管理沟通案例
沟通管理案例范文
沟通管理案例范文案例一：项目团队沟通管理背景介绍：在一个电子商务公司，为了推出一个新的市场营销平台，成立了一个由不同部门的员工组成的项目团队。
由于团队成员之间的沟通不畅，项目进展受阻，无法按计划顺利推进。
问题描述：1.部门之间的沟通不畅：由于各部门之间的目标和利益不一致，导致沟通不畅，缺乏共识和合作意愿。
2.沟通工具的选择不当：团队成员使用了多种不同的沟通工具，导致信息的重复和混乱，进一步影响了项目进展。
3.团队成员之间的语言障碍：由于来自不同部门的成员之间有着不同的工作习惯和行业术语，导致沟通时出现了语言障碍。
沟通管理策略：1.明确沟通目标：在项目启动阶段，可以通过召开团队会议或设立项目讨论群组的方式，明确项目的沟通目标和每个阶段的里程碑，以便团队成员能够在沟通交流中达成一致。
2.选择合适的沟通工具：根据团队成员的习惯和需求，选择适合的沟通工具，例如项目管理软件、在线会议工具、即时聊天工具等，确保信息的及时传递和共享，减少沟通的混乱和误解。
3.促进跨部门合作：通过组织团队成员间的跨部门会议和交流活动，并提供团队合作的训练和培训，以增强团队合作能力，改善团队成员之间的沟通和理解。
4.制定沟通计划：针对不同的项目阶段和任务，制定相应的沟通计划，明确沟通的对象、内容、形式和频率，并及时调整和更新计划，以适应项目的变化和需求。
5.解决语言障碍：针对不同团队成员的工作习惯和背景，提供语言培训和理解工具，帮助团队成员消除语言障碍，增加相互之间的理解和共识。
沟通管理实施：1.明确沟通目标：在项目启动会上，项目经理明确了项目的整体目标和每个阶段的目标，并提醒团队成员在日常沟通中应时刻关注这些目标。
2.选择合适的沟通工具：为了统一沟通工具，项目经理选择了一个项目管理软件，团队成员可以在该软件上发布任务、交流意见和查看进度。
此外，为了及时交流，项目经理还建立了一个在线会议群组，以减少邮件沟通的延迟和冗长。
3.促进跨部门合作：项目经理组织了一个跨部门会议，邀请各部门的代表一起讨论项目目标和任务分配。
管理沟通案例
管理沟通案例管理沟通案例（一）（本案例分析题为正式考试题，字数不少于1500字）案例分析：一次客户投诉处理W公司是一家新加坡独资的专业进行PCBA加工制造的工厂，主要产品是计算机主板及其他板卡的加工制造。
该公司没有研发部门，但在制造工艺、生产设备、加工能力、产品品质方面在当地都具有相当的实力。
B公司是一家国内专业设计、制造、销售电脑显示卡的民营公司。
该公司有较强的研发和营销能力,但制造设备、加工能力一般,目前的产能远远满足不了公司的销售需求。
该公司的显示卡主要是为国内著名的电脑整机厂商配套，因此品质要求相当严格。
由于W公司和B公司的性质互补，因此相互之间形成了较好的协作关系。
从目前来看，B公司是W公司最大的客户之一，W公司也是B公司最大的显示卡加工服务提供商。
目前W公司正为B公司加工制造一批较高档的PC显示卡，此显示卡是B公司为国内著名的PC整机厂商配套，该整机厂商在品质方面的严格要求在业内是非常出名的，因此相应的B公司对W公司的品质要求也相当严格。
上午9点钟，W公司的QA部经理Z先生办公桌上的电话骤然响起。
Z先生拿起电话，听到电话中传来了一个不好的消息，B公司的品质主管L先生非常严重地告诉Z先生，W公司目前正加工的显示卡也正在B公司的生产线作后续加工，B公司在显示卡板面发现有奇怪的暗暗的红色十字纹路，目前B公司已挑选出大约100块，不良比例非常大，大约20％。
经B公司人员分析，该问题应该是W 公司加工制造过程引起的，L先生非常严肃地要求Z先生马上处理管理沟通案例（二）（本案例分析题为正式考试题，字数不少于1500字）分析申美葡萄酒2007年推广计划伴随中国人均收入水平的提高，特别是中产阶层的发展壮大，葡萄酒的消费量将呈现快速增长的趋势，在酒类消费中的比例亦不断提高。
据统计，从1996年至2006年，中国葡萄酒的产量从17万吨增长到49万吨，年复合增长率为11.3%。
目前，中国的葡萄酒消费量仅占国内酒类年消费总量的1%，人均每年消费大约半瓶葡萄酒（750毫升/瓶），仅为世界的6%，如按发展中国家平均水平计算，2010年我国葡萄酒需求量将达96.6万吨。
饭店管理沟通问题案例
饭店管理沟通问题案例在饭店管理中，良好的沟通是非常关键的，它能够帮助员工之间更好地协作，提高工作效率，增强顾客满意度。
然而，在实际的工作中，沟通问题常常会出现，给饭店的管理和运营带来一系列挑战。
本文将探讨几个饭店管理中常见的沟通问题案例，并提出解决方案。
案例一：前台与厨房之间的沟通不畅在很多饭店中，前台和厨房是两个核心部门，彼此之间的沟通至关重要。
然而，由于工作内容的不同，前台和厨房之间的信息交流往往存在障碍。
比如，前台接待到顾客点菜信息后，未能及时传达给厨房，导致厨房备菜不及时或者厨房出菜过于拥挤。
这不仅会降低服务质量，还会影响顾客的满意度。
解决方案：建立有效的沟通机制。
可以通过在前台和厨房之间设置沟通工具或者电话热线，确保信息能够及时传达。
同时，培训员工的沟通技巧和团队意识，帮助他们更好地协作和配合。
案例二：管理层与员工之间的沟通不畅在一些饭店中，管理层和员工之间的沟通问题也经常出现。
管理层可能忙于决策和规划，忽视了和员工之间的沟通，导致员工对于工作任务和目标的理解不足，工作效率不高，工作热情不高。
解决方案：建立透明的沟通渠道。
管理层可以定期召开员工大会或者座谈会，与员工们面对面沟通工作目标、规划和要求。
同时，倾听员工的意见和建议，建立良好的沟通氛围，让员工感受到管理层的关心和支持。
案例三：部门之间的沟通不畅在饭店的运营过程中，不同部门之间的沟通协作也是非常重要的。
比如，服务部门与清洁部门之间的沟通不畅，导致客房清洁不及时或者清洁质量不符合标准。
解决方案：建立跨部门协作机制。
饭店可以设置跨部门的联络员或者协调人员，促进不同部门之间的信息共享和协作。
同时，可以通过定期的跨部门协调会议或者交流活动，帮助各部门了解彼此的工作内容和需求，提高协作效率。
结语在饭店管理中，沟通问题是不可避免的挑战，但通过建立良好的沟通机制和加强沟通技巧的培训，可以有效地解决这些问题，提升饭店的管理水平和服务质量。
希望饭店管理人员能够重视沟通问题，不断优化沟通方式，为顾客提供更加优质的服务体验。
职场管理沟通经典案例20篇
职场管理沟通经典案例20篇1、通过邮件反馈意见小明向公司的管理者发出了一封邮件，让他知道他的工作如何进行；同时，他交代了下一步要采取的行动，以确保工作按预期完成。
此外，他还在邮件中提供了联系方式，以便管理人员随时与他沟通。
2、通过电话转达重要信息小李在全公司员工的会议上通知管理者，关于工作中的一些重要信息。
他用清晰、简短的语言，将信息传达给他们，并确保他们对该信息没有任何不确定性。
他还听取了管理人员的反馈，以确定下一步的行动计划。
3、在会议上讲清楚问题公司的管理者在一个会议上讨论一个关键项目的细节，其中存在一些不确定性和争议。
但是，工程师小胡发表了一个详细的报告，解决了任何不确定性。
在会议结束时，小胡还向其他人提供了他的联系方式，以便他们在需要时与他沟通。
4、在团队会议上给予建设性反馈在销售团队的一次会议上，经理小张向团队成员提供了关于销售技巧的建议，同时讨论了销售计划的细节。
他确保每个成员都可以提供自己的意见，并在整个过程中提供有用的反馈建议。
5、适当的增加讨论沟通内容在一次大型项目的会议上，管理者小王给员工们讲解了即将开始的工作，并听取了员工们的想法和反馈。
他增加了讨论会议的内容，以使每个参与者都对项目的各个细节有更好的理解和全面的知识。
6、及时的处理争议团队成员小杨和小宋在一项项目上的工作出现了分歧。
经理小张即时地处理了这个问题，并让两人进行了一个解决方案，最终达成了共识。
同时，小张建议团队每月开一次互动讨论会议，以便成员之间通过有效沟通解决任何问题。
7、通过会议提高团队合作水平在团队会议上，经理小李和所有成员分享了该项目的总体目标和步骤，并将讨论重点放在如何协作以实现这些目标上。
被动沟通的团队已经变成了一个协作高效的团队，彼此信任并能够交流意见和想法。
8、更新沟通方式以满足远程协作的需要由于员工的远程协作，经理小刘选择了在线会议工具来与团队进行沟通。
他确保每个团队成员都有机会发言，并保留时间进行问答。
沟通管理案例及分析
沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感，在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。
那大家知道有哪些管理沟通案例吗？跟大家分析一个管理沟通案例分析，希望对你有帮助。
一、管理沟通案例分析1、小刘刚办完一个事务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公室。
小刘哇，今日事务办得顺利吗?“十分顺利，马主管，小刘振奋的说，“我花了许多时间向客户解说咱们公司产品的功能，让他们了解到咱们的产品是最合适他们运用的，并且在别家再也拿不到这么合理的价钱了，因而很顺畅就把公司的机器，推销出去一百台。
不错，”马林赞赏的说，但是，你彻底了解了客户的状况了吗，会不会呈现反复的状况呢?你知道咱们部的成绩是和推销出的产品数量密切相关，假如他们再把货退回来，关于咱们的士气打击会很大，你关于那家公司的状况真的彻底查询清楚了吗?查询清楚了呀，小刘振奋的表情消失了，取而代之的是绝望的表情，“我是先在网上了解到他们需求供货的消息，又向朋友了解了他们公司的状况，然后才打电话到他们公司去联络的，而且我是经过你批准才出去的呀。
我只是出于对你的关心才多问几句的。
关心？小刘不满道，“你是对我不放心才对吧。
2、案例分析：谁的错误?很明显主管马林做错了，关心下属的业务，被认为怀疑自己的能力，而能力是下属吃饭的根本，不容怀疑的，因此产生了冲突，影响了双方的心情，不利于工作的开展。
如果把部属进行分类，按照才能和志愿来分，部属有高才能低志愿的、有高才能高志愿的，有低才能高志愿的，有低才能低志愿的四种类型。
对于高才能高志愿的职工就不要过多干涉，他完全可以自己搞定，只要授权给他就可以了，看结果不要看过程。
对于高才能但是志愿比较低的职工，主要是老职工，可以和他一起规划他的职业生涯，充分鼓励，时刻重视对方的工作积极性，也要看结果。
上司询问你的工作情况，是上司的工作职责，如果上司连这点权力都没有，做上司还有什么意思?所以要平和地看待这个问题，不要把上司询问工作情况作为对你工作的怀疑，或许上司只是好心地提醒。
管理沟通案例
案例一：石油集团裁员（30%）1998年底广州某跨国石油公司因在中国的业务进展不顺利，为降低成本，力争1999年收支平衡，进行大规模的公司改革，并进行机构调整。
其中的措施之一就是裁员。
为了保证裁员工作的顺利进行，使得留下来的人员对公司继续保持信任和归属感，也要使得离开的人员正确理解此次裁员工作的必要性，不至于在社会上对公司造成不良影响，公司采取了积极的沟通方式一一在公司的内部网络上发布“员工通讯”，提前三个月把公司的改革信息循序渐进地传递给公司员工。
公司油品业务部门是公司在中国雇佣员工人数最多的部门，约占总员工人数的70％，油品部门任何的改动对整个公司的运作都有着举足轻重的作用。
从开始展露裁员苗头到真正实施历时3个月，每次发这种消息大部分由公司东北亚集团上任才3个星期的油品部董事贺先生以第一人称通报工作进展情况的方式来传递信息。
其中该跨国公司董事会主席和油品业务首席执行宫分别发布过改革的信息。
当裁员的信息曰趋明朗后，公司贺先生的个人网页开通，其中有一个“公开论坛”,在这个论坛上，任何员工都能以匿名的方式，不经审查地在该论坛上发表自己的意见。
在论坛开通半个月后即正式实施裁员的半个月前，由公共事务部针对员工提出过的和可能提出的疑问采用一问一答的形式在论坛上发表。
半个月后，由各部门经理单独与每位员工见面，通知各人具体的去留安排。
同时，公司成立转职中心，向员工提价心理辅导和再就业技能的培训服务，并备有电话、电脑和复印设备，供员工准备应聘资料，公司派专人开始与其他外资公司和猎头公司联系，协助员工寻找新的工作，转职中心持续工作2个月后关闭。
案例二：电信局与107位教授的投诉（40%）2000年3月23日，×市电信局账户中心来了几个人，他们是某电视台新闻评论部记者李某，当地某快报的记者范某，以及2名电话用户等。
他们到账户中心后，向工作人员递上一份由该中心打印的、主叫号码不详的长话清单，在该清单上，不足1分钟的电话有9个，其中通话时长为2秒和4秒各1张。
管理沟通案例
1案例1 CHERIE 化妆品有限公司：美容分公司本案例是由史诺嘉准备的。
为保密起见，隐去了特定的人名和其他标识信息。
它只作为西方商学院的课堂讨论素材，而不是为了说明某种管理方法是否有效或无效。
未经学院书面许可，不得以任何方式抄袭、复制或节录本案例中的任何部分。
这些材料不在Ca n C o p y 或其他任何拷贝权组织的授权范围内。
未经I v e y Management Services 书面许可，不得以任何方式抄袭、复制或节录本案例中的任何部分。
如想获得拷贝或复制的许可权，请与Ivey Management Services 联系。
地址：Ivey Publishing,Ivey Management Services, c/o Richard Ivey School of Business, The University of Western Ontario, London,Canada, Ontario, N6A3K7电话：(519)661-3208传真：(519)661-3882E-mail:**************.caCopyright © 1985, Ivey Management Services.版本：19 9 4年5月1 2日希瑟·基恩是Ch e r i e 化妆品有限公司美容分公司的总经理。
三个多星期以来，她一直在等待鲍勃·沙奥对她的，早在1 993年8月11日即已送出的一份备忘录的答复，鲍勃·沙奥是生产分公司副总裁。
她的用意是探出生产部门的反应，以在两者间建立更良好的交流。
鲍勃·沙奥总是反应敏捷，因而希瑟不能解释这三个星期的沉默。
与生产分公司的下一次会议相隔只有三天了，希瑟感到，在改善双方之间的交流方面自己毫无进展。
Cherie 加拿大有限公司C h e r i e 加拿大有限公司是纽约国际C h e r i e 公司的全资子公司，它由拉尔夫·诺克领导，拉尔夫是执行副总裁和管理主任。
职场管理沟通经典案例20篇
职场管理沟通经典案例20篇在现代职场中，良好的沟通技巧是成功的关键之一。
下面是20个经典的职场管理沟通案例，可以帮助人们更好地理解和应对职场沟通挑战：1. 有效的团队沟通：某公司团队项目进展缓慢，经理采用开放式沟通，鼓励成员分享问题和意见，最终成功解决困扰团队的难题。
2. 跨文化沟通：某企业与海外客户合作，通过学习对方文化的方式，使得团队能够更好地理解对方需求，促进合作顺利进行。
3. 清晰的沟通目标：某经理在与下属开会前，明确会议目标和议程，确保沟通高效，减少时间浪费。
4. 听取他人观点：某领导在决策前，主动邀请团队成员提供意见和建议，从不同角度出发，使得决策更全面。
5. 积极的反馈文化：某公司建立了积极的反馈文化，员工之间能够坦诚地互相提供反馈，促进个人和团队的成长。
6. 非语言沟通的重要性：某销售人员通过观察客户的非语言表达，准确判断其需求和兴趣，成功与客户建立联系。
7. 正面沟通：某员工在得到负面反馈后，积极主动地寻求解决方案，与上级进行积极的沟通，最终改善了工作表现。
8. 赞美和鼓励：某经理通过定期赞扬和鼓励员工，增强了员工的工作动力和忠诚度。
9. 解决冲突：某团队中出现严重冲突，经理采用开放的沟通方式，帮助双方理解对方观点，最终化解了矛盾。
10. 调整沟通方式：某项目经理意识到团队成员的不同沟通风格，根据个人特点调整沟通方式，提高团队合作效率。
11. 清晰的沟通渠道：某领导通过建立有效的沟通渠道，确保员工能够及时获得重要信息，提高整体工作效率。
12. 简洁明了的表达：某员工在汇报工作进展时，采用简洁明了的方式，使得领导更好地理解和评估工作成果。
13. 面对面沟通：某经理遇到重要决策时，选择与相关人员进行面对面的沟通，以便更好地表达意图和减少误解。
14. 沟通的时间管理：某领导在处理日常工作时，采用分段沟通的方式，避免长时间的会议，提高工作效率。
15. 有效的反馈机制：某公司建立了定期的绩效评估和反馈机制，员工能够得到及时的反馈和指导，促进个人成长。
管理沟通-案例5
第五章如何走出沟通困境案例概述：随着企业的迅猛发展，新达上海公司在工程开发部的基础上新辟了音乐开发部，原工程部主管王克临在总公司的决定下接任了常务副总经理之职，并对部门进行了一系列的人事调整。
但是一年来，组织内部问题不断，工程开发部没有统一的管理模式，开发部纪律散漫。
横向与纵向沟通都存在障碍，上下级之间经常闹矛盾。
为了公司的长远发展，王克临迫切需要找到行之有效的方法来解决所面临的难题。
1.副总经理王克临所领导的工程开发部面临怎样的沟通问题？1）纵向沟通问题由王克临提拔的工程开发部经历马德海的管理模式基于Y理论，缺乏主动性，只有当员工遇到困难找他时，他才进行礼节性的沟通，并且与性格内向的员工进行沟通时常产生不愉快的争论。
而由张继元所领导的音乐部由于专业特殊性，员工与上级之间的个体特征差异常常导致沟通障碍。
一方面，张继元在决策上主观臆断，常命令下属按照其自己的偏好完成任务，沟通能力差；另一方面，音乐部大多是年轻人，思维活跃，纪律相对散漫。
由于年纪和性格上的巨大差异，张继元在与这些年轻的下属在沟通上也存在障碍。
2）横向沟通问题由于部门管理风格的原因，马德海领导的开发部员工之间“关系淡漠，相互不信任”。
部门成员之间工作上缺乏充分沟通，很多问题得不到解决，影响了部门工作的顺利开展。
开发部副主任葛志毅是公司外聘的，无论是管理风格还是资历背景都与马德海存在明显的差异，马德海由于性格使然，完全没有主动沟通的意愿，两位管理者之间缺少必要的沟通。
2.音乐部张继元的沟通协调能力如何？他为何辞职？如果王总一定要挽留张继元，张继元提出了什么要求？其要求合理吗？1）张继元的沟通能力较差，主要体现在以下三件事上：A.员工时不时地会开张继元的玩笑，这令张继元很讨厌，但他又没有与员工沟通清楚，让他们下次不要再开玩笑了。
B.员工们在认真工作时却被张继元怀疑在偷懒，这种误会打击了员工工作的积极性，同时也使相互间产生了隔阂。
C.当大家在做音乐过程中产生意见分歧时，张继元会强迫员工听从他自己的偏好，没能与员工认真沟通讨论，导致员工对其不满。
最好的管理沟通案例分析大全大全
最好的管理沟通案例分析大全大全阿维安卡51航班的悲剧(1)l990年1月15日晚7：40，阿维安卡(Avianca)51航班飞行在美国南新泽西海岸上空3.7万英尺的高空。
机上的油量可以维持近两个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间，这一缓冲保护措施可以说是十分安全。
然而，此后发生了一系列耽搁。
首先，晚上8：00整，肯尼迪机场航空交通管理员通知51航班的飞行员，由于严重的交通问题他们必须机场上空盘旋待命。
8：45，51航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“然料快用完了”。
管理员收到了这一信息，但在9：14之前，飞机仍没有被批准降落。
在此之前，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传送任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。
9：14，51航班第一次试降失败。
由于飞行高度太低及能见度大差，因而无法保证安全着陆。
当肯尼迪机场指示51航班进行第二次试降时，机组乘员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道“可行”。
9：31，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另外两个也停止了工作，耗尽了燃料的飞机于9：34坠毁于长岛，机上73名人员全部遇难。
当调查人员考察了飞机座舱中的磁带并与当事的机场管理员讨论之后，他们发现导致这场悲剧的原因是沟通的障碍。
为什么一个简单的信息既未被清楚地传递，又未被充分地接收呢?下面我们对这一事件进行进一步的分析。
首先，飞行员一直说他们“油量不足”，机场交通管理员告诉调查员这是飞行员们经常使用的一句话。
当被延误时，管理员认为每架飞机都存在燃料问题。
但是，如果飞行员发现“燃料危机”的呼声，那么管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。
一位机场管理员指出：“如果飞行员表明情况十分危急，那么所有的规则程序都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落的。
”遗憾的是，51航班的飞行员从未说过“情况危急”，所以肯尼迪机场的管理员一直未理解到飞行员所面对的真正困难。
管理与沟通案例
管理与沟通案例在一家创意广告公司里，有个年轻又充满活力的团队。
项目经理叫老张，是个经验丰富但有点古板的家伙。
团队成员呢，大多是二十来岁的年轻人，思维活跃得像一群蹦跶的小兔子。
有一天，公司接了个大项目，客户要求在一周内出一个全新的广告策划方案。
老张深知这个任务的紧迫性，就把大家召集到会议室。
他一进去就表情严肃地开始讲话：“同志们，咱们现在有个非常重要的任务，这个项目对咱们公司意义重大。
接下来这一周，大家都得把吃奶的劲儿使出来，每天加班加点也得把这个方案搞定。
”下面的年轻人们听了，一个个面面相觑。
其中有个叫小李的，是个鬼点子特别多的小伙子，他忍不住举手说：“老张啊，每天加班加点，我们这小身板可受不了啊，而且效率也不一定高呢。
”老张一听就有点不高兴了，皱着眉头说：“你们年轻人就是吃不了苦，这时候不拼啥时候拼？”结果这会开得大家心里都堵得慌。
散会之后，大家工作起来也是有气无力的。
小李觉得这样下去可不行，就想了个主意。
他偷偷联系了一家披萨店，订了几个超级大的披萨，还让在披萨上写着一些搞笑的激励话语，像“加油，创意小超人”之类的。
下午的时候，披萨送到了公司。
小李把大家又召集到一起，大声说：“伙伴们，虽然老张的方式有点粗暴，但是项目确实重要。
咱们一边吃美味的披萨，一边好好商量下这个方案，我相信咱们齐心协力肯定能搞定。
”大家一听有披萨吃，而且小李说得也在理，就都围了过来。
这时候老张也走过来了，看到大家吃着披萨有说有笑地讨论工作，他有点摸不着头脑。
小李笑着对老张说：“老张，你看，咱们换个轻松点的方式沟通，大家积极性更高了呢。
”老张这才恍然大悟，有点不好意思地说：“还是你们年轻人会玩。
我之前确实有点太严肃了。
”从那以后，老张改变了自己的管理风格，不再总是板着脸下命令。
而团队成员呢，也更加理解老张的压力，大家工作起来更加积极主动，这个项目最终也顺利完成，还超出了客户的预期。
在一个软件研发公司里，部门主管小王是个技术大神，但是在管理和沟通方面就有点“小白”了。
组织行为学管理沟通案例
管理沟通必须是对有意义的管理信息进行
沟通,这是管理沟通成立和存在的根本前 提和基础。
(I Recommend我建议:以书面形式提出对
公司各方面的意见和全面参与公司管理的 这种方法，有效的确保了沟通的真实性 )
有效管理沟通的完整性原理
有效管理沟通必须由适当的主体发出,并
通过适当的渠道,完整无缺地传送给适当
组织行为学管理沟通案例
案例3
（1） 1995年12月20日，美洲航空公司的965航班在接近哥 伦比亚卡利机场时，飞机驾驶员希望听到“按计划飞行” 误说为“飞向卡利”。结果飞机驾驶员认为是直接飞行。 而当他复查的时候，交通指挥员却说“确定”。最后，当 飞机接近机场时，该飞机撞倒了一座山上，导致160名乘 客死亡。
组织行为学管理沟通案例
案例9 GE的沟通渠道
§ 传统与现代结合 §Open Door政策 § 无边界 § 员工大会 § CEO民意调查 § 群策群力 § CEO的e-mail
组织行为学管理沟通案例
§ 电子商务为日常的沟通带来了便捷，但传统的沟通 渠道并没有因为科技手段的创新而落伍，在GE，传 统与现代的沟通渠道在这里交映成趣:网上交流、 电话交流、面对面交流、便笺式交流、圆桌会议、 全体员工会议、优秀员工座谈等这些集体的沟通方 式也每天都在进行。
组织行为学管理沟通案例
§GE定期举行员工大会，通过卫星直播、 网上直播等方式进行。
组织行为学管理沟通案例
§ CEO民意调查是GE CEO了解全球员工想法的一种非常重要 的沟通方式。该民意调查每年进行一次，通过第三方的专业 的咨询公司，设计专门的问卷，面向全球员工展开调查。
§ 问题如： § -是否喜欢GE的价值观 § -怎样看待正在实施的六个西格玛 § -对现在的工作是否满意 § ……
成功管理沟通案例_为人处世
成功管理沟通案例理解、认同、适应对方的语言方式和行为习惯，是强化沟通最基本的内在条件。
以下是小编为大家整理的关于管理沟通案例，欢迎阅读!成功管理沟通案例一爹对儿子说，我想给你找个媳妇。
儿子说，可我愿意自己找!爹说，但这个女孩子是比尔盖茨的女儿!儿子说，要是这样，可以。
然后他爹找到比尔盖茨，说，我给你女儿找了一个老公。
比尔盖茨说，不行，我女儿还小!爹说，可是这个小伙子是世界银行的副总裁!比尔盖茨说，啊，这样，行!最后，爹找到了世界银行的总裁，说，我给你推荐一个副总裁!总裁说，可是我有太多副总裁了，多余了!爹说，可是这个小伙子是比尔盖茨的女婿!总裁说，这样呀，行!这是一个成功管理沟通的故事，通过简单的几句话将不可能的事情变为现实，其中蕴含了极为深刻的沟通原理和技巧，值得深思。
人具有社会属性，时常为了一个设定的目标，在个人或群体间进行信息、思想和情感的传递并达成共同协议，这样的过程就是沟通。
沟通有七部分四要素，七部分为沟通信息源、编码、信息、通道、解码、接受者、反馈;四要素为输出者、接受者、信息、渠道。
沟通四要素缺一不可，共同决定沟通效果的大小。
在上述小故事中，同样包含以上四要素。
爹为信息输出者，儿子、比尔盖茨、世行总裁分别接受者，信息为爹说话的内容，渠道为非正式的沟通渠道。
一个成功的管理沟通案例之所以产生巨大的影响，将原本不存在的事情变成现实，关键在于三点因素：第一，信息输出者编码和信息接受者解码产生了差异，具体说来，信息输出者在信息编码时，有意地将未来可能发生的事件采用肯定语气，表述成已经发生的事件，传递给信息接受者。
而信息接受者在对信息进行解码时，产生错觉，先入为主地认为事件已经存在，并且将该事件作为条件，进行推论。
如，爹和儿子对话时,爹说：“我想给你找个媳妇。
……这个女孩子是比尔盖茨的女儿!”其实此时，爹并就此事没有取得比尔盖茨的认可，这件事当然是不存在的。
但是爹以肯定的语气表明该事件已经存在，等待儿子进行决定，儿子听到该信息后理解为现在有一个女孩子，是比尔盖茨的女儿，问他是否愿意娶。
3f管理沟通法则案例
3f管理沟通法则案例3F管理沟通法则是指在沟通过程中要注重“快速、准确、友好”的原则。
下面将列举10个符合3F管理沟通法则的案例，以帮助读者更好地理解和应用这一沟通法则。
1. 案例一：小明是一个项目经理，他在与团队成员沟通时，经常使用简洁明了的语言表达自己的意图，避免使用过于技术性的术语，以确保信息的快速传递和理解。
2. 案例二：公司A的销售团队在与客户沟通时，注重准确地理解客户的需求，并及时反馈给研发团队，以确保产品能够满足客户的要求。
3. 案例三：在一个跨部门的会议中，各部门的代表使用友好的语言进行讨论，尊重彼此的观点，避免争吵和冲突，以促进良好的团队合作和信息共享。
4. 案例四：公司B的HR部门在与员工沟通时，注重友好态度，关心员工的问题和需求，提供及时的反馈和支持，以建立良好的员工关系和团队合作。
5. 案例五：在一个紧急情况下，公司C的管理层迅速组织团队进行沟通，准确地传达信息和指示，以快速应对问题，避免造成更大的损失。
6. 案例六：在一个跨文化团队中，团队成员使用简单明了的语言进行沟通，避免使用复杂的词汇和俚语，以确保信息的准确传达和理解。
7. 案例七：在一个客户投诉的情况下，公司D的客服团队采用友好的语言与客户进行沟通，耐心倾听客户的问题，并及时给予解决方案，以维护客户关系和公司形象。
8. 案例八：公司E的领导团队在公司年会上使用清晰简洁的语言向员工传达公司的发展战略，以确保员工对公司的目标有清晰的认识和理解。
9. 案例九：在一个团队协作的项目中，团队成员之间使用友好的语言进行沟通，相互支持，避免批评和指责，以促进团队的凝聚力和合作效率。
10. 案例十：公司F的销售团队在与潜在客户的初次沟通中，注重使用友好的语言和姿态，以建立良好的第一印象，并与客户建立信任关系，从而提高销售成功率。
通过以上案例可以看出，3F管理沟通法则在不同的场景和情境下都能起到积极的作用。
快速、准确、友好的沟通方式可以提高信息传递的效率，避免误解和冲突，促进团队合作和业务发展。
管理沟通案例分享
管理沟通案例分享在组织管理中，沟通是最为重要的环节之一。
无论是在公司内部的团队合作中，还是在公司与客户、供应商等多方面的合作中，良好的沟通都是不可或缺的。
而在实际工作中，往往存在沟通不畅、信息不对等的问题。
本次将从管理沟通的角度出发，分享一些管理案例，希望能够对大家的工作有所启示。
案例一：如何解决分歧在团队合作中，由于各个成员背景和经验的不同，常常会产生分歧。
如何处理这些分歧，使得团队能够顺利地达成共识，是一个需要引起重视的问题。
某公司的研发团队中，出现了一个问题：关于一项新产品的设计，团队中的两位成员发生了分歧。
其中一位成员认为，该产品应该尽量做到轻量化，以便更便于携带；而另一位成员则认为，由于该产品使用的场景较为特殊，所以应该尽可能地加强其耐久性。
这两种看法都有一定的道理，但是对于如何权衡二者之间的关系缺乏共识。
在这种情况下，团队领导和主管必须立即对这种分歧进行解决。
首先，需要聆听他们的看法，并理解二者之间的权衡关系。
接着，可以邀请一些其他成员加入讨论，并鼓励他们共同分析问题，找到最佳的解决方案。
最后，各方应该达成共识，以确保问题得到解决。
案例二：如何保持有效的沟通当组织发展到一定程度时，人员会增多，部门之间的联系也会变得更加复杂。
如何保持沟通的畅通，确保各部门之间的有效协作，是一项具有挑战性的任务。
某公司的运营部门和客户服务部门之间经常发生沟通不畅的问题。
客户服务部门负责与客户保持联系，记录客户的需求，但是他们无法直接进行生产计划和生产进度等沟通。
由于缺乏及时沟通，运营部门和客户服务部门之间往往会发生误解。
在这种情况下，公司领导应该采取一些措施。
例如，可以建立一个内部系统，使得运营部门能够实时了解客户服务部门中收集到的客户需求信息。
此外，必须建立有效的信息共享机制，使得各部门之间的信息交流能够及时、准确地进行。
此外，可以建立一些跨部门团队，使得团队成员能够更好地认识彼此，增强协作和理解。
案例三：如何处理负面情绪在组织中，负面情绪会影响到工作效率。
管理沟通技巧案例分析启示
管理沟通技巧案例分析启示1，“把所有经理的椅子靠背锯掉”麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国社会最有影响的十大企业家之一。
他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理上”，即到各公司、部门走走、看看、听听、问问。
麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。
于是克罗克想出一个“奇招”，将所有经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。
开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家开始悟出了他的一番“苦心”。
他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。
及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。
著名的管理学大师，彼得·德鲁克（PeterDrucker）说：“人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。
”启示：全球著名的快餐企业麦当劳，有着非常值得借鉴的“下行沟通”之举，他让我们看到了克罗克的良苦用心。
下行沟通，指的是对下级提供指导、控制，对业绩进行反馈、解释政策和程序等。
由于在公司中的职位不同，经理人可能与员工的观点不一致，这是两者相互沟通的严重障碍。
沟通双方的地位很大程度上取决于他们的职位，地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响。
因此，对于下级的需求，我们要认真倾听，对于他们工作中出现的问题，要用心理解和分析，放下架子，腾出时间去与他们促膝谈心，互动交流！如此这样，才能更好的与下级做好沟通。
2，惠普公司“敞开式的办公室”与“直呼其名”的沟通政策,在管理实践中，信息沟通的成败主要取决于上级与下级之间全面有效的合作。
但在很多情况下，这些合作往往会因下级的恐惧心理而形成障碍。
一方面，如果上级过分威严，给人造成难以接近的印象，或者缺乏必要的同情心，不愿体恤下级，都容易造成下级人员的恐惧心理，影响信息沟通的正常进行。
另一方面由于下级自身心理畏惧，向上沟通时可能会“知而不言，言而不尽”，影响信息沟通。
五个经典的沟通案例分析.
五个经典的沟通案例分析案例一：不会沟通，从同事到冤家小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执，和同事的关系处得都比较好。
但是，前一段时间，不知道为什么，同一部门的小李老是处处和他过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。
起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。
但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经理那儿。
经理把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了绝对的冤家了。
案例点评：小贾所遇到的事情是在工作中常常出现的一个问题。
在一段时间里，同事小李对他的态度大有改变，这应该是让小贾有所警觉的，应该留心是不是哪里出了问题了。
但是，小贾只是一味的忍让，这个忍让不是一个好办法，更重要的应该是多沟通。
小贾应该考虑是不是小李有了一些什么想法，有了一些误会，才让他对自己的态度变得这么恶劣，他应该主动及时和小李进行一个真诚的沟通，比如问问小李是不是自己什么地方做得不对，让他难堪了之类的。
任何一个人都不喜欢与人结怨的，可能他们之间的误会和矛盾在比较浅的时候就会通过及时的沟通而消失了。
但是结果是，小贾到了忍不下去的时候，他选择了告状。
其实，找主管来说明一些事情，不能说方法不对。
关键是怎么处理。
但是，在这里小贾、部门主管、小李三人犯了一个共同的错误，那就是没有坚持“对事不对人”，主管做事也过于草率，没有起到应有的调节作用，他的一番批评反而加剧了二人之间的矛盾。
正确的做法是应该把双方产生误会、矛盾的疙瘩解开，加强员工的沟通来处理这件事，我想这样做的结果肯定会好得多。
我们每一个人都应该学会主动地沟通，真诚地沟通，策略地沟通，如此一来就可以化解很多工作与生活中完全可以避免发生的误会和矛盾。
案例二：同样的事物，不同的理解前些日子出差，客户的公司门口有一家宠物店，看到宠物店中有一条小狗，经过一番讨价还价，把小狗买了下来带回家去。
晚上给二姐打电话，告诉她我买了一条博美，她非常高兴，马上询问狗是什么颜色，多大了，可爱吗？晚上，大姐打电话来询问我最近的情况，小狗在我接电话的时候叫起来，大姐在电话里一听到有狗在叫，就问是否很脏，咬人吗？有没有打预防针……同样是对于一条狗的理解，然而不同的人反映的确差别很大。
管理沟通技巧案例及分析
管理沟通技巧案例及分析在现代商业环境中，有效的管理沟通技巧对于组织的成功至关重要。
本文将通过案例分析和理论分析，探讨几种管理沟通技巧的实际应用和效果。
案例一：团队沟通技巧在一家软件公司，团队成员之间存在沟通不畅的问题，导致项目进度受阻。
经理决定组织一次团队沟通培训，并提出以下几种沟通技巧：1.倾听技巧：团队成员应该学会倾听对方的意见，不仅仅是听到，还要理解背后的意图。
2.表达清晰：在表达自己的想法时要尽量清晰明了，避免造成误解。
3.积极反馈：在团队合作中，及时给予积极的反馈可以增强团队凝聚力。
经过培训后，团队成员开始更加注重沟通技巧的应用。
项目进度明显加快，团队氛围也变得更加融洽。
案例二：领导沟通技巧一位领导在和下属沟通中经常显得冷漠和严厉，导致员工情绪低落，工作效率下降。
经过专业培训，领导学会了以下沟通技巧：1.情绪管理：领导应该学会控制自己的情绪，避免在沟通中表现过于激动或消极。
2.赞赏和鼓励：及时给予员工肯定和鼓励，可以激励员工更加努力工作。
3.有效反馈：给予员工建设性的反馈，指出问题的同时提供解决方案。
经过改变沟通方式，员工对领导的态度也开始转变，员工士气提高，工作表现明显改善。
理论分析以上案例反映了管理沟通技巧的实际应用和效果。
在管理实践中，有效的沟通技巧可以促进团队合作、提升工作效率，从而带来更好的组织绩效。
根据研究，沟通技巧的学习可以有助于改善领导者的领导效力，提升团队的绩效表现。
倾听、表达清晰、反馈等技巧是管理者必须掌握的基本能力，在现代商业竞争中至关重要。
总结而言，管理沟通技巧的应用不仅有助于解决团队内部沟通障碍，还可以提升领导者的管理效能。
只有不断学习和实践这些技巧，才能在竞争激烈的商业环境中立于不败之地。
组织行为学管理沟通案例
13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。21.8.2921.8.2916:30:2516:30:25August 29, 2021
▪
14、市场营销观念：目标市场，顾客需求，协调市场营销，通过满足消费者需求来创造利润。2021年8月29日星期日下午4时30分25秒16:30:2521.8.29
▪
10、市场销售中最重要的字就是“问”。16:30:2516:30:2516:308/29/2021 4:30:25 PM
▪
11、现今，每个人都在谈论着创意，坦白讲，我害怕我们会假创意之名犯下一切过失。21.8.2916:30:2516:30Aug-2129-Aug-21
▪
12、在购买时，你可以用任何语言；但在销售时，你必须使用购买者的语言。16:30:2516:30:2516:30Sunday, August 29, 2021
案例9 GE的沟通渠道
▪ 传统与现代结合 ▪ Open Door政策 ▪ 无边界 ▪ 员工大会 ▪ CEO民意调查 ▪ 群策群力 ▪ CEO的e-mail
▪ 电子商务为日常的沟通带来了便捷，但传统的沟通 渠道并没有因为科技手段的创新而落伍，在GE，传 统与现代的沟通渠道在这里交映成趣:网上交流、 电话交流、面对面交流、便笺式交流、圆桌会议、 全体员工会议、优秀员工座谈等这些集体的沟通方 式也每天都在进行。
▪
15、我就像一个厨师，喜欢品尝食物。如果不好吃，我就不要它。2021年8月下午4时30分21.8.2916:30August 29, 2021
▪
16、我总是站在顾客的角度看待即将推出的产品或服务，因为我就是顾客。2021年8月29日星期日4时30分25秒16:30:2529 August 2021
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1、在美国南部的一家工厂里，进行着一场革命。
南茜是一个极具上进心的年轻经理，她希望成为公司的第一个女副总裁。
过去6年的工作经历证明了她的确有这样的潜力。
作为职业发展的一部分，南茜被指派为一下属工厂的经理助理，去学习生产部门的业务。
该工厂经理哈罗德并不对他的新助理表示欢迎，因为他不相信女人能适应艰苦的车间工作环境。
南茜表示她希望通过授权来发展员工，但哈罗德担心她这样做会煽动起工人的情绪，扰乱整个工厂的运营。
然而，只要他能够控制否决权，他并不介意让南茜着手制定授权计划。
两个月之后，南茜和哈罗德一起讨论她的授权计划。
她告诉哈罗德，她打算让杰瑞负责月度生产报告。
哈罗德对此提出异议，因为杰瑞不懂电脑。
“哈罗德，我刚来的时候杰瑞确实是不懂电脑，但他现在不同了!我和他谈过，也问过他如何能更好地为工厂运营作出贡献。
他说他非常喜爱电脑，但从来没有机会去学习电脑。
他说他要是学会操作电脑的话，他可以负责生产报告。
于是我们安排他去参加了一个电脑培训课程，他对此非常感兴趣。
他说这份工作一点儿都不烦闷，他每天非常急切地想投入到工作里面去。
”“哦?如果他如此喜欢电脑，为什么他从来没有说出来过呢?”“我也问过这个问题。
他回答说从没有人问他乐意干什么。
我知道杰瑞是一个很腼腆内向的人，但一旦你表示对他的兴趣，他会打开心扉。
我认为他是一个需要更多指导和理解的优秀员工。
这就是我对他的看法。
”哈罗德由此同意了有关杰瑞的计划。
南茜接着谈起了有关苏的计划。
她安排苏去负责和质检局一起举行的季度会议。
南茜了解到苏是一位优秀的演讲人才，同时也是当地宴会俱乐部的总裁，并在夜校里教演讲。
而苏以前的上司从来不愿意去了解她的这些特殊能力，也从来没有安排她参加重要的谈判任务。
苏对这项新任务很热心，希望能获得任命。
虽然不情愿，哈罗德仍然同意了南茜对杰瑞和苏的授权计划。
“我很高兴，南茜。
”他说，“我原以为你的授权计划将扰乱工厂运营，但你证明了什么是通过授权来发展员工。
”对员工的这些需求，为什么哈罗德没有意识到？关键在于，他没有认识到员工们的倾听需要。
进一步讲，管理者要想更有效地授权，就应该了解自己的员工，了解他们的种种需求，而达到这一目的的有效途径，就是认真地去倾听员工。
俗语说:“将心比心”。
注重倾听员工心声的管理者，会自然而然地缩小与员工的心理距离，从情感上赢得员工。
当然，在授权中，管理者的倾听绝不是一蹴而就的，它贯穿于授权的整个过程。
2、一幕发生在你公司管理者和雇员之间的交流场景：比尔（雇员）：戴夫，现在的工作状况让我很失望。
一切都不如我的预期。
戴夫（管理者）：看来你对此已经有不少想法了。
说来听听！比尔：噢，生产方面我们已经滞后了一个星期，我们的供货也没有按时到达。
我感到陷入困境而不能自助。
而且，当我想从你那里获得一些帮助的时候，总是找不到你。
你刚刚看到的是一个关于”倾听”的例子。
”倾听”，也许是一名成功的管理者应该具备的最至关重要的素质。
上面的一段对话中，戴夫正是在尽力消除谈话双方的误解、建立一种彼此友好、互相尊重的协作关系。
这是建立在他对其他人的态度中包含以下价值标准的基础之上的：“我对我的举动、情感和行为负责。
”“我无法改变他人，唯一能改变的只有我自己。
”“控制自己不对他人妄下论断。
”“允许他人和自己平等相处。
”这些价值标准使戴夫能够投入地倾听、开放地交流、不以个人标准评判他人的行为，并能为其情感和行为承担责任，而这也反过来增强了他周围员工的自尊。
相反地，如果戴夫表现为自我保护，坚持自己在所有事情上正确无误，断定比尔是一个诉苦者，那么他所营造的将是一个疏远、抵抗的氛围。
可以想象那种”倾听”行为所导致的后果将是如何的严重。
3、从理智上看，真正不愿观察倾听的企业家是很少的。
而根本问题可能在于，一方面人们很难完全排除自己心中存在的各种内隐的主观假设，从而在有意或无意之中干扰了有效的观察倾听；另一方面由于真的不知道如何正确引导，以使得人们愿意提出与自己的不同看法。
曾有某企业的老总谈到，他每次召开公司中层干部会议前，都反复提醒自己，要特别注意多听各方面的不同意见，只是觉得与会者似乎提不出什么好想法。
但其与会下属却反映，该老总一点也听不进人家的意见。
之所以产生这种认知上的反差，其根源就在于这位老总的习惯做法，也就是在实际开会中，一听到谁发表了不同意见，他的本能反应往往就是与其争论，希望借此机会弄清到底谁对谁错。
这种做法的后果显而易见，一方面由其所处的企业老总位置所决定，下属一般不太愿意与其争论太多。
开始时由于不明就里，往往会与老总争论，而后来发现老总有点认“死理”，就只好表面“服输”，再后来遇上类似情况，就以沉默回应。
另一方面，受人们观察角度与思维假设的影响，在许多情况下这种观点争论是分不出对错的，如果一定要辩出个是非对错，表面上就总是老总对、下属错，这样在人们内心深处就会觉得老总听不进不同意见了。
还有位民营企业的老总谈到，他很想听下属员工的意见，可这其中有些人似乎故意与其作对，就是不愿谈他所希望听的内容。
他举例说，有一次专门召开公司中层干部会议，计划围绕员工如何以企业为家这一主题展开讨论，以便提升员工对于企业的向心力。
但是一开始发言，马上就有个干部提出，要让员工以企业为家，首先企业要像个家。
他一听就觉得这个干部是因为心中有意见，故意借机捣乱，于是马上就说，今天先不讨论企业如何像个家的问题。
此话一出，一下子就使原本设计良好的讨论会陷入了僵局。
事实上，在这里，只要该老总适当地启发一下，问一句：“你觉得企业应该怎样才像个家？”也许通过讨论所得到的最终结果，对于回答老总提出的“员工如何以企业为家”的问题并不矛盾。
4、原通用总裁杰克·韦尔奇在自己的第二本书《赢》中写到：“年轻的CEO大卫·诺瓦克，他把百胜公司超过33000家的连锁餐厅变成了新的经营思想的实验室。
”“我很开心他这么说。
”大卫对记者说，“不过，世界上只有一个韦尔奇。
”“很多领导者都会说，人是企业最重要的资源，可是他们并不真正理解其中含义，也不知道怎样做才能有效吸引和留住人才。
”大卫甚至开玩笑说，他几乎不自己做决定，而是在人们激烈的讨论中，碰撞出火花，“我不在乎好主意从哪里来，关键是它最后可能会成为公司最高层面的决策。
”52岁的大卫穿着一件蓝色花格呢西装上衣，没有系扣，灰色衬衫有点皱。
这位全球最大餐饮集团的老板时常打歪或松散的领带结，已经像他卖的炸鸡一样有名。
无论对待下属、供应商还是谈判的竞争对手，大卫总像个友善的倾听者。
然而，另一方面，大卫手下的这家公司———百胜全球却极富扩张性地显示着他的征服欲。
10月中旬，接受记者采访前一天，该公司旗下肯德基位于中国的第1500家门店在上海开业，而对手麦当劳的数量仅是他的一半。
大卫接手百胜时，该公司刚从百事公司剥离，只拥有肯德基、必胜客和塔可钟等三个曾隶属百事、却不被看好的品牌。
“如果你是我，会怎么做”和许多梦想成功的年轻人一样，大卫出生在一个普通家庭，没有世袭的爵位，也没有万贯家产。
从密歇根大学新闻传播学院广告专业毕业后，他的第一份工作是一家广告公司企划。
巧合的是，百事旗下的必胜客正好是广告公司的客户。
不久，他进入百事，先后负责百事薯片的市场推广和销售工作。
转机发生在1994年。
多年以来，百事旗下的肯德基依靠特许加盟方式，在美国本土开始扩张。
然而进入20世纪90年代，百事的高层们发现，特许加盟虽然有助于增加门店数量，但要有效控制管理和产品质量却极具挑战。
加盟商和百事之间开始互相心存芥蒂。
肯德基财务持续不乐观，他们决定收回加盟商手中的“特权”。
这像一颗重磅炸弹，使肯德基的加盟商们大声斥责百事高层，态度强硬地抗议，双方关系迅速僵化。
大卫临危受命。
“选择我，除了业绩，也许他们认为我比较好说话。
”大卫打趣道。
这项工作，远非大卫的语调那般轻松。
他迅速召集各地加盟商，8人一组进行“头脑风暴”。
“他们有些人简直疯了，我不得不低调，尽量让自己看起来很谦虚。
”大卫说，加盟商们在会议上冲着他大吼，“嘿，我怎么知道你是不是百事派来的一个和他们一样的小喽啰。
”“激励人们最好的办法就是倾听。
”大卫深有感触。
几轮头脑风暴后，大卫注意到了一个事实：加盟商们掌握着肯德基一半以上的餐厅；如果加盟商的利润没有增加，肯德基的利润增长也将为零。
“如果没有加盟商，肯德基很快就会完蛋。
”这个结果让百事高层非常诧异。
大卫赢得信任的原因是：他理解别人的感受，同时懂得尊重事实。
大卫成功说服了高层，随即召开大会，要员工消除与加盟商的隔膜，“从现在起，我们和加盟商就是一家人。
”同时，大卫奔走在9个加盟商区域间，用最为直接的方式告诉他们，“我喜欢肯德基的炸鸡，可是我不懂如何来经营炸鸡业务，但你懂。
我希望知道，如果你是我，会怎么做。
”大卫凭借这句话，很快征服了加盟商。
5、小马里奥特（J. W. Marriott，Jr.）是万豪国际酒店集团的董事长和CEO，喜欢走动式管理，以四处巡视旗下酒店为乐事。
他有一次巡视酒店，注意到顾客对餐厅女招待的服务评分不高。
他问问题出在哪里，经理说不知道。
但是，小马里奥特注意到了经理不安的身体语言，接着问女招待的待遇是多少。
得到回答之后，他接着问为什么待遇比市场标准低。
经理说：加薪要总公司决定，而他不想提出来。
对话不过30秒，但是小马里奥特发现了三个严重的问题：第一，总公司管得太多。
第二，高层重视利润胜过顾客满意度。
三，经理不敢提加薪要求，说明他的上级是糟糕的倾听者。
当然，小马里奥特解决了所有三个问题。
这是关于怎么做决策的完美案例，但是在小马里奥特看来，这更是一个关于倾听的案例。
他说：“我所做的，只是改变这位经理什么都不说的习惯，并且告诉他，有人愿意倾听他的问题—这是他的上级主管显然不愿意做的事。
”小马里奥特很重视倾听，也善于倾听。
作为倾听式CEO，他至少有十点经验值得其他经理人学习。
一、倾听基层员工。
小马里奥特习惯直接倾听员工的声音。
二、倾听对方的身体语言。
要从身体语言中，发现对方想要隐藏的信息。
三、善用自己的身体语言，表示自己对正在谈论的主题很有兴趣。
四、保持适当的沉默。
不要太早表示自己已经作了决定。
五、不要以表达方式是否迷人，来判断信息是否准确。
小马里奥特发现：“一个人能言善辩、善于表达，并不表示他的想法都正确。
相反，有些人内向害羞、不善言谈，他的话可能值得一听。
”六、不要选择性倾听。
在上个世纪八十年代末，酒店业的过度扩张已经很严重，但是小马里奥特盲目自信，只把注意力放在正面的消息上，最终付出了惨痛代价。
小马奥特总结说：“选择性倾听，几乎和完全不倾听一样糟糕。
”七、要主动倾听，也就是说，要提问。
“这个技巧队高层主管特别重要（董事长、总经理），这些人因为位高权重，通常与资浅的员工不那么亲密。
”小马奥特推荐问这样一个问题：“你认为呢？”八、倾听顾客。