专题并购整合课件

▪新策略
强加一种文化并不总是一个好的选择。对 于并购后的公司而言，将两中文化混合起来或 干脆让它们保持独立的做法经常会更合适。
▪ 你应该做什么
➢ 在并购前制定文化整合的战略 ➢ 使领导团队迅速到位 ➢ 进行一个全面的文化方面的评估 ➢ 决定什么是你所想要的文化 ➢ 在两个组织间建立联系 ➢ 通过文化的传播来稳定新文化 ➢ 要有耐心
轿车）的出售
▪ 初步胜利符合的标准
➢ 为了保证信用，初步胜利必须是结果驱动的。
并购的公司应该告诉大家他们完成了什么，而不是做了关于什 么的计划或什么计划已经启动。
➢ 对于每个人，初步胜利必须清晰明了。
初步胜利必须是有形的，也必须简单易懂。当这些胜利令人惊讶 时，它们才能很容易广为人知。这对于消除守旧形式和臃肿的文 书工作，更广泛地形成和共享利益是一个公开宣言。
▪ 你应该做什么
如果对于领导层的建立还未决定做什么，请 确保至少做以下三件事：
➢ 在并购交易结束前果断地决定领导层 ➢ 留住关键人物 ➢ 在环境允许的情况下，尽可能做得迅速
• 给予最高层经理人员以巨大激励
找到和激励合适的经理人员极为重要，许多成功 的收购者给予高级经理人员很大比例的股权（通常 为10%—20%）。
二、整合经理
1、整合的成功要素
并购人员与整合人员必须相互依赖 ▪ 并购人员与整合人员的工作目标一致，同等重要 ▪ 并购人员是好猎手；整合人员是好厨师 ▪ 两者互为依赖而不是互为分割
努力程度
并购
整合
开发 尽职调查
正常运作 工作顺序
2、整合经理的多重角色
企业文 化使者
项目经理
整合的 加速器
解决问 题能手
▪ 初步胜利的新策略
初步胜利的新策略很简单：实施，得到成果， 然后进行沟通——做出切实和积极的行动。
▪ 你必须做什么
➢ 做你自己的尽职调查 ➢ 根据获得认可的需要设计初步胜利 ➢ 关注内部，但更重要的要放眼外部世界 ➢ 聚焦于资产，客户和知识 ➢ 尽可能快地完成成本削减，但不要在初步胜利中大肆
宣扬 ➢ 通过咨询和聆听收集信息 ➢ 快速通报已经完成的任务，但不要夸张
监控结果
提供沟通渠道，使公司内外有效联络
▪ 沟通计划的启动
目标受众 双方公司的高 层经理
项目组组长
员工 投资者 等等
基本沟通计划的结构
目标
内容
并购目标 激发他们的雄心壮志 并购步骤
未来潜力
建立未来沟通计划
绩效奖励计划 咨询计划
激发他们的雄心壮志
确保他们理解怎样扮 演自己的角色
确保他们知道并购的 基本目标 开始建设性讨论 设定未来沟通范围
▪ 只集中在积极成果上的缺乏 组织的并购进程信息更新可 能导致时间上的浪费和对于 风险不经意地忽视
▪ 可以感知的政治压力可以造 成提出风险上的迟疑不决
挑战 决策
计划/ 执行
报告
进行有效的风险管理
▪ 跨部门输入和第三方参与可 以确保得到客观的输入
▪ 与决策时间表相关的关键进 程风险从贯穿全过程的主动 中得来
大约76%的接受调查的公司过分地将重点放在了 “效率”协同上。
• 事实2：业绩增长机会被忽视了。
大约30%接受调查的公司实际上忽视了诱人的交叉 销售的可能性或研发上的知识共享等业绩增长机会。
• 坚持富于创新的经营战略
自本世纪80年代初期以来，除一些引人注目的杠杆收购 公司外，另有2200多家类似的公司，它们在经营方法上发 生了根本性的转变，这种转变已给它们带来了正收益。
▪ 风险控制过程突出了资源 的脆弱性；这个过程中的紧 迫感推动了讨论和行动
▪ 第三方参与客观地评估了所 有的沟通风险；论坛提供给 参加者一个发表意见的机会
▪ 面向内部和外部利益相关者的初步胜利
初步胜利的基本理由
针对主要利益相关的 支持者的双重路线
面向员工的初步胜利
▪ 更短的汇报 ▪ 减少官僚作风 ▪ 快速决策 ▪ 工作环境的改革 ▪ 促进知识和信息共享 ▪ 实现里程碑
突出利益相关者之间的利益 迅速而快速地执行
面向外部利益相关 者的初步胜利
▪ 与供应商的新合同 ▪ 采购标准化 ▪ 交叉销售 ▪ 客户服务水平的提高 ▪ 更频繁地与客户联系 ▪ 新的价值取向 ▪ 非关键资产（飞机、
（1）文化强加
首先，推出一个新的文化应该有非常清晰的理由，而且新 的文化必须表现出比旧的文化更适合于所处的商业环境。 推行一个新的文化必须迅速、明确和彻底。
其次，必须有效地宣传新的安排所带来的好处，支持系统 也应该到位以帮助员工适应新的情况。新的领导层也必须 到位，始终如一地向组织成员示范新的行为规范。组织中 新的“文化货币”和标志也必须到位。对员工的期望要清 晰地通知到每个人，每个员工都有权选择去留。
沟通
▪ 事实1：几乎所有的公司都承认它们的沟 通不充分。
86%的公司称他们在并购后整合阶段没有充分地与新 的联盟伙伴进行沟通。
事实2：缺少承诺是整合的最大障碍。
37%的公司认为“没有能够实现对员工的承诺”是整 合过程中需要克服的主要障碍，远远高于并购整合中遇 到的阻碍和文化障碍。
▪ 缺乏领导承诺是整合的最大障碍
并购整合经理
职能专家
变革的 种子
“军代表”
交流大师
三、愿景
▪ 事实1：公司之间的匹配而非愿景，是公司 在并购时首要考虑的因素。
大约78%的并购错误地被公司间的匹配而驱使， 而不是愿景规划。
事实2：大部分的并购失败了。
超过半数的并购，差不多58%，最终以失败告终。
▪ 新策略：利用从全面的业务尽职调查得来的清 晰的和现实的愿景目标来指导整个并购后整合 工作。
▪ 风险管理的挑战和效果分析
有效的并购风险管理
没有进行有效的并购风险管理
▪ 对制度和流程的偏见 可能影响到决策
▪ 决策延迟带来的后续风险 没有被清楚地理解
▪ 组织结构的不稳定分散了 人们对购并任务的关注。在 最坏的情形中，核心员工离 开公司
▪ 由于对来源的偏见，购并合 法与否的风险被蒙上抱怨的 意味
真诚的对承诺进行沟通的能力
八、风险管理
事实1：许多公司已经主动地进行风险管理 大约32%的公司已经主动地采取规范的风险管理
机制。
事实2：恰当的风险管理有助于实现早期胜利 调查的负面结论是大约2/3的公司在进行并购后
整合时，显然没有从风险管理过程中受益。风险的 大小和复杂程度将会随着大的并购交易带来的机会 成比例增长。
维持独立的文化不可避免地减少了沟通的可能性，同 时使并购协同效应变得难以实现，处理这个问题的变通 方法是使两个公司以各自速度在一起成长。尽管这要比 断然地改变文化带来的损伤和风险要小，但其过程缓慢， 因此引发了协同效益何时能实现的疑问。
（3）创建一个混合文化
公司没有希望文化差异消失，而是强调了它的客观存 在。不可能使每个人都满意成为了大家的共识。公司 也有意识地避免从每个公司中任意选取形成一个平衡 组合体，而是将两个文化混合成为一个可持续的新文 化。
四、领导层与激励
▪ 事实：速度很重要
在全部被调查公司中，大约39%的公司因为没有把领 导层的建立作为优先考虑的事情，最终面临了一个管 理层真空期。在这种情况下，冲突随时可能爆发，决 定无法执行，支持者从员工到客户到市场分析家，都 对并购失去了耐心。
▪ 领导的号召力和决断力能帮助避免真空产生
新组成的公司的最高领导层必须在并 购交易结束后一周内到位。仅次于最高 领导层的管理层要在30天内任命。最后， 中间管理层要在并购整合开始后90天内 走马上任。
整实现对 员工的承诺
23% 中层管理 人员的阻挠
21% 文化障碍 11% 缺乏领导
层承诺
通知 讨论
参与
知识孕育 对问题的认 参与培养 理解 知导致认可 了授权
整合
▪ 一个基于利益相关者需求的沟通框架
定义沟通标准
对利益 相关者分类
理解他们 的需求
确认你 的目标
计划
信息生成 传送
在成功的收购中，创造价值的最大源泉是经营业绩，而 不是融资的杠杆作用、市场时机或行业选择。
富于创新的经营战略可使收购者在美国食品和饮料等竞 争极为激烈的行业中取胜。
▪ 新策略：“并购增加价值”要求专注于 业绩增长，而不是效率协同。
成功的并购不是由得到众多关注的以削减成 本为导向或“效率”协同驱动的，而是由积极 的、以业绩增长为导向的协同驱动的。
▪ 新策略
根据你的时间安排和目标来制定沟通计划， 进行彻底的沟通，并积极地得到反馈。
▪ 你必须做的事情
➢ 你必须认识到所有并购目标的实现依赖于沟通 ➢ 明确你的沟通目标 ➢ 保持灵活性 ➢ 聆听 ➢ 记住，你一直在进行沟通 ➢ 遵循一个方法从而帮助你控制问题的复杂度 ➢ 检查你对所传达信息的承诺和你持续、坚定和
• 推进变革的步伐
寻找机会时，时间是关键。创造价值所需采取的大多数 行为是在收购后的头两年内采取的。
无论是公开收购者还是私下收购者都认为，推进变革速 度可刺激经理人员和突出优先项目，可使企业人员具有紧迫 感而努力工作。
七、文化差异与沟通
▪ 事实：对被并购方进行文化强加是一个 行为准则。
▪ 找到正确的方法：三个基本选择
愿景不是可以从一个公司传到另一个公司的空白 标签。制定一个合适的愿景是一个有机的过程，它基 于综合的业务尽职调查，同时要考虑客户、能力、竞 争对手、成本和文化等因素。
▪ 你应该做什么
▪ 定义能做的事情 ▪ 定义你的目的地 ▪ 保持现实的态度 ▪ 不要拷贝或指定 ▪ 保持经常性的沟通 ▪ 让“匹配”自然而来
一、整合概述 二、整合经理 三、愿景 四、领导层与激励 五、战略创新与业绩增长 六、初步胜利与整合速度 七、文化差异与沟通 八、风险管理
一、整合概述