青岛海尔集团战略分析
海尔战略分析报告
目录第一部分海尔简介 (2)一.海尔历程 (2)二.品牌和产业 (2)三.海尔发展现状 (4)第二部分海尔各阶段发展战略 (6)一.名牌战略发展阶段（1984—1991）：“要么不干，要干就干第一” (6)二.多元化战略发展阶段（1991—1998）: 海尔文化激活“休克鱼” (7)三.国际化战略发展阶段（1998—2005）：走出国门，出口创牌 (8)四.全球化品牌战略阶段（2005—）：整合全球资源创全球化品牌 (9)第三部分国际化战略详述 (11)一.海尔国际化战略步骤的制定 (11)二.国际化进入与竞争的战略选择 (11)第四部分海尔面临的困境 (16)结语 (18)第一部分海尔简介一、海尔历程1984年，海尔的前身——青岛电冰箱总厂一年之内换了三任厂长，但一直亏损，当年12月,张瑞敏来到工厂担任新厂长，引进的是德国利勃海尔公司的生产技术，拉开了海尔创业的序幕。
张瑞敏确立的名牌战略指导思想贯穿海尔发展历程，在每一个不同的发展阶段，海尔都抓住时代机遇进行战略创新。
上世纪八十年代，海尔抓住改革开放的机遇，实施名牌战略，通过“砸冰箱”事件砸醒员工质量意识，创出冰箱名牌；九十年代，海尔抓住兼并重组的机遇，实施多元化战略，通过OEC管理模式和企业文化的输出，创造“海尔文化激活休克鱼”的经典案例，从一个冰箱名牌拓展至家电领域的名牌群；进入二十一世纪，海尔抓住全球市场一体化的机遇，实施国际化战略，没有依赖国内低成本的优势单纯出口创汇，而是到海外设厂本土化发展，建立“本土化研发、本土化制造、本土化营销”三位一体的体系创造海外用户的需求，创出海尔的国际化名牌；互联网时代，海尔抓住网络时代需求个性化、营销碎片化的机遇，实施全球化品牌战略，通过企业和商业模式的两个转型，即从卖产品到服务、从传统发展模式到人单合一双赢模式的转型，创造互联网时代的全球化品牌。
在26年的创业发展历程中，张瑞敏以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策带领海尔从一个亏空147万元的集体小厂发展成为全球营业额1357亿元（2010年）的全球化企业。
海尔集团swot分析
2
海尔于1984年在中国青岛创立，现已发展成为 全球拥有超过7万名员工的大型企业。
3
海尔集团以“让世界感受科技的美好”为使命 ，致力于成为全球领先的物联网生态品牌。
发展历程
1984年，海尔集团的前身青岛电冰箱总厂成立。
2005年，海尔集团开始推进全球化战略，并逐渐形成 了全球化品牌。
1991年，海尔集团正式成立，开始全面进军家电领域 。
海尔通过不断拓展市场 和渠道，增加销售量和 销售额，提高企业经济 效益。
海尔通过多元化经营和 产业升级，扩大企业规 模和经营范围，提高企 业竞争力和市场占有率 。
海尔积极推进国际化战 略，拓展海外市场和资 源，提高企业在全球市 场上的竞争力和影响力 。
制定战略和行动计划
持续加大研发投入，保持技术创新能力 和技术领先地位。
人才优势
海尔注重人才培养和引进，拥有高素质、专业化、经验 丰富的人才队伍，为企业的创新和发展提供了强有力的 支持。
利用机会，化解威胁
政策支持
技术进步
市场拓展
多元化经营
国际化战略
海尔积极响应国家政策 ，顺应政府推动产业升 级、扩大内需的政策趋 势，积极拓展市场。
海尔注重技术创新和研 发，不断推出新技术和 新产品，提高企业竞争 力和市场占有率。
多元化发展
产品多元化
海尔集团在巩固家电市场地位的同时，积极拓展多元化产品领域，如智能家居、 环境电器等，扩大了企业的业务范围和市场规模。
产业多元化
海尔集团在发展家电产业的同时，逐步涉足其他产业领域，如金融、物流等，提 高了企业的整体竞争力。
全球化战略合作机会
国际品牌合作
海尔集团积极与国际知名品牌合作，共同开发高端、高品质 产品，提升了企业的品牌形象和市场竞争力。
海尔集团战略分析efeife[原创]
![海尔集团战略分析efeife[原创]](https://img.taocdn.com/s3/m/13614f34492fb4daa58da0116c175f0e7cd11902.png)
海尔集团战略分析报告EFE IFE一、海尔集团背景介绍海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。
截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。
2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
2010年，海尔集团全年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元，占总营业额的26%，全年实现利润62亿元人民币。
二、外部环境分析（1）PEST分析模型（PEST Analysis）1．政治法律环境要素（Political Factors）：随着中国已经加入WTO，进口产品整体关税下降，将有利于企业降低采购原辅料和零部件的成本，引进先进技术；面对日益严重资源紧张的现实，中国政府迫切地感到了走循环经济发展道路，实现经济可持续发展的重要性。
家用电器是资源消耗品，社会保有量巨大，中国作为世界家电最大的消费市场，节能和废旧物处理问题显得非常突出。
目前，政府在家用电器行业推出了一系列涉及环境保护、资源利用方面的管理规定和技术法规，其必将影响到家用电器行业未来的发展方向。
2．经济要素（Economic Factors）：出口在未来若干年内将保持快速增长势头近几年我国家电产品出口呈现稳定增长的局面。
随着世界经济一体化，中国家电工业将面对的是全球大市场，这些需求将带给中国家电业更多的机会，今后若干年，随着中国家电工业国际化步伐和世界家电产业转移的加快，中国家电产品出口将保持快速增长的态势。
海尔战略分析
二、多元化战略阶段
1、多元化战略发展历程
本地专业化 本地多元化 多地多元化 跨国多元化
在冰箱领域获得中国第一后，海尔开始推行多元化战略。先后推 出了空调、洗衣机、冰柜等产品取得巨大成功，策划你更为中国知名 企业。 之后海尔又从相关多元化走向不相关多元化，并伴随着一体化战 伴随着一体化战 略。多元化经营的成功率与老新业务之间的相关程度呈正相关。 海尔集团的多元化根据技术关联度和市场（用户、渠道和服务） 关联度衡量。经历了从高度相关，到中度相关，再到低度相关的过程。
海尔集团国际化战略包含以下三个方面： 海尔集团国际化战略包含以下三个方面： 销售国际化 海尔集团产品出口北美、拉美、欧盟、中东、东南亚等世界十大经 济区域共87个国家和地区。在国外有62个经销商，设立营销网点 30000个，营销信息中心10个。 质量国际化 是一家五大产品全部通过ISO9001国际质保体系认证和国内首家通过 ISO14001认证的家电集团，并获得了欧洲CE、EME，德国VDE、 GS、TUV，加拿大ESA，中东SSA、澳大利亚SAA等国际认证。海 尔在国内同行中首家通过欧盟EN45001认证，是中国第一家产品在国 内就可获得国际认证的企业。 生产国际化 海尔是世界上唯一一家可同时规模生产欧洲滚筒式、亚洲波轮式和美 洲搅拌式三种风格洗衣机的厂家。拥有自己合资设计公司并在北美、 非洲、日本等国家设立设计分部的企业。海尔除已在美国、印尼、菲 律宾、马来西亚、南斯拉夫设厂外，目前正在波兰、墨酉哥、沙特、 突尼斯等地建厂。
2、海尔的应对
张瑞敏给海尔集团设计了跨世纪的经营战略:“国 际市场国内化，国内竞争国际化”。在海尔看来 ，国际国内市场是互动的，现在国内市场只是国 际市场的补充和重要组成部分。企业确立自己的 战略指导思想不应由局部出发。 据此，海尔制定实施“三大一活一统一”的大集 团战略
海尔集团多元化发展战略分析
在多元化战略下，海尔集团需要加强 品牌建设和维护，提升品牌知名度和 美誉度，以增强市场竞争力。
市场变化应对
随着市场的不断变化，海尔集团需要 及时调整战略和业务模式，以适应市 场需求的变化。
资源整合挑战
资金整合
随着多元化业务的拓展，海尔集团需要大量的资金支持，如何有 效整合资金资源是面临的重要挑战。
变化，及时调整战略和业务布局。
THANKS
感谢观看
1984年
海尔集团的前身青岛电冰箱总 厂成立。
1993年
海尔在A股上市，成为中国首 家在A股上市的家电企业。
2018年
海尔集团进入世界500强，排 名第440位。
海尔集团的核心业务
01
02
03
04
冰箱、洗衣机、空调、 热水器等家电产品。
智能家居、智慧家庭解 决方案。
互联网家电、物联网技 术应用。
物流配送、售后服务等 增值服务。
海尔集团应持续增加在科技创新方面的投入，不 断推出具有竞争力的新产品和解决方案。
培养创新人才
通过建立完善的培训和激励机制，吸引和培养具 备创新精神的人才，为企业的持续创新提供源源 不断的动力。
提升品牌影响力
通过加强品牌建设和市场营销，提升海尔在全球 范围内的知名度和美誉度，从而增强核心竞争力 。
加强内外部资源整合，实现协同发展
提升了品牌价值
多元化战略使得海尔集团的品牌影响力得以提升，品牌价值 得到进一步彰显，为企业带来了更多的商业机会和价值。
04
海尔集团多元化战略面临的挑战
内部管理挑战
组织结构调整
随着多元化业务的拓展，海尔集 团需要不断调整组织结构以适应 不同业务领域的管理需求，确保
海尔集团的发展战略解析(ppt 22页)
海尔发展战略
名牌战略阶段（1984年—1991年）
特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企 业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的 基础，总结出一套可移植的管理模式。
1985年砸毁76台不合格电冰箱
这一锤，砸醒了职工的质量意识， 更加坚定了张瑞敏提出的“名牌战 略”的发展道路，不论 过去、现在 还是未来，质量都将是海尔生存之
德国欧倍德海尔 店中店
1998年引进海 尔冰箱生产线技 术的冰箱厂在印 度奠基揭幕
中东海尔经销商 A先生获得海尔 产品经销权
美 国 海 尔 大 厦
2002年的海尔巴黎广告
2003年8月20日，海尔霓 虹灯广告在日本东京银座 四丁目这一黄金地段点亮
全球化品牌战略阶段（２００５－至今）
提出“人单合一”信息化管理思路。
功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。
本。
85年12月的一天，时任青岛(海尔) 电冰箱总厂厂长的张瑞敏收到一 封用户来信，反映工厂生产的电 冰箱有质量问题，他带领管理人 员检查了仓库，发现仓库的400 多台冰箱中有76台不合格。在现 场，张瑞敏说：“我要是允许把 这76台冰箱卖了，就等于允许明 天再生产760台、7600台这样的 不合格冰箱。放行这些有缺陷的 产品，就谈不上质量意识。”他 宣布，把这些不合格的冰箱全部 砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大
经历了前三阶段的发展，国际市场规模日渐扩大，库 存和应收两个问题日渐突出。张瑞敏提出，海尔在全 球市场上取得胜利的竞争模式就是“人单合一”。具 体来说，就是人与市场结合为一体，每个人都有他的 定单（市场），都要为定单负责，而每一张定单都有 人对它负责。“一”就是争第一的竞争力。如果你是 创造定单的型号经理，你就要创造最有竞争力的产品； 如果你是获取定单的客户经理，你就要获取最具附加 值的客户定单；如果你是上螺丝的操作工，你就要创 造全世界最高超的上螺丝技术等等。
青岛海尔集团企业管理调研报告
青岛海尔集团企业管理调研报告一、引言青岛海尔集团是一家以家用电器及相关服务为核心的世界知名企业，其在全球范围内拥有广泛的市场份额和良好的品牌声誉。
本报告旨在对青岛海尔集团的企业管理进行深入调研，以了解其管理模式、战略规划和组织文化等方面的特点，并提供建议以进一步优化企业管理。
二、管理模式分析1. 战略规划与目标设定青岛海尔集团以“生活美好家”为使命，坚持创新与国际化发展战略。
该集团通过不断投入研发、市场推广和品牌建设，不断提升产品竞争力和国际影响力，以实现在全球市场的领先地位。
2. 组织架构与层级关系青岛海尔集团采用扁平化组织架构，注重公司内部协作与沟通。
各部门间相对独立，同时建立有效的交叉部门合作机制，以确保信息流通和决策的快速执行。
3. 市场营销与销售策略海尔集团在市场营销和销售策略方面具有较高的灵活性和个性化定制能力。
通过根据市场需求及时调整产品线，提供符合各个细分市场需求的产品，并加强线上线下渠道的整合，以提升销售业绩和市场份额。
三、战略规划与执行青岛海尔集团注重长期发展战略的制定和执行。
为了实现企业战略目标，集团充分利用内外部资源，进行项目投资、合作伙伴关系的建立和并购重组等手段，推动市场拓展和转型升级。
四、组织文化与员工管理1. 企业文化建设青岛海尔集团积极倡导以开放创新、学习型组织为特点的企业文化。
通过建立具有海尔特色的企业价值观和文化符号，塑造员工对企业发展的认同感和归属感。
2. 员工培训与发展海尔集团注重员工培训与发展，为员工提供多层次、全方位的培训机会。
通过内外部培训、海外交流等方式，提升员工的专业能力和创新思维，提高员工的满意度和忠诚度。
五、风险管理与企业社会责任1. 风险管理青岛海尔集团建立健全的风险管理体系，注重控制和应对市场、供应链、人力资源等方面的风险。
通过定期的风险评估和信息共享，及时应对可能出现的风险，提高企业的稳定性和可持续发展能力。
2. 企业社会责任海尔集团积极履行企业社会责任，通过推进绿色环保、公益慈善等行动，关注员工的福利和社会的可持续发展。
海尔集团的战略分析
对海尔集团的战略环境分析海尔公司的简介：海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。
2010年海尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中国品牌500强》。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。
海尔从1995年起开始其多元化道路，希望以多元化战略来谋求企业的高速增长。
目前该公司已经从产品多元化，进入了产业多元化经营的格局。
海尔的多元化战略使其从事的业务从家居用品到手机，从生物制药到物流，从餐饮到金融——涉及的产业让人目不暇接。
2003年全球营业额达806亿元。
回首早年，海尔在家电领域的相关多元化策略曾经取得了成功，凭借“服务支撑品牌”这一核心竞争能力，该公司很多家电产品位列市场的第一集团军。
但如今国内外的各家电制造公司现在都打“服务”牌，海尔的优势已不很明显，而且一些大公司依靠其核心技术已经在慢慢吞噬海尔原有的市场，西门子、LG在冰箱行业基本已经抢占了国内的高端市场，空调行业国内的美的、海信、格力等企业依靠其技术和性能价格比也在与海尔抢占市场。
而海尔对上游技术的投资并不显著，丧失了核心技术竞争优势，只是依靠“海尔”这个品牌在市场上的强势地位和不断变化的但并无多少技术含量的所谓“创新”来吸引消费者的眼球。
表1 . 07~10年青岛海尔短期偿债能力比率从表和图可以看出，海尔近四年的短期偿债能力逐步减弱。
分析讨论海尔集团的经营战略转型
分析讨论海尔集团的经营战略转型海尔集团公司，1980年03月24日成立，经营范围包括家用电器、电子产品、通讯器材、电子计算机及配件、普通机械、厨房用具、工业用机器人制造等。
下面是店铺为大家带来分析讨论海尔集团的经营战略转型，希望能帮到你。
分析讨论海尔集团的经营战略转型海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。
海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》(Newsweek)网站评为全球十大创新公司。
它的成就成为中国公司成功的一个典范。
发展战略：海尔从产生到发展一共经历了四个发展阶段。
名牌战略发展阶段要么不干，要干就干第一，这是海尔集团初步取得成功的一个重要因素。
也是一个不可或缺的一个重要基础阶段。
在上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。
那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。
海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。
专心从事自己的擅长领域，专攻取得了最后的优势。
第二个发展阶段是多元化的发展阶段，国家的鼓励政策使得海尔扩大了自己的生产规模，为以后的发展奠定了坚实的基础。
下个阶段是国际化的战略发展阶段，海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是开创中国自己的品牌。
因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以其优势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。
使得海尔快速的适应了全球化的发展进程。
下个阶段是全球化品牌战略发展阶段，通过创建全球性的品牌赢得自身的名气，扩大自己在世界市场的占有额，使得逐步的确立海尔的目标。
观点：海尔创造了一个奇迹，从创立到发展走过了风雨，创造了一个又一个奇迹，我相信这种奇迹还会继续的保持下去。
青岛海尔SWOT分析
《公司战略与风险管理》分析报告评阅表关于青岛海尔SWOT战略评估分析报告一．青岛海尔公司简介（一）公司简介海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。
公司1984年创立于青岛。
创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。
2014年，海尔全球营业额实现2007亿元，同比增长11%；实现利润150亿元，同比增长39%，利润增幅是收入增幅的3倍；同时线上交易额实现548亿元，同比增长2391%。
根据世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布2014年全球大型家用电器调查数据显示，海尔大型家电零售量第六次蝉联全球第一，并首次突破两位数的市场份额增长。
同时，海尔冰箱、洗衣机、冷柜、酒柜的全球品牌份额也分别继续蝉联全球第一。
海尔在全球有5大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。
（二）CEO张瑞敏，男，汉族，1949年1月5日出生，山东省莱州市人，高级经济师。
1995年获中国科技大学工商管理硕士学位，现任海尔集团董事局主席兼首席执行官。
（三）企业文化创新文化：海尔文化的核心是创新。
它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成的特色文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
求变创新，是海尔始终不变的企业语言。
更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。
（四）品牌价值与标识品牌价值：自2002年海尔集团以489亿元（人民币）的品牌价值首次问鼎中国最有价值品牌榜首以来，2012年，海尔集团以962.8亿元（人民币）连续11年蝉联中国最有价值品牌。
2014（第20届）中国最有价值品牌研究揭晓，海尔以品牌价值1038亿元继续稳居中国百强品牌之首，连续13年蝉联最有价值品牌榜第一名。
海尔集团战略分析
海尔集团战略分析Page PAGE 1 ,青岛海尔企业战略课程论文青岛海尔战略分析学生徐傅霖学号 04351106课程企业战略管理教师王玉目录一、公司简介 3二、外部环境分析 4(一)政治环境 4(二)经济环境 4(三)技术环境 5(四)社会文化环境 5(五)自然环境 5内外部环境分析表格 6三、海尔,企业远景 10(一)企业远景的类型 10(二)企业远景的内容 11(三)企业远景的转变 11四、海尔,企业使命 12(一)企业使命的内容 12(二)企业使命的类型 12(三)企业使命的特征 13五、海尔SWOT分析 13海尔关键环境要素分析表格 13海尔关键竞争要素分析表格 15六、海尔,业务组合分析 16七、海尔,发展战略类型及选择的理由 17(一)集中战略 18(二)市场开发战略 18(三)海外开发战略(国际化战略) 19八、海尔,竞争战略的选择 19(一)成本领先战略 19(二)差异化战略20(三)用户一体化战略(前向一体化)21海尔集团,企业战略管理公司简介海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1034亿元(约合128亿美元)。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年12月26日，创业21周年之际，海尔启动第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。
海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标;2005年，海尔品牌价值高达702亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、计算机、手机、家居集成等16个主导产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。
海尔集团战略分析
海尔集团战略分析学院：工商管理学院专业：工商管理二班姓名：薛灿灿学号：201222460316海尔集团战略分析一、公司简介海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。
经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。
海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。
截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。
2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商二、企业战略（一）名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
时代机遇：国家实行改革开放一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。
那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。
海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。
当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。
这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、（二）多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活“休克鱼”特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
海尔公司的战略分析
海尔公司的战略分析——大纲——一、海尔公司的基本情况介绍（一）公司简介（二）公司性质（三）经营范围（四）经营特点（五）价值观与愿景二、海尔公司的外部环境分析（一）国内宏观环境（二）五力模型分析三、海尔公司的内部坏境分析（一）SW分析（二）波士顿矩阵分析四、海尔未来发展战略选择分析五、海尔战略执行力分析（一）领导执行力（二）公司组织结构（三）公司的企业文化及制度对战略执行的保证评价（四）自己对公司加强执行力的建议六、课业总结七、参考文献一、海尔公司的基本情况介绍（一）公司简介海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。
截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。
2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。
（二）公司性质海尔属于集体所有制企业。
海尔的前身青岛电机厂是50年代组织起来的一个手工业生产合作社，最初是几个人凑钱干起来的，后来国家有赎买政策，这个企业就变成了集体所有制。
青岛海尔上市以后，青岛国资部门曾给海尔集团出过一个证明，即经过验资，海尔的资产内没有国有资产。
当然，在海尔的发展过程中，享受到了许多“国企待遇”。
（三）经营范围家电、通讯、IT、家居、生物、软件、物流、金融、旅游、房地产、电器部品、数字家庭、生物医疗设备。
（四）经营特点海尔集团的国际化经营——海尔集团的国际化发展过程海尔从最初的引进国外技术设备开始，逐步发展到产品出口和对外直接投资，其国际化程度在不断提高。
其国际化发展过程可分为三个阶段。
1、引进外国先进技术，实施名牌战略2、相关多元化发展战略（1992-1998年），这一时期，海尔国际化的活动主要是建立海外市场网络，初步尝试海外建厂，以及实现产品设计的国际化。
海尔战略分析
《战略管理》课程论文题目“海尔”战略分析1 引言1.1“海尔”简单介绍“真诚到永远”——海尔，这是海尔的形象宣言，也是海尔企业形象深入人心的一句话。
它于1984在中国青岛创立，经过了不到三十年的时间的积累与沉淀，它获得了令人瞩目的成绩。
自2002年以来，“海尔”价值连续9 855.26亿元年以来年蝉联中国最有价值品牌榜首。
2010年年蝉联中国最有价值品牌榜首。
2010年全球最具创新力企业50强名单，50中国有5家企业上榜，海尔集团排名第28位，是唯一上榜家电品牌。
它发展的脚步一直在不断前进，从开始只单干“冰箱”一个产品，到走“多元化”战略，先是进入其他不同的家电行业，再到进入甚至完全陌生的金融和医药行业，近几年更是走“国际化”道路，再到现在的“全球品牌化”道路。
如今的“海尔”扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电(PC 等)、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。
但是由现状看来“海尔”的发展的脚步并不像预想的那么顺利，在很多方面都遇到了瓶颈。
例如：它打开国外市场的路十分艰辛，因为很难让国外人建立起对“海尔”品牌的认可度和忠诚度，而且它的技术在更具有竞争性的国际市场几乎没有优势可言。
所以它在国外的销售业绩不是很理想。
如今偌大的一个“海尔”到底该怎么样才能更好的走下去呢？2 企业外部环境分析2.1一般宏观环境对于宏观环境，基于“PEST”进行分析1）政治和法律因素：国内：对于“海尔”的发展，在国家政策方面是很多方面给予支持，例如对于产品的研发的征收增值税时的税率优惠和对于出口产品的出口退税等这一系列扶持的政策。
但是在法律方面却存在着很多缺陷。
这些缺陷主要体现在两个方面，一是社会主义市场经济体制下，中国对此的相关法规不完善，存在着很多的漏洞，所以市场动荡，存在很多不规则的方面，如此的市场环境会影响“海尔”的稳步发展；二是对专利保护方面，虽有相关的立法，但是实施的效果却很差，因而产品很多被盗版和进行复制，也就是当下很流行的“山寨版”这一说，这对“海尔”来说就意味着很大的一笔损失。
海尔集团竞争环境分析
海尔集团竞争环境分析1海尔公司的简介1.1简介青岛海尔股份有限公司，1984年创立于中国青岛，是世界白色家电第一品牌。
目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人。
2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首，用户遍布世界100多个国家和地区。
1.2海尔集团的企业文化海尔创业于1984年，成长在改革开放的时代浪潮中。
28年来，海尔始终以创造用户价值为目标，一路创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，2012年进入第五个发展阶段——网络化战略阶段，海尔目前已发展为全球白色家电第一品牌。
海尔的愿景和使命是致力于成为行业主导，用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。
海尔通过建立人单合一双赢的自主经营体模式，对内，打造节点闭环的动态网状组织，对外，构筑开放的平台，成为全球白电行业领先者和规则制定者，全流程用户体验驱动的虚实网融合领先者，创造互联网时代的世界级品牌。
“海尔之道”即创新之道，其内涵是：打造产生一流人才的机制和平台，由此持续不断地为客户创造价值，进而形成人单合一的双赢文化。
同时，海尔以“没有成功的企业，只有时代的企业”的观念，致力于打造基业长青的百年企业，一个企业能走多远，取决于适合企业自己的价值观，这是企业战略落地，抵御诱惑的基石。
1.3海尔集团的核心价值观海尔的核心价值观是：是非观——以用户为是，以自己为非发展观——创业精神和创新精神利益观——人单合一双赢（1）“永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。
海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我——实现以变制变、变中求胜。
这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而发展。
海尔进入国际市场的分析
海尔进入国际市场的分析1. 简介海尔集团是中国家电行业的领军企业，成立于1984年，总部位于中国青岛。
多年来，海尔一直致力于创新和国际化战略，成功进入全球市场并建立了广泛的销售网络。
本文将对海尔进入国际市场的情况进行分析。
2. 国际市场进入策略海尔采用了多种策略进入国际市场，包括直接出口、合资合作、并购等方式。
通过直接出口，海尔将产品销售到全球各地，建立了遍布全球的销售网络。
此外，海尔还与国外企业进行合资合作，共同开发新产品和拓展市场。
同时，海尔还通过并购方式，收购了一些国外企业，以获取更多的市场份额和技术资源。
3. 市场定位海尔在进入国际市场时，注重根据不同国家和地区的市场需求进行定位。
海尔通过市场调研和分析，了解消费者需求和竞争对手情况，以便制定相应的市场策略。
海尔的产品在国际市场上被定位为高品质、高性能和可靠性强的产品，以满足消费者对品质和可靠性的需求。
4. 品牌建设海尔在国际市场上注重品牌建设，以提升品牌知名度和美誉度。
海尔通过广告宣传、赞助活动和品牌推广等方式，加强了品牌形象的传播。
海尔还注重产品质量和售后服务，以提升消费者对品牌的认可度和忠诚度。
5. 技术创新海尔在进入国际市场时，注重技术创新，以提供具有竞争力的产品。
海尔在研发方面投入大量资源，不断推出新产品和新技术。
海尔还与国外的科研机构和大学合作，共同开展研究和技术交流，以提升自身的技术实力和创新能力。
6. 适应当地文化和法规海尔在进入国际市场时，注重适应当地的文化和法规。
海尔在产品设计和营销策略上考虑到当地消费者的文化习惯和需求，以提供更符合当地市场的产品。
此外，海尔也严格遵守当地的法规和标准，确保产品的合规性和质量安全。
7. 国际市场表现海尔进入国际市场后取得了显著的成绩。
海尔的产品在许多国家和地区都取得了良好的销售业绩，并赢得了消费者的认可。
海尔在国际市场上的市场份额逐步增加，成为了全球家电市场的重要参与者。
8. 面临的挑战海尔进入国际市场也面临着一些挑战。
海尔集团的外部环境分析
市场趋势
智能化和绿色化成为行业发展趋势
随着消费者对智能家居和环保意识的需求不断提高，智能化和绿色化成为家电行 业的发展趋势。
个性化和定制化需求日益凸显
消费者对家电产品的个性化需求不断提高，定制化产品受到消费者追捧。
提高服务质量
加强企业合作
海尔集团应该加强售后服务体系建设，提高 服务质量，树立良好的口碑和形象，增强消 费者的信任和忠诚度。
海尔集团应该积极与国内外企业合作，共同 开展技术研发、市场开拓等方面的工作，实 现资源共享和优势互补。
THANKS
感谢观看
国际贸易形势的不稳定对海尔集团的出口业务造成了一定压力，集团需要加强与国际客户 的沟通和合作，及时了解市场动态，调整出口策略。
海尔集团应采取的措施
加强技术创新
拓展市场
海尔集团应不断加大技术研发和创新投入， 提高自主创新能力，争取在激烈的市场竞争 中占据优势地位。
海尔集团应该积极拓展国内外市场，扩大销 售渠道和覆盖面，提高品牌知名度和影响力 。
货币政策
央行近年来采取稳健的货币政策，通过调节利率和汇率 等手段，为海尔集团的融资和降低成本提供了有利条件 。
产业政策
国家鼓励制造业转型升级，推动制造业向智能化、绿色 化、服务化转型，为海尔集团的发展提供了新的机遇。
未来经济趋势预测
经济稳步增长
预计未来几年全球经济将保持稳步增长，为中国企业的发展提 供更加广阔的市场和机遇。
3
探讨海尔集团应如何适应外部环境的变化并制 定有效的战略。
海尔集团简介
01
海尔集团是中国著名的家电企业，创立于1984年，总部位于 山东省青岛市。
海尔公司it战略分析报告
海尔公司IT战略分析报告1. 引言海尔公司是一家全球领先的家电制造商，致力于为消费者提供高品质、高性能的产品和服务。
随着信息技术的不断发展，IT战略对于企业的发展至关重要。
本报告旨在对海尔公司的IT战略进行分析，并提出相应的建议。
2. 公司概况海尔公司成立于1984年，总部位于中国青岛，业务遍布全球。
公司主要经营家电产品，包括洗衣机、冰箱、空调等。
海尔公司以创新、品质和服务而闻名，不断推动行业的发展。
3. IT战略分析3.1 品牌建设海尔公司一直致力于品牌建设，通过创新的产品设计和市场推广，不断提升品牌知名度和美誉度。
在IT战略中，海尔公司应进一步加强数字化营销和在线渠道的建设，以增加与消费者的互动，并提高销售额。
3.2 数据分析与智能化海尔公司可以通过数据分析和智能化的应用来提升运营效率和产品质量。
通过收集和分析消费者的使用数据，海尔可以深入了解消费者需求，并优化产品设计。
此外，智能化技术的应用也可以提高生产效率和降低成本。
3.3 供应链管理供应链管理对于家电制造商来说至关重要。
海尔公司可以通过IT技术来优化供应链管理，包括物流管理、库存管理和供应商管理等。
通过实施智能化的供应链管理系统，海尔公司可以提高供应链的灵活性和效率，降低成本并提供更好的客户服务。
3.4 创新研发作为一家创新驱动型企业，海尔公司应继续加大对研发的投入。
在IT战略中，海尔可以利用信息技术加强与合作伙伴的合作，共同进行研发，推动技术创新。
此外，海尔还可以通过引入外部的创新资源，如开放式创新平台，来加速产品创新和开发。
4. 建议与总结基于对海尔公司的IT战略分析，我们提出以下建议：•加强数字化营销和在线渠道的建设，提高与消费者的互动和销售额。
•利用数据分析和智能化技术提升运营效率和产品质量。
•优化供应链管理，提高供应链的灵活性和效率，提供更好的客户服务。
•加大对研发的投入，与合作伙伴合作推动技术创新。
•引入外部的创新资源，如开放式创新平台，加速产品创新和开发。
青岛海尔五力分析模型要点
青岛海尔战略分析——五力分析模型五力分析模型由迈克尔·波特于80年代初提出，对企业战略制定产生了全球性的深远影响。
其主要应用于竞争战略的分析，可以有效地分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
我们小组将通过这五个方面对青岛海尔进行分析。
一、供应商的议价能力供应商议价能力，指的是现有企业向供应商购买原料时，供应商争取获得较好价格的能力。
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
1、供应商主要影响方式（1）提高投入要素价格（2）降低单位价值质量2、供应商影响能力强弱决定因素（1）购买者很多，而供应商有限（2）购买者转换成本太高（3）供应商产品具有一定特色（4）供应商能实行前向一体化，而购买商难以进行后向联合或者一体化。
（5）供应商集中程度。
即市场上有大量分散的供应商，还是只有少数几个占支配地位的供应商。
（6）品牌知名度（7）替代品威胁能力3、海尔公司议价能力分析海尔公司的议价能力较大。
因为海尔所产的家电的关键技术除进口外大部分集中在几家合资企业手中，如生产空调压缩机的广东美芝，广州万宝；生产冰箱压缩机的北京恩布拉科学化和扎努西电气；生产微波炉磁控管的上海松下，天津LG电子等，国内的商家还没掌握家电零部件的关键技术，所以议价的余地小。
公司主营业务表现良好。
冰箱、洗衣机业务依托产品技术的不断创新实现行业引领，进一步巩固了行业龙头地位；空调业务通过推出差异化产品，发挥协同效应、提升运营效率，实现恢复性增长；热水器业务强化消费趋势的研究与把握，推出行业领先产品，保持稳健增长。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
青岛海尔集团战略分析
一、海尔集团公司简介及发展概况
海尔集团创立于1984年，创业27年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2011年营业额1509亿元的全球化集团公司。
海尔已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。
海尔旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2009年，海尔冰箱入选世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。
2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。
2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
二、海尔所经历的发展战略
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略。
2005年底，海尔进入全球化品牌战略阶段。
2009年，海尔品牌价值高达812亿元。
自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下的冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19类产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
以上的种种成就，与海尔实施的正确的企业战略息息相关。
名牌战略阶段（1984年—1991年）
特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
多元化战略阶段（1992年—1998年）
特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
国际化战略阶段（1998年—2005年）
特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
全球化品牌战略阶段（2005年—）
特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的
品牌。
国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。
三、海尔企业战略分析
1、宏观经济环境分析
2010年国际经济继续保持高速发展，国际市场逐步复苏，全面推动家电产业再创新高，呈现出口、内销共同繁荣发展的局面。
家电下乡、“以旧换新”、“节能惠民”等扩大内需政策驱动行业销售额再创新高消费升级带动产品走向高端、节能、环保。
在行业整体规模发展的同时，大宗原材料价格上升、人民币升值、行业竞争加剧等因素给家电行业带来一定压力。
与此同时，中国加入世贸组织使外国企业进入中国市场的壁垒变小，国外企业对于中国家电行业的竞争压力增大。
2、行业分析
(1)行业竞争程度分析
国产家电品牌的迅速发展加剧了家电行业的竞争程度。
在十大品牌排行榜中，国产品牌占据七席，分别为海尔、美的、格力、海信、九阳、创维和长虹。
其中，海尔以9%的关注度排名第一，美的以7.34%的关注度位列第二，格力排名第三，关注度为4.36%。
国外品牌中，飞利浦表现最佳，以3.99%的关注度名列第四，松下则以3.34%的关注度排名第七。
如下图所示
在前十大品牌中，海尔与美的品牌的产品线较为齐全，因此关注度领先优势较大。
而其他品牌在某类产品中颇具影响力，例如格力空调、海信电视。
因此，各品牌受关注度相差不大，除了飞利浦和九阳外，其余品牌都是在大家电细分市场中更具优势。
近年来，美的在空调、冰箱等市场均取得骄人的成绩，对海尔在白色家电领域的优势地位构成严重威胁。
总的来说，大家电产品已经处于成熟期，而小家电行业是近几年发展最为活跃的领域，由于小家电行业巨额利润的诱惑，国内外许多专业厂商和国内知名大型家电企业都加入到小家电行业的竞争中，更加剧了家电行业的整体竞争。
（2）新加入企业竞争威胁分析
由于家电行业规模经济性程度较低，该行业具有较少的进入障碍，潜在竞争者进入的风险低，再加上国内家电市场的需求潜力巨大和资本需求不高，在一定程度上吸引了更多的企业进入家电行业。
虽然我国家电行业已经由20多年的历史，产业结构日趋完善，行业标准和行业规则较为固定，具备了一定的规模，但是整体水平还比较低下。
由于新进入企业的规模普遍偏小，进入门槛低，标准限制少，生产线建设周期短以及高利润等特点，所以受新进入企业的威胁较大。
由于外国企业在我国饮料、化妆品市场获得了很大的利润，所以外国家电品牌大举进攻中国家电市场，对我国的本土家电品牌造成了巨大的冲击，新进入的外国企业对海尔市场份额和行业地位产生了不可小觑的影响。
（3）替代产品或服务威胁分析
随着消费者需求的高级化以及世界能源环保要求的提高，市场上可能会出现更加人性化、智能化和信息化的家电替代产品。
但由于我国的经济发展还处于发展阶段，消费者的消费水平普遍不高，产品的更新换代不是很快，而且以海尔、美的为主的家电厂商在国家产业政策指导下，产品已经逐渐向世界能源环保靠拢，因此来自替代品的威胁较小。
3、市场议价能力分析
（1）企业与供应商的议价能力分析
由于中国家电行业集中程度较高，家电产品的销售被国美、苏宁等少数供应商所垄断，因此，中国家电业供应商讨价还价的能力还是很强的。
企业的利润会由于供应商的行为而降低。
（2）企业与客户的议价能力分析
在家电行业，客户讨价还价的能力还是很强的。
家电行业同质化现象严重，生产厂家很多，所以同一产品可向很多厂家比价，导致价格竞争激烈。
为吸引客户，各家电企业竞相降价并给予折扣，更加剧了价格竞争。
4、企业竞争策略分析
2006年，海尔把“全球化品牌战略”做为自己新的战略发展方向。
张瑞敏认为，海尔要想完成“全球化品牌战略”，还有很长的路要走，而且，至少要过三道坎：满足全球化的产品质量保证体系和企业运营的竞争力、能否实现从机遇利润到双赢利润的转变、从单一文化转变到多元文化。
这“三道坎”是张瑞敏在2005年12月海尔创业21周年年会上的讲话中提到的。
张瑞敏说，国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略是在当地的国家形成自己的品牌，如果要想做成一个国际化的品牌，就必须要有全球化品牌战略。
1、低成本竞争策略分析
由于世界经济一体化的逐步加深，各国之间的贸易壁垒逐步减小，促进了资本、技术的进一步流通，由此，世界性经营范围带来规模经济效益，在许多行业，这被认为是获得竞争力的决定性因素，全球化品牌策略使得广告、促销、包装以及品牌的其他方面的设计宣传获得规模效益，全球化品牌能获得更大的市场。
全球化品牌企业的成本低于同行业其他企业的成本，在竞争中具有低成本竞争优势。
2、创新优势策略分析
创新不仅仅是技术创新，还包括机制和品牌营销创新。
技术水平是一个企业赖以生存和发展的必要条件，超前的开发技术，获取核心创新能力，拥有核心技术的自主权，就能在同行业中保持技术上的优势，是企业核心竞争力提高的标志。
没有创新的企业机制，企业就不能在市场竞争中具有持久的生命力，企业内部组织结构要适应时代的变化，进行不断调整和改革。