课题人员排序变更流程图
课题研究步骤和方法 图9—3次数分布条形图如图9—3
（1）实验教师：主要实施者，专心搞研 究。 别人能做的你不要去做。
必须坚持把实验做到自己完全满意为止。
（2）组长：承担课题实验研究的规划、 计划、过程和组织落实，大型活动的安排、 通知，记录整个实验过程，协调整个实验 相关连的关系，承上启下，出主意，想办 法，给校长当好参谋。
※ 学会学习的知识是最有用的知识。
培训学习：不同的人有不同的收获。
2、当一个快乐的课题实验教师：豁达、 开朗、明白、有爱心（树立一个观念：学 生永远不欠你什么，你永远欠学生的，应 该愉快地、无私地、全心全意为学生服 务），不要总是埋怨，应该去适应、去改 变。
※ 埋怨是没有收获的。
3、当一个会工作的实验教师 ①高效率工作：工作“清闲”，只有清 闲你才有时间学习。
见表9--6
（0，3.841] （3.8416.635] （6.635，+∞]
＞0.05
＜0.05
＜0.01
无显著差异 显著差异 非常显著差异
※ 测验：知识、能力的掌握情况。 知识、能力的检测通过考试进行。
七、实验成果
1、教案（教学设计）：实验课的所有教案编成 教案集，观摩课（优质课）单独装袋存放。
x 2 值在正实数范围内变化，x 2 值越大，实验组与
对照组的差异越显著。
当0＜ x 2 ≤3.841时，无显著差异； 当.3.841＜ x 2≤6.635时，有显著差异； 当 x 2＞6.635时，有非常显著差异。
2、分析
① P值（概率）的意义Z、t、的对照表
P = 1 （必然事件）； P = 0 （不可能事件）
设计变更流程图
设计变更流程图设计变更流程图设计变更是指在设计实施过程中，由于客户需求变更、设计方案优化、技术难题等多种原因导致设计方案进行修改的过程。
为了确保设计变更的有效性和规范性，需要建立一套科学合理的设计变更流程。
下面是一个设计变更流程图的示例，以便更好地组织和管理设计变更过程。
第一步：变更申请设计变更流程的第一步是变更申请。
当设计团队确认需要进行设计变更时，他们将向项目经理提出变更申请。
变更申请应包含变更的原因、目的和预估的影响等信息。
第二步：变更评估项目经理在收到变更申请后，将组织相关人员进行变更评估。
评估的目的是确定变更的可行性和对项目的影响。
评估结果将作为决策变更是否需要进一步实施的基础。
第三步：变更决策在变更评估完成后，项目经理将根据评估结果做出变更决策。
如果变更被认为对项目有积极的影响，项目经理将批准变更，并制定变更实施计划。
如果变更被认为对项目有负面影响或不可行，项目经理将拒绝变更并提供相应的解释。
第四步：变更实施在变更决策通过后，设计团队将开始执行变更实施计划。
变更实施计划应包括详细的任务分配、进度计划、资源需求等信息。
设计团队将按照计划进行设计修改，并及时记录和更新变更的过程和结果。
第五步：变更验证当设计团队完成设计变更后，需要进行变更验证。
变更验证的目的是确保变更达到预期效果，并且没有引入新的问题。
设计团队将对变更进行系统测试、用户反馈等验证方法，以确保变更的稳定性和有效性。
第六步：变更审批在变更验证完成后，需要进行变更审批。
再次审查和评估变更的结果。
如果变更通过审批，项目经理将签署变更批准文件，并将变更反馈给客户。
如果变更被认为不可行或不满足设计要求，将重新进行变更决策和实施。
第七步：变更记录和总结设计变更流程的最后一步是变更记录和总结。
设计团队将对变更过程进行记录和总结。
记录的内容应包括变更的起因、过程、结果和教训等。
总结的目的是提供对后续项目的参考和借鉴。
设计变更流程图是一个动态的流程控制图，通过对设计变更流程的规范化和标准化，可以确保设计变更的有效性和规范性，提高设计工作的质量和效率。
科研课题研究一般流程图文稿
科研课题研究一般流程集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）科研课题研究一般流程一、课题的申报与立项1、选题。
2、撰写实施方案、实验方案等。
制定总、分研究方案1）课题研究的背景与意义学生中存在的问题（用调查研究中获得的材料）；该问题国内外的研究状况（用查阅文献中获得的材料）；课题研究的理论意义与实践意义。
2）课题界定、研究目的与假说课题界定: 对课题中关键词的解说，限定本项研究的范围。
研究的目的: 重点是学生的变化与发展，解决问题的经验与规律。
研究的假说: 用准确而简要的陈述句文字表述，可用“如果……就会……”的句式表达，“如果”后写拟投入的教育行动，“就会”后写学生身上的变化与发展。
理论假设、自变量、因变量。
3）研究的理论基础与原则研究的理论基础：指导本项研究最重要的理论观点，并做简要的阐述；研究的原则：指出本项研究要遵循的几个原则。
（如：个性化原则、主体性原则、激励性原则、学用结合原则、开放性原则、理论联系实际的原则等等）4）研究的内容与方法研究的内容：可列出二、三项，或分解出两三个子课题，注意要少而精，不宜过多。
研究方法：常用的有行动研究法、调查法、个案研究法、实验法、叙事研究法等。
5）预期成果可包含《研究报告》，经验总结与论文若干篇（篇目可以具体化），以及校本教材、调研工具、活动纪实、教育案例、学生作品等文字音像资料等。
6）组织与管理课题组组长、成员和聘请的顾问的名单，他们的职务及在课题研究中的任务；建立必要的学习制度，研究活动制度、工作检查制度，规定成果收集和资料保管的方法，以及研究经费的来源及使用等。
3、填写申报表。
4、上级教育科研规划领导小组审批，并下发立项通知书。
二、课题的开题1、撰写课题研究开题报告。
（封面）编号：课题————————————开?题?报?告课题名称：承担单位：单位负责人：课题负责人：起止年限：编制日期：年月日（内容）课题参加人:一、课题的目的、意义及应用价值（说明开题的重要性、必要性和迫切性）二、国内外本课题研究的现状及发展趋向：三、开展课题研究的指导思想：四、课题的总体目标及分阶段目标（各分阶段指标、最终成果指标、与现阶段指标对比的效果）：五、主要研究内容、进度安排（分年度、分阶段的计划及要求）及研究实验的步骤和规模：六、准备工作情况及目前具备的条件（包括情报资料、设备条件、领导和实验人员条件及其他条件）：七、经费概算及概算依据：八、方案论证：1、论证方案的先进性。
人员流动标准操作流程程序SOP
人员流动标准操作流程程序SOP一、人员流动流程（一）、人力资源工作流程图（总图）说明：本流程图简要说明了公司人力资源管理工作的主要内容。
（二）、员工流动流程图说明：本图说明了一名员工从招聘进入公司直到正常【退休】、非正常【辞职、辞退等】离开公司的简要流程，并简要说明了在此过程中可能发生的人事变动事宜。
（三）、员工岗位调动流程图【平调、晋级、降级】说明：1.岗位调整的原则为有利于公司生产、经营管理工作的进行，并会尽量尊重个人意愿。
个人意愿与公司安排有矛盾时，应服从公司安排。
2.本流程需使用表格：《员工岗位（薪资）变动申报表》3.员工晋升职务时需提交述职报告及相关证明材料，并需按照公司晋升的制度流程进行。
说明：（1）特殊薪资调整需符合公司薪酬制度；（2）员工特殊加薪时需提交述职报告及相关证明材料。
（工作业绩、能力证明、领导评估、奖惩记录等）（五）、员工解聘操作流程图说明：1.本流程适用条件：员工因过失、不能胜任工作被公司辞退时；2.本流程可能使用到表格《员工解聘申请书》、《劳动关系解除通知书》、《劳动关系解除确认书》（离职证明）等。
3.中层以上管理人员及核心员工的解聘还需经过总经理签字审批；4.为确保操作顺利、交接清晰，解聘事宜确定后要在第一时间派专人和被解聘者交接，第一时间公告并通知财务部。
（六）、员工辞职流程图说明：1．离职员工需提前一个月至人力资源部领取并提交《员工辞职申请书》（试用期提前三天）；2．对未按规定程序办理清楚离职手续者，财务部门不予进行工资结算；3．掌握公司重大经营、技术商务机密者，公司将安排离职审计，并有权依据审计情况另行酌情处理。
文件修订记录：。
科研处课题组成员调整变更格式
课题组更换成员申请书
更后原项目组成员不在新名单内时请注明“0”。
填写须知
1.本表格填写完成后，A4纸打印表格，此页无需打印。
2.厅级重点课题成员组人数控制在8人以内，一般、规划、青年（含辅导员）、思政课课
题组成员人数控制在5人以内，自筹课题成员组人数控制在3人以内。
课题立项后，不能随意变更课题组成员。
因升学、病休，以及意外事件等不能继续参与本课题的成员，才能向科研管理处提出申请退出或更换成员。
3.在课题中期报告前退出的成员，以及经项目组全体成员和主持人认为没有良好的完成项
目所负责的工作的成员，不能将该课题写入今后任何的申报材料。
4.课题负责人需要认真履行自己的职责，团结项目组成员。
5.填表说明：
1)“课题名称”：请填写完整的课题名称；
2)“项目编号”请填写正式公布在校园网上的课题编号；
3)“原负责人”课题申请书上的负责人；
4)“项目组成员变更签名表”指更换后的新组员一致同意的说明，并需要每一个组
员手写签名确认；
5)“项目负责人（签章）”需项目负责人手写签名确认；
6)分管领导和科技处同意后，将根据该申请对课题进行监督和管理。
贵州广播电视大学（贵州职业技术学院）
科研处
2016年11月3日。
变更管理流程说明
1变更目标变更管理确保标准方法和过程可以得到使用，对服务质量产生最小的影响，并得到快速实施，确保所有变更都进行了有效跟踪。
从而能够有效的提供IT服务，减少变更对IT服务质量的不利影响。
2组织人员2.1变更管理员负责对变更请求进行过滤和分类，对变更进行管理，并负责变更实施过程中的筹划和协调工作。
在嘉定项目中，变更管理员（经理）是由客户相关人员来担当的。
2.2变更顾问委员会变更委员会定期开会，评估变更，对变更进行排序，拟定相应的计划。
正常情况下只有重要的变更才会交由变更委员会进行处理。
变更委员会的组成如下：●变更管理员（经理）●服务级别管理员（经理）●服务台经理●应用开发代表●供应商代表委员会成员不限于以上人员。
2.3紧急变更委员会紧急变更委员会隶属于变更委员会，其成员由变更委员会中的部分成员组成，负责紧急变更的会商处理工作，以便作出快速决定。
配置管理流程提供配置项信息并监控配置项的状态紧急程序回滚计划3 变更流程3.1变更管理总流程变更请 求记录批准或拒绝 变更请求接受 分类（类别/优先级）拒绝终止是否紧急否 规划 （影响和资源）协调构建 测试 实施是是否正 常运行是评估并终止图 3.1-1 变更管理总流程图否3.2正常变更流程变更管理员变更管理员变更管理流程说明变更管理员变更请求请求过滤变更分类确定变更级别重大重要次要变更管理员提交变更请求至高级委员会成员高级管理层从业务或财务角度接受或拒绝变更关闭变更管理员变更回顾变更管理员提交变更请求至变更委员会成员变更委员会从技术、业务或财务角度接受或拒绝变更变更管理员测试变更变更管理员提交接受变更和实施的报告给变更委员会成员变更执行小组构建、测试计划和回滚计划测试人员测试变更图 3.2-1正常变更流程图3.3紧急变更流程变更管理员变更管理员变更管理员变更请求变更管理员变更实施变更管理员变更信息及时更新请求过滤测试人员紧急测试变更管理员变更回顾变更分类并初始化级别变更执行小组紧急构建、测试计划和回滚计划关闭通知变更委员会召开紧急变更会议(紧急)变更委员会快速评估影响和优先级图 3.3-1紧急变更流程图4变更管理活动4.1记录4.2记录要点首先变更请求都必须记录下来，包含以下要点：●变更请求标识码；●相关联的问题/已知错误；●相关配置项描述；●需要变更的配置项的最新版本配置信息；●提交变更请求的人员姓名、地点、提交时间和电话；●变更时间要求或限制；4.2.1变更分类变更请求分类如下：●标准变更已经得到全面的定义和神品，属于日常变更，不需要变更管理流程进行单独评估（注意：不是所有的服务请求都是变更）。
教研活动流程图
教研活动流程图本页仅作为文档页封面，使用时可以删除
This document is for reference only-rar21year.March
教研活动流程
教研组长接到活动通知
1、
2、传达室门外黑板上写出活动名称及地点，并和传达室交代清楚。
（A4纸打印张贴也可）
3、会场安排：包括桌椅摆放、会场卫生、电子设备调试（笔记本找
李秋峰拿）、领导参加要提前找仇老师拿笔本
4、接待服务：打水、茶叶（提前一天找李秋峰）、引导、分发会议
材料导学案等，活动中为参会教研员等领导倒水。
5、照相、信息发送，（校园网，发李秋峰报区教育信息网，ftp档案
留存）。
6、活动总结，总结本次活动得失，包括安排流程、会议进行情况、
教师参与情况以及专业提升，并提出具体建议或整改措施。
7.
检查任务落实情况资料收集并上交（包括会议照片、信息、总结及教师个人学习体会。
）
ftp登陆方法
1、双击我的电脑
2、在地址栏输入
3、用户名输入tc，密输入tctc。
科研处课题组成员调整变更规定
课题负责人及课题组成员变更的有关规定课题组成员的构成是衡量课题组综合研究实力、能否顺利完成课题研究任务和能否产出高质量研究成果的重要指标。
课题组成员应满足以下条件：（1）学历高、职称高；（2）在某一问题上有研究、有影响；（3）结构合理（学科结构；知识结构；部门结构；理论工作者；决策工作者；实践工作者）。
最近几年，为了加强立项课题的过程管理，使课题研究更加规范化、科学化，特制定本规定。
一、课题组负责人变更的规定课题一经立项，课题负责人就应该保持稳定，不得随意变更。
须满足下列条件之一，以书面形式及时向科研处提出变更申请（格式参见附件1《课题负责人变更申请》），并附上放弃主持课题的申明及证明（或复印件）。
经科研处、分管领导和上级管理部门同意，公示通过后，变更方有效。
1.课题负责人调离本校，且不带走课题的，须在课题立项通知书发出后一个月内向科研处提出变更申请，由课题组推选一人担任负责人或由科研处根据需要指定课题负责人。
2.课题立项后，课题负责人遭遇严重疾病或意外事故等不可抗拒原因，造成无法胜任课题负责人工作，须及时向科研处提出放弃主持该课题的申请，由课题组推选一人担任负责人或由科研处根据需要指定课题负责人。
二、课题组成员变更规定课题一经立项，课题组成员就应该保持稳定，不得随意变更。
须满足下列条件之一，以书面形式及时向科研处提出变更申请，（格式参见附件2《课题组更换成员申请书》），并附上课题组成员放弃主持课题的申明及证明（或复印件）。
经科研处、分管领导和上级管理部门同意，公示通过后，变更方有效。
1.课题立项后，课题组某个成员调离本校，须取得该成员放弃课题的亲笔申明，并经课题组其他成员共同商量后方可更换成员。
2.课题立项后，课题某成员遭遇严重疾病或意外事故等不可抗拒原因，造成无法胜任课题研究工作，课题组须取得该成员放弃参与该课题的亲笔申明，课题组方可更换成员。
3.课题立项后，课题组感觉人手不够，需要增加课题组成员（厅级重点课题成员人数控制在8人以内（以公开发表论文结题的控制在5人以内），一般、规划、青年（含辅导员）、思政课课题成员人数控制在5人以内（以公开发表论文结题的控制在3人以内），自筹课题成员人数控制在3人以内），须取得课题组所有成员同意，方可添加成员。
关于课题名称及课题组成员变更说明
关于课题名称及课题组成员变更说明
在小学美术教学中，共有四个学习领域。
分别为造型·表现、设计·应用、欣赏·评述、综合·探究。
在课题研究过程中我们发现造型·表现和欣赏·评述这两个教学领域更适合使用多媒体教学手段。
它可以使学生更好的认识美、发现美、欣赏美、创造美。
基于以上原因，我们把原题《多媒体教学手段在小学美术教学中的应用研究》更改为《多媒体教学手段在小学美术造型·表现、欣赏·评述教学领域中的应用研究》。
以使课题研究方向更具方向性、科学性、实效性、针对性。
本课题在实验期间，实验指导教师****，实验教师****由于工作变动，终止了实验。
同时根据实验需要于2013年3月增加了实验指导教师****、****，实验教师****继续参与实验工作。
特此说明！
****课题组
2013年7月。
课题组成员变更与分工情况
3
动探求知识，解决问题，获取能力，提升情意，发挥潜质，实现主体性充分和谐 发展的教学形式。其核心是学生经由“活动”特别是外显性活动，在“活化”的 教学流水线中，实现知识技能领域和发展性领域的和谐发展，从而成为数学学习 的主人。 数学教学活动化： 数学教学活动化：概括地说主要是指以在数学过程中构建具有教育性、创造 性、实践性、操作性的学生主体活动为主要形式，以鼓励学生主动参与、主动探 索、主动思考、主动实践为基础特征，以实现多方面综合发展为核心，以促进学 生整体素质全面提高为目的的一种新型教学。 策略： 策略：“策略”一词在新华字典中的解释为：根据形势发展而制定的行为方 针和斗争方式。本课题中的“策略”就是根据教材因素和学生实际而采用的艺术 手段和方式方法。就是为创设学生主体活动的情境，激发、引导学生积极主动地 参与学习，自由地获取知识而运用的艺术手段及方式方法。 二、研究目标 研究目标： 目标 本课题的研究旨在改变过于强调接受学习死记硬背、机械训练的现象，倡 导学生主动参与、乐于探索、勤于动手，培养学生搜集和处理信息的能力，获取 新知识的能力，分析和解决问题的能力以及交流与合作的能力。实现教育教学行 为的创新，构建数学学科新的教学模式，开发学生内在的潜能和创造性，注重学 生独立人格的形成，以促进学生认知、情感、个性等整体素质的发展和提高。要 想达到新课程标准，必须转变现有学习方式，而“活动化数学课堂教学”就是较 好的途径，通过开展本课题的研究，制定具体目标如下： （1）根据学生已有的数学知识和生活经验，对教材所呈现的内容作适当的 调整组合，使之更具有一定的科学性、趣味性、思考性、可活动性。 （2）明确小学“数学活动化教学”的结构，探索出具有较强操作性的“数 学活动化课堂教学”的一般模式。 （3）学生能力的培养：在学生亲自实践的活动中，充分发挥学生的主体性、 独立性和创造性，发展学生的思考能力、活动能力、合作能力、创造能力等。 三、课题研究的内容： 课题研究的内容： （一）数学“课堂教学活动化”学习内容的研究 由于种种原因，原来学科课程的统一教材的生硬面孔和教学过程的单一模
人员招聘、录用、岗位调整流程图
人事行政部 根据用人部门要求筛选应聘人员简历
无
人事行政部 人事行政部通知符合需求岗位要求的人员来司面试
人事行政部 1、请应聘者填写“信息登记表” 用人部门 2、面试人填写“面试评价表”
3、告知应聘者等待录用通知
1、入职者填写“钉钉入职登记”
人事行政部
2、入职者提供相关证件，行政部保留复印件 3、向入职者讲解员工入职前培训须知及出人填写钉钉调岗申请
无
N
驳回申请
评审
相关部门 相关领导评审调岗申请
无
Y
调动前交接
相关部门 员工调动前需做好交接工作
无
新岗位报到
相关部门 调动员工按时到新岗位报到
无
流程
N
人员需求
申请
N
驳回申请
审核
Y
发出招聘通告
N
放弃
筛选简历
Y
通知面试
N
放弃
面试
Y
录用
调岗、辞
试用期
Y
转正
责任部门
人员招聘、录用流程
相关说明
用人部门 需求部门钉钉填写“招聘申请表”
相关文件或表单 无
用人部门 部门经理对人员需求表进行审核
无
人事行政部 人事行政部收到核准后的人员需求申请表发出招聘通告
无
4、给入职者发放考勤卡，并将其带至用人部门开始试用期
用人部门
1、新员工及用人部门试用期表现填写转正考核表 2、考核未通过员工调岗试用、延长试用期或淘汰
无 信息登记表 面试评价表
无
员工转正申请评估表
用人部门 试用期员工钉钉申请转正，走转正流程，人事行政部收到核准 总经办 后调整薪资并备案
无
人员调岗流程
全套人力资源流程图（PPT精品）
全套人力资源流程图（PPT精品）预算外人员编制--新部门（岗位）的增加流程图预算外人员编制--原岗位任职人员的增加流程图入职流程图临时聘用人员流程图新员工转正流程图人员变动流程图人员变动—平级调动流程人员变动—晋升流程人员变动—降级流程员工辞职流程图员工人力资源部/总经理各部门财务部提出提前解除劳动合同申请人力资源部经理签批通知员工办理离职手续部门经理及时与员工面谈,寻求解决方案更新员工信息档案库是否有解决方案解决方案是否被接受是否否是员工辞职申请表将员工辞职申请表提交人力资源部员工辞职申请表根据协商解决方案安排员工工作或生活，并取消辞职申请根据员工各类协议计算收支金额收取辞职员工违约金，支付补偿金和结清其他未清项目，并在离职会签单签字各部门拟定员工工作及物品移交清单员工办理工作交接，和办理离职会签手续工作及物品移交清单员工辞职申请表根据职务级别确定是否需总经理签字总经理审核部门经理及以上级别员工辞职申请表是否人事主管审批后交人力资源部经理签批通知财务向员工收取违约金支付补偿金和结清其他未清项目是否需要竞业协议是否与员工签协议与员工面谈，了解辞职原因审核员工离职会签单，出具解除劳动关系证明通知相关部门员工辞职申请表存档存档员工离职会签单解除(终止)劳动合同证明书员工离职会签单员工信息档案库C-11-04-002员工解聘流程图人力资源部/总经理各部门员工财务部更新员工信息档案库并存档是否符合劳动法及公司相关规定是员工信息档案库填写劳动合同终止通知书解除（终止）劳动合同通知书解除（终止）劳动合同通知书否部门经理提出解除员工劳动合同的申请人力资源部查询劳动法及公司相关规定，如必要向公司法律顾问咨询支付员工补偿金拟定员工工作及物品移交清单员工离职会签单工作及物品移交清单根据与员工签定的各项协议计算经济补偿金人事主管审批后交人力资源部经理审批通知财务向员工支付补偿金是否需要竞业协议签竞业协议是否存档解除（终止）劳动合同通知书员工办理工作及物品交接工作及物品移交清单到财务部领取补偿金AA解除员工劳动合同申请表人事主管审核后人力资源部经理审核并签署意见解除劳动合同申请表是否同意分管副总经理审批否结束是提交总经理签字确认反馈各部门递交总经理签批是否同意否是审核员工离职会签单，出具解除劳动关系证明员工离职会签单解除(终止)劳动合同证明书C-11-04-003培训课程清单培训中心相关部门9月下旬下发关于编制下一年度培训需求计划的通知部门经理审批综合管理员编制培训需求计划是否批准依据培训中心培训课程清单拟定预算员工职业生涯发展计划部门业务发展计划人力资源部否是培训需求计划表通知培训需求计划流程图C-11-05-001按批示调整培训需求计划表编制培训课程实施计划培训中心主任审批是否通过公布培训实施计划修订培训实施计划存档是否培训实施计划培训管理员收集汇总培训需求计划是否满足需求培训中心主任结合年度培训费用预算，审核各部门培训需求为培训需求填列价格后重新下发各部门是否年度经营目标与部门经理进行沟通确认抄送一份给人力资源部经理提交主管副总经理人力资源规划流程每季末编制培训实施情况季报表培训实施情况季报表是否自主开发培训开发流程制订课程开发计划人力资源部培训中心将培训要求与培训中心课程设计能力进行对比查询培训供应商信息培训供应商信息库人力资源部经理与各部门协调是是否否培训需求分析，确定培训目标及具体培训要求课程开发计划表是否可以委托培训培训需求分析流程图C-11-05-002确定新添加课程的价格委托培训管理流程补充培训课程清单培训课程清单人力资源部经理审批签字年度培训实施计划人力资源规划调整申请人力资源规划执行流程每季度下发一次培训课程清单给各部门培训管理流程图培训中心下发开班通知整理名单，核对上报人数与计划人数是否一致学员报到发放教材及学习用品安排调整学员工作上报名单学员名单准备教学及学员学习用品编制学时计划通知有关教师备课并上交教学计划安排座位建立班委与班委交待日常管理事项收集教学管理信息将教学信息反馈给有关教师并指导改进是否需要考试是否相关部门培训实施计划开班通知单发放听课通知听课通知单通知相关人员学员确认是否参加培训填写培训请假单培训请假单组织培训考试及阅卷更新员工信息档案员工信息档案库综合考评是否确定参加培训人员名单，通知人力资源部和培训中心培训考核记录表需要颁证的组织颁证工作编制费用结算表培训费用结算表培训中心主任审核是否通过修改是否收集学员工作情况及部门意见下发培训信息反馈调查表填写培训信息反馈调查表培训信息反馈调查表汇总讨论并制定改进方案教学人员改进教学工作培训改进方案相关部门确认培训费用C-11-05-004收集培训信息反馈调查表，并交培训中心受训学员信息跟踪调查表部门经理审批请假单付款管理流程绮妆美业人力资源管理流程图人力资源规划流程图总经理/董事会人力资源部各部门人力资源现状汇总表盘点人力资源现状，统计下一年度退休人员情况根据部门业务发展要求和员工职业生涯设计编制培训计划培训需求计划总经理签发会议纪要会议纪要人事信息档案管理员汇总各部门计划下发会议纪要现状汇总表和退休人员情况表人力资源部经理编制公司人力资源规划人力资源规划初稿(人员需求、调整、培训、薪酬福利计划)人力资源规划文件总经理审阅下发人力资源规划文件会议纪要董事会讨论通过组织各部门召开下一年度人力资源规划编制专题会薪资管理员根据薪资福利方案制定薪酬福利计划编制人员需求和调整计划退休人员清单人员需求计划是否通过是否人员晋升计划人员调整计划人员需求计划人员晋升计划人员调整计划培训需求计划董事会分析上年度公司经营情况和本年经营目标，收集人才市场薪资福利信息，讨论形成薪资福利方案公司战略培训需求计划流程分管副总经理审批是否通过是否人力资源现状汇总表退休人员清单会议纪要部门经理召集本部门人员商讨下一年度人员需求和培训需求是否通过人力资源部经理进行必要的部门间协调直至达成一致是否人力资源规划的执行流程预算的编制流程听取各部门对本年人力资源规划的反馈，并估计人员流动率下一年度人力资源部门经营目标值C-1 1-01-001工资调整流程培训需求计划流程人力资源规划的执行流程图各部门人力资源部招聘管理员和培训中心主任定期查看人力资源规划的执行情况每月5日前通知各部门确认下两个月人力资源规划部门经理核实部门的实际需求与人力资源规划是否有差异部门经理提出调整申请将确认信息反馈人力资源部人力资源规划调整申请否是分管副总经理审核该项申请的必要性是否批准否是将调整申请递交人力资源部人力资源规划流程招聘管理员和培训中心主任负责收集和汇总反馈信息C-11-01-002是否在规定期限内收到反馈信息人力资源规划调整申请按原定人力资源规划执行人力资源部经理对申请进行初步审核，并在申请部门间协调下发实施是否批准申请反馈申请部门是否是否资金计划管理流程总经理审批是否批准申请是否人力资源经理总经理提出新业务规划审批部门经理审批招聘专员薪酬专员人力资源部新增部门需求新增岗位需求完成部门（岗位）新增后的相应工作审批完成岗位定级工作确定岗位职责/任职资格制定具体招聘计划执行审批业务量的增加情况（数据）新业务部门（岗位）增加的需求新部门（岗位）的定位、职责、级别等部门主管副总审核该部门（岗位）的职责设计部门内部的岗位分布、岗位名称、大致级别、职责定位、岗位协作关系调整部门（岗位）的总体人员预算计划人力资源经理总经理部门经理审核招聘专员主管副总人力资源部对人员增加计划提出建议执行填写《现有岗位人员增加计划申请表》审核纳入招聘计划列出需要增加人员的岗位名称，职责及任职资格在同一岗位上，人员的责任分工，部门人员预算费用的增加额等人力资源部招聘管理员拟定招聘宣传稿并根据薪资福利计划确定初步薪酬发出招聘公告根据岗位描述和公司用人标准对报名人员进行初选应聘人员登记表内部招聘流程流程图（1）调入部门人员需求计划收集应聘材料是否通过是否同意调出部门否否是根据人员需求计划和岗位描述确定每一轮面试内容时间地点参加人数和筛选人数提交人力资源部人事主管审批招聘面试流程通知被选人员参加面试面试合格名单是查询应聘人员信息员工信息档案库初选合格名单A结果反馈应聘者人员调整计划C-11-02-001人力资源部内部招聘流程图（2）调入部门调出部门通知调出部门，发出员工内部调动申请表是否同意部门经理出具调出意见各部门拟定工作和物品移交清单否否是是通知调动人员办理工作交接员工离职会签单人力资源部经理与调出调入部门经理协调处理办法是否调整总经理审批回复调入部门通知员工招聘不足计划部分进行社会招聘一般社会招聘流程A劳动用工管理员办理调动手续员工内部调动申请表工作和物品移交清单更新员工信息档案库并存档员工信息档案库薪资管理员根据薪资福利计划编制员工调资表员工调资表薪资管理员调整社保信息是否同意绩效薪酬主管审批员工调资表否是员工调资表员工内部调动通知单C-11-02-001员工内部调动申请表员工内部调动通知单劳动用工管理员开具内部调动通知单人力资源部经理签批内部调动通知单劳动用工管理员下发内部调动通知单员工内部调动通知单人力资源部根据岗位描述和公司用人标准进行初选赴高校宣传，收集应聘人员资料招聘管理员拟定招聘宣传稿并根据薪资福利计划确定初步薪酬应聘人员登记表组建由人力资源部和各需求部门人员参加的招聘小组毕业生招聘图（1）初选合格名单是否被选中各部门招聘面试流程面试合格名单通知初选合格人员面试否是选派人员参加招聘小组A人员需求计划确定每一轮笔试、面试的内容、时间、地点、方式、参加人数和筛选人数B结果反馈应聘者是否同意否提交人力资源部人事主管审批是C-11-02-002人力资源部毕业生招聘图（2）各部门否否是人力资源部经理审批组织通过面试的人员体检是否合格体检合格名单是否同意审批后的录用名单是否招足签订劳动合同并鉴证更新员工信息档案库并存档劳动合同员工信息档案库A是否是办理人事代理手续B结果反馈应聘者结果反馈应聘者薪资管理员根据薪资福利计划编制新聘员工工资定级表新聘员工工资定级表薪资管理员办理社保手续是否同意绩效薪酬主管审批工资定级表否是新聘员工工资定级表C-11-02-002企业申请劳动合同鉴证职工花名册一般社会招聘流程图（1）人力资源部各部门人员需求计划人力资源部人事主管审核是否同意发布招聘广告并宣传收集汇总应聘资料招聘推荐流程应聘人员登记表根据岗位描述和公司用人标准对应聘人员进行初选是否被选中初选合格名单否是否是内部招聘流程选择招聘渠道向公司员工传达招聘信息结果反馈应聘者A招聘管理员拟定招聘宣传稿并根据薪资福利计划确定初步薪酬C-11-02-003一般社会招聘流程图（2）人力资源部各部门录用名单办理人事代理手续签订劳动合同并鉴证A通知应聘者，组织入围者体检，确定最终录用名单通知初选人员面试招聘面试流程面试合格名单招聘人数不足计划的部分继续进行招聘劳动合同更新员工信息档案库并存档员工信息档案库薪资管理员根据薪资福利计划编制新聘员工工资定级表新聘员工工资定级表薪资管理员办理社保手续是否同意绩效薪酬主管审批工资定级表否是新聘员工工资定级表C-11-02-003企业申请劳动合同鉴证职工花名册招聘面试流程图人力资源部各部门毕业生招聘流程内部招聘流程一般社会招聘流程初选合格名单通知初选合格人员面试综合素质测试或面试面试记录表根据部门岗位具体要求组织专业技能笔试是否合格是否合格面试记录表根据部门岗位要求组织直接领导的上级主管进行综合面试是否合格面试合格名单资历学历调查核实是否属实背景调查表是是是否否否否是面试通知更新应聘人员信息库A未被录用的结果反馈应聘者综合分析面试和笔试情况收集面试记录表和笔试试卷根据部门岗位要求组织直接领导进行专业技能面试面试记录表确定背景调查名单A不予录用的结果反馈应聘者面试合格名单A人力资源部经理与合格人员商讨确定新聘员工工资水平C-11-02-004招聘推荐流程图各部门人力资源部公布人才需求计划鼓励员工推荐收集汇总员工推荐资料应聘人员登记表一般社会招聘流程是否录用反馈推荐人员结束员工根据招聘要求推荐合适人选，提供相关材料应聘人员资料试用期满根据奖励方案提出兑现具体奖励具体奖励方案人力资源部经理审核是否符合政策审核后的具体奖励方案兑现奖励奖金发放流程推荐人领取奖金否否是是招聘推荐奖励政策宣传招聘推荐奖励政策员工奖励情况存档C-11-02-005员工信息档案库人力资源部拟录用人员总经理人力资源经理招聘专员安排应聘者体检合格否是填写《入职审批表》审批经理及以上员工经理及以下员工审批发放《录用通知书》新员工报到填写《员工登记表》建立员工个人档案签订《劳动合同》和《保密合同》用人部门通过通过入职事宜确认不予录用填写《临时人员招聘申请表》人力资源部短期工作人员总经理/主管副总人力资源经理招聘专员用人部门审批通过费用审核与外部劳务派遣公司或其他劳务机构联络签订《劳动合同》和《保密协议》入职不通过选择临时聘用人员通过审批通过不通过发布新员工办理转正手续的通知完成《新员工转正述职报告》转正沟通填写《转正审批表》提交转正资料及申请人力资源部新员工总经理/主管副总人力资源经理招聘专员用人部门经理审批总经理审批发出《转正通知书》普通员工经理及以上员工通过主管副总审核通过通过人力资源部人力资源经理招聘专员拟用人部门主管副总/经理现用人部门主管副总/经理填写《人员变动审批表》薪酬专员总经理新岗位级别/薪资核定跨部门调动部门内部调动审批审批通知本人办理调动手续平级调动晋升审核签字审批降级绩效考核结果360度资质调查反馈结果通过通过通过（部门经理以上报总经理审批）新级别薪资核定审核签字新级别薪资核定绩效考核结果360度资质调查反馈结果相关课程培训记录岗位任职能力评估结果人力资源部人力资源经理招聘专员拟用人部门主管副总/经理现用人部门主管副总/经理填写《人员变动审批表》薪酬专员新岗位级别/薪资核定跨部门调动部门内部调动审批审批通知本人办理调动手续通过对拟调动员工进行综合绩效评估双方协商沟通正式确定调动后通过人力资源部人力资源经理招聘专员现用人部门主管副总/经理填写《人员变动审批表》薪酬专员总经理通知本人办理调动手续晋职审核签字晋级通过部门经理以上报总经理审批绩效考核结果相关课程培训记录岗位任职能力评估结果360度资质调查反馈结果绩效考核结果审批新级别薪资核定人力资源部人力资源经理招聘专员现用人部门主管副总/经理薪酬专员总经理填写《人员变动审批表》降级绩效考核结果360度资质调查反馈结果通知本人办理调动手续审核签字通过部门经理以上报总经理审批新级别薪资核定审批结构性人员调整流程图调出部门总经理/董事会人力资源部调入部门人力资源规划流程总经理签发结构性人员调整方案结构性人员调整方案人力资源部经理依据调整方案制定具体的调整计划是否批准总经理审批修改结构性人员调整计划员工办理工作交接是否各部门拟定员工工作及物品移交清单工作及物品移交清单员工离职会签单董事会审批是否批准是否结束人力资源部经理和调入、调出部门沟通、协调结构性人员调整计划C-11-03-001员工内部调动通知单员工内部调动通知单劳动用工管理员开具内部调动通知单人力资源部经理签批内部调动通知单劳动用工管理员下发内部调动通知单员工内部调动通知单薪资管理员根据内部调动通知单编制员工调资表员工调资表更新员工信息档案库并存档员工信息档案库人力资源部绩效薪酬主管审批是否同意否是岗位描述和人员编制流程图人力资源部各部门收集同类企业岗位描述和人员编制信息是否调整人力资源部组织相关部门跟班测定调整或新增岗位描述和人员编制经人事主管审批后交经理签批是否同意征求被调整部门意见否否否是是新增或调整业务流程通知与相关部门协商工作量是否同意分管副总经理审核总经理审批是否同意审批后的岗位描述及人员编制调整申请表通知相关部门执行并存档是内审部分析现有人员编制情况，确定是否要调整岗位描述根据公司战略的调整或生产经营情况的变化需新增或调整业务流程因业务量变化部门经理提出人员编制调整申请人员编制调整申请表编制工作量核算表结束分管副总经理审批是否同意同意需要修改工作量核算表否是不同意员工信息档案库人员编制调整申请表岗位描述人员编制调整申请表岗位描述C-11-03-002能力素质模型管理流程职业生涯设计流程图人力资源部各部门部门经理根据晋升路线和技能发展路线与员工讨论职业生涯设计人力资源部根据岗位描述和能力模型制定各岗位技能发展路线年初时，根据员工晋升路线，确定员工技能发展目标在制定员工培训计划和绩效考核指标值时，同时考虑员工职业发展目标年末直接主管与员工回顾本年的技能发展情况员工职业生涯设计岗位描述人力资源部根据岗位描述和能力素质模型制定各岗位晋升路线更新员工信息档案库并存档员工信息档案库C-11-03-003能力素质模型员工晋升流程图各部门/分管副总经理人力资源部总经理员工绩效管理流程员工绩效考评结果部门经理确定晋升部门经理以下级别人员名单人员晋升申请表分管副总经理审批职业生涯设计流程员工职业生涯设计人员晋升申请表总经理审批是否同意分管副总经理确定晋升部门主管级别人员名单人员晋升申请表审批后的人员晋升申请表是否晋升部门经理级别提交人力资源部进行晋升资料的考察审议空出岗位是否有人接替发布通告通告薪资管理员根据晋升人员晋升后的直接领导确定的工资级别编制员工调资表员工招聘流程更新员工信息库并存档员工调资表员工信息档案库否是是否否是是否同意是否同意是是否否反馈各部门和分管副总经理晋升人员办理离岗工作交接工作接替董事会总经理提交给董事会晋升分管副总经理级别的候选人名单以及相关人员的绩效考评情况董事会审核晋升分管副总经理级别的候选人名单是否同意是否结束总经理提名晋升分管副总经理级别候选人名单新岗位能力素质模型职务说明和人员编制流程C-11-03-004人力资源部各部门拟聘任名单招聘管理员汇总拟聘任名单收集汇总资料申请聘任人员答辩资料专业技术职务聘任流程图是否同意聘任文件招聘管理员拟定打印聘任文件并交经理签字反馈至部门和个人部门经理根据员工职业发展目标、能力素质模型和个人表现确定人选结束是拟聘任名单职务聘任委员会申请聘任人员答辩资料组织召集职称聘任委员会聘任委员会评审是否同意评审后聘任名单总经理审批审批后的聘任名单反馈至部门和个人聘任文件否是否职业生涯设计流程职业生涯设计通知员工准备答辩资料各部门收集上报答辩资料拟聘任名单招聘管理员汇总形成拟聘任名单C-11-0 3-005将聘任名单和调整后聘任人员工资更新员工信息档案库员工信息档案库薪资管理员根据公司薪酬福利计划和最终确定的聘。
课题研究人员分工表
全应生：
开题报告
开题报告：可在网上下载修改
汪洪：
①课题研究结题报告
②课题研究总结
可在网上下载修改
于向荣：
①课题研究阶段性计划（第一阶段、第二阶段等)
②课题研究阶段性总结(第一阶段、第二阶段等）
可在网上下载修改
郝世华：
与本课题相关的论文
共撰写6篇与本课题相关的论文,每篇论文写上组内一个成员的名字,6篇分别写上6个组员的名字。论文可以在网上下载修改。
效形
态研
究
鲁小英
全应生
汪洪
于向荣
郝世华
廖焕伟
鲁小英:
1结题资料目录
2课题立项通知书
3课题研究方案
4课题研究成果鉴定书
①结题资料目录：组长到最后把资料收齐整理好后编写目录，可参考其他组(杨)目录,能复制的复制利用。
②课题立项通知书：由杨祥朝弄好后发给各组。
③开题报告、课题研究方案：可在网上搜索修改.
④课题研究成果鉴定书：由杨祥朝处提供电子表格,对照方案填写，有的内容可在网上搜索填写。
可在网上下载修改课题研究总结可在网上下载修改课题研究阶段性计划第一阶段第二可在网上下载修改阶段等课题研究阶段性总结第一阶段第二阶段等共撰写6篇与本课题相关的论文每篇论文写上组内一个成员的名字6分别写上6个组员的名字
课题研究人员分工一览表(1）
课题
名称
组长
成员
课题组成员分工
补充说明
文本
阅读
教学
模式
的有
2021最新版：《人事变动工作流程图及流程说明》
人事变动工作流程图
退
回
申
请
部
门
流程说明
一、提出申请
用人部门根据员工表现，必要时提出员工职位、薪资调整申请，填写《人事变动审批表》。
二、办理审批
1、行政人事部根据用人部门提出申请，组织用人部门负责人、人事专员、副总经理、总经理召开人事调整研讨会。
根据用人部门提出的调整意向，研讨该项调整是否可行。
没有通过研讨，则将《人事变动审批表》退回申请部门，通过研讨，交由副总经理签字。
2、未通过副总经理审批签字，退回申请部门，通过副总经理审批，交总经理审批。
3、未通过总经理审批签字，退回申请部门，通过总经理审批，由行政人事部具体办理该项调整手续。
三、具体办理
通过公司领导审批后，由行政人事部根据用人部门调整申请具体办理该项调整手续。
排课负责人操作指南
排课负责人操作指南1、登录。
点击网址，使用统一身份认证登录实践教学管理系统（或者由本科教学平台点击实验系统下的实验管理系统跳转）。
请首先确认自己已经被指定为排课负责人，如果没有请联系实验中心负责人或者教学秘书为您指定身份。
2、切换身份。
进入实践教学管理系统后，点击右上角小人，选择排课负责人身份。
3、项目维护。
首次排课（新课号均属于首次排课）以及需要修改、增加实验项目的老师请接着阅读第3条，其余请直接阅读第4条。
（1）切换排课负责人身份后，点击左侧基础设置下的课程实验项目维护，右侧可以看到您负责的课程。
点击课程信息最后面的操作按钮。
点击后进入如下界面，点击左上角添加，填写项目内容，保存后即添加了此条实验项目。
注意：已排过课的项目不可删除，如有修改请添加新项目。
点击添加后进入以下界面。
注：○1组数为实验台套数，本次实验人数=每组人数*组数；○2开放性实验项目：教师设置可选时间，学生根据自身情况选择上课时间；○3非开放性实验项目：教师为学生分组确认上课时间；○4全开放性实验项目：全天教师都在实验室，学生可以随时去做，无需预约。
（2）对于使用新课号但是实验项目没有改变的课程，可以从老课号中导入实验项目。
4、排课。
点击左侧功能栏中的排课管理，然后进入任务合并与拆分，因理论课可能会有多条选课记录，在排实验课时可以选择将所有选课记录合并，如下图所示。
合并后只需对合并后的一条任务排课，所有选课学生会出现在这一条任务中。
只有一条选课记录以及在教务科安排过时间地点的课程无需合并任务。
任务合并完成后，点击“排课（非数）”，右侧会出现课程信息，点击最右侧操作图标进入排课环节。
首先导入实验项目，点击左上角选择项目，系统默认选择全部项目，不需要排哪个项目，点击该项目名称右侧的“X”，此项目则回到方框中，不进入排课系统。
项目选择完成后，点击保存。
如需删除已保存项目，按下图所示。
点击“X”，即删除了此项目。
排课程序按照项目性质分为开放型和非开放型，已经在教务排课系统占用过时间地点的实验课依然需要进入系统，为每节课安排实验项目。
十一五结题操作说明
十一五结题模块操作说明一、课题研究员1.1结题变更如果课题研究员所负责的课题名称、负责人和承担单位等信息需要修改，则通过课题变更操作完成；如果不需要修改，则直接进行1.2我要存档的操作。
步骤一：用户登陆（略）步骤二：点击【结题管理】，出现结题课题列表，如下图所示步骤三：点击课题对应的“我要变更”按钮，进行相关字段的修改，如下图所示保存后，返回到结题管理页面，课题的变更状态已变为“变更材料已填写，未提交”，如下图所示：步骤四：点击“提交”，课题状态变为“已提交，待中央电教馆审批”，如下图所示提交后，课题研究员需要等待中央电教馆审批，审批后，课题研究员点击【结题变更】或【结题管理】，可查看结题变更后的状态结题变更通过后，课题信息将自动更新。
1.2结题存档结题变更已通过或不需要结题变更的课题可开始“结题存档”的操作，主要是填写“课题结题申报存档表”。
步骤一：点击【结题管理】》》“我要存档”，如下图所示：步骤二：点击课题对应的“我要变更”按钮，进行相关字段的修改，如下图所示：按步骤填写完课题结题申报存档表后，点击保存；保存后，结题存档的状态为“结题已存档”，如下图所示：结题存档操作完成后，可打印、盖章并线下邮寄中央电教馆。
1.3课题结题申请结题存档的步骤完成后，即可开始课题结题申请的步骤。
步骤一：点击【结题管理】，点击课题对应的“填写申报材料”按钮，如下图所示：步骤二：按照步骤填写，申报材料，注意每一步都需要保存注意：附件为必填项，必须完成每个步骤的填写后，才能提交这里以“网上结题”方式为例，填写完成后，点击保存；如果需改，则返回列表，点击【结题申请】》》“提交”按钮，提交给上级管理员审批，如下图所示：结题存档操作完成后，可打印、盖章并线下邮寄中央电教馆。
二、省电教馆（审核省属课题的结题材料）2.1 审核结题申报材料如果是省属课题，课题研究员提交结题相关材料后，省电教馆需要进行审核操作。
步骤一：点击【待审批结题（省馆）】，查找课题信息，如下图所示步骤二：查看课题结题申报材料，如果审核通过，则点击课题对应的“待上报中央审批”，出现下图所示填写框步骤三：填写省馆审核意见，并提交提交后，课题的当前级别为“已上报中央”。
项目结题 人才梯队流程
项目结题人才梯队流程
一、目的：
为保持公司各级员工可持续发展的职业生涯途径，促进员工发展，培养管理队伍，开发人才，留住人才，促进员工与公司共同发展，强化员工对公司的归属感。
二、职业发展管理办法
1、公司成立员工职业辅导委员会，各部门经理为成员；人力资源部负责运作，每年召开1-2次会议，建立职业发展档案，并负责保管与及时更新。
2、部门经理为部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则由新部门的主管领导进行辅导。
3、建立员工发展通道：员工工作期满1年，通过自荐或领导推荐形式进行申请。
三、具体实施流程
1、自荐或领导推荐。
2、通过近两年内员工综合评议其工作能力，包括责任能力、知识水平等，择优选择待培养人员。
1 个人述职报告；
2 绩效（以半年度或年度为计量单位）；
3 专业技能测评（由直属上级领导根据员工日常岗位操作及本次考核综合评定）；
4 知识能力（学历及资历、外语水平、各类职称证明等）；
5 责任能力（为公司做出重要岗位贡献、独立从事岗位所属事物开发、辅助岗位所属事物开发等）；
3、根据确定的人员比例合理安排外派参加培训，时限1年。
具体情况根据公司运营状况等进行合理安排。
四、培养期协议
参加本次培训员工需与公司签订外派培训协议，确保公司投资回报率。
五、培养结果
培训期结束后，公司根据员工在培训期的认知、技能、情感、效果、投资净收益等综合评议合理安排其工作岗位，促进公司发展。