长虹营销模式的演变历程与分析

长虹不再和它合作，也有了股市上的这个笑话。 * 5，我觉得长虹应该在97年中期开始转轨的，但是事实是在98年8月 才开始，这个时候派出的一只队伍来充实销售队伍的，我们内部叫 他们为 “麦收队”.长虹就是这个时候开始进行渠道的建设的。 * 6，长虹因为这个方式而成功，也因为这个方式而让自己陷入后来的 困境之中。等到长虹发觉这种方式不大好使的时候，TCL的网络已经 到县城了。不是方法本身的问题，而是方法的应用没有随环境的变 化而及时变化，大概时间差了1年吧。
◼1，长虹主要依赖各地大型批发商进行销售，具体做法是：
长虹
零售商 三级批发商
二级批发 商
一级批发商
* 2，长虹的一般只和大户直接做生意，这些大户一次打款至少都是几 千万上亿。比较有名的如郑百文、上一百、南京交家电、成都光电 等商业巨头。然后他们再和二级、三级批发商做生意。 * 3，长虹在各地的业务经理主要是和他们联系，协助他们出货，做当 地市场策划和控制等工作。最多就到二级、三级批发商，一般很少 再往零售商走，做零售商的工作主要是批发商的事情。 * 4，长虹那个时候的整个市场营销部只有不到1000人，其中包括总部 和各地的财务会计、售后服务、宣传管理等人员，业务经理不到700 人。 * 5，以金融销售（融资销售）为主，这个是长虹的一个创造。长虹利 用金融打通了流通，这个可以说是倪润峰先生对市场的一个创造， 就是现在还仍然有许多的厂家在采用，特别是新品刚要大规模进入 市场的厂家。
撑了长虹近100亿的销售收入，可见这个方式的作用还是巨大的。 * 6，有利于长虹把降价风险减到经销商头上，长虹可以不降低出厂价 格，而加大扣点。反而把价格降低下来了不说，还让一些后来进货 的经销商觉得很高兴，以为是自己争取来的好政策。反正市场上价 格就是一片混乱，谁也不知道是怎么回事。 * 7，利用市场的混乱，重新洗牌，改变格局。一个市场如果太过于稳 定了，就很难有所作为，长虹要把对手抛在后面，就必须制造一些 混乱，让经销商无暇顾及其它品牌，如果不和长虹的业务经理保持 良好的关系，估计一个星期之后你都不知道长虹的政策是什么了， 经销商的经理把主要精力放在长虹上，自然其他品牌就很少注意 了，所以长虹利用这个方式达到97年的35％的市场占有率。 * 当然还有其他一些优处就不再一一述及了。 * 弊处： * 1、长虹和销售终端离得太远，基本没有什么联系，长虹的业务员和 他们没有什么感情可言，而真正的市场在他们手里，这样非常不利 于细化营销的开展。这给98年TCL反攻长虹留下了一个最大的机会和 缺口，这也就是长虹这种模式最大的缺陷。 * 2、长虹产品的价格一片混乱，一级、二级经销商可以有利润，但是 三级经销商和终端就没有什么利润了。卖一台TCL或者康佳可能要卖 4台长虹赚的钱是一样的，那这样的话，他们就会对消费者一个劲的 推销其它品牌，这对长虹产品是很不利的，相当于慢性自杀。 * 3、随着经济市场化的进一步深化，小型终端越来越多，个体户越来 越多，以前大户控制终端的情况就会消弱，于是长虹产品受到来自 小型终端的拼命抵制。长虹和小型终端的矛盾越来越突出，最终会 导致大户的渠道不流畅，影响大户的积极性。 * 4、像长虹这种厂家，即使能通过利益打通流通过程，满足他们大
运工”。就是说所有的商家都成为长虹的搬运工了。 * 6、不利于培养自己的销售渠道和销售队伍。长虹所有的业务经理 都不去细心经营市场，开发市场，这个太苦太累了。而是每天想的 是怎么多收承兑汇票，自己的地区的经销商吃饱了，就去找其他地 区的来，给更优惠政策，把货串到别的地方去。于是经常有江苏的 二级批发商到北京、河北、四川去拉货回来比在南京进货还要便 宜。也就经常有江苏、上海的一级批发大户直接和成都分公司做生 意，而不和当地分公司做生意。都是各分公司业务到处拉客户拉成 的。结果长虹的业务经理全是“跳楼”专家 。 * 由于和异地的客户客户做生意，极容易收到假汇票，造成烂帐。长 虹在96年估计在这个上的损失是很大的，大概有3000万吧，不过和 利润比起来，就无所谓了。 * 国家在98年后开始进行控制承兑汇票的发行，提高承兑保证比率， 降低其中的利率，这给长虹这种营销模式一个最致命的打击。对大 户的吸引力一下就失去了，大户只好转过来找长虹要政策。长虹也 无奈的把利润分给经销商，用倪润峰自己的话来说：“长虹是在用 自己的骨头熬自己的油”。 * 总结：1，长虹在初期销售量不大的情况下，采用这种方法是正确 的，而且是必要的，这样有利于长虹更快的发展，也和长虹的实际 情况是吻合的； * 2，长虹在97年就应该提前开始铺设自己的渠道，进行市场建 设。细化市场、建立渠道、开始让业务员和终端直接联系的。 * 3，销售量起来之后就要注意市场控制了。“没有串货的市场是 不红火的市场，串货严重的市场是有问题的市场。”而长虹恰恰是 串货最为严重的市场。
第二阶段 大户代理和自建网络共存制（98年8月 －99年4月）
* 一、TCL的反攻长虹战略
* 1、到97年为止，TCL在彩电行业排名第三，但是其上升速度奇 快、潜力无穷。97年后，长虹占领35％的市场份额，号称要拿到 50％的份额，给TCL带来巨大的威胁。国外品牌多年来一直在 12％的水平，那就意味着只能在38％的生存空间。TCL必须找到 长虹的弱点，尽快的对长虹发动攻击，抑制长虹的增长势头。 * 2、长虹的缺陷在于：长虹的这种方式是有缺陷的，它没有真正地 进入消费领域，他是通过高端甩货给经销商，一级一级甩，这个 过程TCL是有机会的。机会在哪儿？就是要改变销售方式，降低销 售中心，砍掉大户，直插终端。如果在终端TCL卖出去一台，等于 阻塞长虹进入流通领域一台。这阻塞的不是长虹厂子里的电视 机，而是长虹在经销商手里的电视机。等阻塞完了，长虹还不知 道，这是最关键的。等长虹醒过来的时候，格局已经变了。
案例3：长虹营销模式的演变历程与分 析
第一部分 长虹的营销模式分析 长虹的营销战略大致可以分为三个阶段：
* 第一阶段：大户代理制（98年8月以前） * 第二阶段：自建网络和大户代理共存制（98年8 月－99年4月） * 第三阶段：终端渠道分销制（99年4月以后） 第一阶段 大户代理制（98年8月以前）
* （6）长虹利用这种方式带动了整个市场的需求量，1996年他创造了 440万台彩电的销量，出现了破天荒的纪录。1997年长虹利用这种方 式，创造了660万台的产销量。同期，TCL只销了134万台，康佳不 超过200万。
大户代理制的利弊分析
* 利：
* 1，经济学的基本规则是你的厂要么靠近原材料基地、要么靠近市 场。可是绵阳离成都有上百公里的路，所谓蜀道难、难于上青天。 这种情况下，长虹要从珠江三角洲千里迢迢地把物料运到绵阳，或 者把北京、咸阳这些彩色管运到绵阳，组装后再千里迢迢运往全国 去销售。所以长虹彩电能否快速地进入流通领域，一开始就存在着 障碍。 * 2，怎样打通流通是长虹面临的最大问题。但是，长虹不可能一夜之 间建立起流通渠道。只有随着产品的慢慢普及，销售量的增加之后 才可能建立起相应的渠道来，不然的话，销售费用就太大而且未必 见效。 * 3，只和大型批发商合作，有利于把最优惠的政策给他们，然后和大 经销商组成一个统一体，拴成一条线，最后让经销商为你卖货。而 且有利于把大经销商的资金收过来，防止它向竞争对手打款。这样 可以有效地和竞争对手竞争。 * 4，加速长虹产品的流通速度。经销商一旦货压在手里，一定会用最 快的速度来出货，哪怕是不赚钱或者略亏，只要能够保证现金回笼 就行（利用时间差做其他生意）。这样，一级压一级，货很快就到 了终端和消费者手里。只要到了终端，就大部分到了消费者手里。 做渠道销售的有句行话：“商家是厂家的上帝，消费者是商家的上 帝”。这里的商家一般指终端，其实在长虹的这个销售体系中，一 级、二级批发商在一定程度上都充当了厂家的作用，或者说是长虹 的一个延伸。（所以市场始终不是厂家的，而是终端的，这个很重 要，给长虹留下了一个很大的隐患在里面。） * 5，减少了长虹的销售费用。长虹在这个时候整个销售人员（包括业 务、会计、维修等在内）不过1000人左右，业务最多有700人，却支
规模生产过程的要求，但由于缺乏对这些大大小小投机商的绝对支 配力，而这些经销商又不是统一的商业资本，而是一个个利益小主 体，你想通过他们打天下，等于像孙中山利用一批军阀打天下一 样，是没有价值的。所以倪润峰只对了一半，另外一半不对，他应 该建立自己的一支新军，来掌控中国流通。 * 5、最终所有的商家没有利润的情况下，开始抱怨长虹，就连大户 也不例外。这个时期有一句名言：“辛辛苦苦活雷锋，红太阳下搬
* 下面主要就融资销售来做一个详细的介绍
长虹融资销售的方法
* （1）利用银行承兑汇报为工具，这样就可以利用金融市场这个杠杆 了； * （2）比如长虹把10个亿彩电卖给郑百文，郑百文把银行承兑给长 虹，（这个时候郑百文只向银行交大概不到20％的保证金就可以拿 到100%的承兑汇票了），半年后郑百文把钱还银行，银行再把钱给 长虹。按照当时的利率，就可以产生9个点的扣率，如果是1年承兑 的话，可以产生18个点的扣率。这个对经商商来讲，给经销商的扣 点远远超过康佳等品牌，其诱惑实在太大了。 * （3）因此吸引了很多大经销商经销长虹的产品，而当时的流通渠道 和终端主要掌握在大经销商手里。商业企业把他们的产品以较低的 价格套进，以更低的价格甩出去。这一甩不是十元二十元，而是几 十个亿。整个商品交易过程中，商家是不赚钱的，他真正赚钱的是 这几十个亿的现金流。他可以延迟45天以上把钱支付给供应商，可 以很早就要求他的下家把货款打回来。他足以用45天甚至半年时间 拿着这个钱干什么都可以，因此很多企业都是做现金流的。产品基 本上都是平进平出。 * （4）长虹出厂价和他的结算价在绵阳是倒挂的，就是出厂价贵，然 后结算价便宜。他利用这个扣点打通流通，掌握一批大型经销商。 * 然后对他们说：“如果我给你十四个扣点，你们一次下单多少钱？”所 有人挡不住诱惑，因为所有的彩电生产商最高只能给到11个扣点。 这次下单一个亿。这批客户走了，他又找到第二批客户，对他们 说：“假如我给你18个扣点，你们一次下单多少钱？”利用这种方式， 他一批批地将扣点放下去，一直放到25个扣点，全部放完。 * （5）这个市场开始热闹了。因为，第一批经销商不知道还有比他拿 到扣点更高的人。于是，他想慢慢卖。但是长虹不让你慢慢卖，长 虹先找到几个经销商，告诉他们底价，结果把量放下去。价格开始 往下走，于是经销商们彼此都较着劲，降价。假如哪天价格不往下 走了，长虹再找到一家经销商，再放量，或者原来就有的经销商， 再给他让利，让他冲量，冲起来以后，价格再往下走。整个彩电市 场都疯了，就像股市出现了熊市一样，谁都想抛货。
* 3、TCL从1998年初砍掉了一批商、二批商，搞店中店和专卖店， 在县级市场上寻找核心网络经销商。到1998年底建成一万个控制的 售点，一万个售点只要一天卖一台，一年365天，能卖365万台。 整个1998年TCL的销售收入增长了98%，销量增长了110%，根据 推算，同期在长虹手里和经销商手里的库存应该是400－500万 台，长虹的现金流量处于严重缺血状态。 * 4、TCL要和长虹打一场变款式、变产量、变价格的速度战，以速
* 4，商场上没有永远的朋友。当外部的交易成本大于内部管理，那应 该将外部交易关系转化为内部管理。当内部管理成本大于外部交 易，那应该把内部管理转化成外部交易。而长虹现在的外部交易成 本太大的时候，就应该马上开始自己动手建立渠道，从而转化为内 部管理了。可惜，长虹晚了一年的时间。也许是倪和一些大经销商 感情太深的原因吧。很多的经销商都是长虹一手扶植起来的，最典 型的就是郑百文，由于和长虹的合作，有了股市上的郑百文；由于
度取胜。而长虹在98年8月过后由于垄断显像管，而疲于变款，在 款式上改变太慢，给TCL留下了大量的空间，以致后患无穷。
* 二、长虹的对策
1、鉴于对手的强烈反击，库存压力的加大，又由于长虹和大户之间 的错杂复杂的关系，再加上当时长虹销售队伍的人数限制wk.baidu.com长虹开始 走出自建网络的第一步。在这之前，不是说长虹没有建立自己的网 络，但是和长虹当时的销售量来说，显得就不成比例了。长虹在四川 等地的网络建设基本还可以，但是放眼全国来说，就显得少了。