管理者角色代表人物领导者共30页文档
管理者的角色代表人物领导者
1-6
圖表1-2 管理的效率與效能
效率(方法)
資源使用 減少浪費
效能(結果)
目標達成 提高達成率
管理者努力的方向： 減少資源浪費 提高目標達成率 (高效率) (高效能)
管理學 Chapter 1 管理與組織概論
1-7
1-3 管理者的工作為何？
管理功能
管理者的角色 管理能力 管理的工作正如何改變中
1-12
圖表1-5 不同管理階層所需具備之能力
高階管理者
概念化能力 人際能力 技術能力 重要的程度
中階管理者
基層管理者
管理學 Chapter 1 管理與組織概論
1-13
圖表1-6 管理能力
由一大堆資料中 找出重要的資訊
瞭解技術在企業上 的應用 概 念 化 能 力
運用資訊以解決 企業問題的能力
找出創新的機會
第一線 管理者 基層員工
管理學 Chapter 1 管理與組織概論
1-5
1-2 何謂管理？
基礎定義
效率 把事情做好(doing things right)
以最少的投入，得到最大的產出。
效能
做對的事情(doing the right things)
幫助組織達成目標。
管理學 Chapter 1 管理與組織概論
1
管理與組織概論
1-1 誰是管理者？ 1-2 何謂管理？ 1-3 管理者的工作為何？ 1-4 組織是什麼？
1-5 為何要學習管理？
管理學 Chapter 1 管理與組織概論
1-2
1-1 誰是管理者？
管理者
和一群人共事，並藉由協調他人的努力，來完成 工作與達成組織目標的人。
管理學 Chapter 1 管理與組織概論
管理与领导1-管理者的角色课件
Q：作为管理者，我听说我有额外的法律责任。这是真的吗？ A：是的，在大多数国家，管理者不会受到法律同等的保护，并且要承担更大的法律 责任。
三、管理的经典职能：
1. 计划
2. 计划包括决定目的和目标，并且事先决定应该做什么，怎么去做和谁去完成不同 的任务。虽然很多管理者让员工参与计划过程，但管理者最终要对计划是否能达 到商业目标负责。 有时计划是非形式的，或者甚至是边走边想出来的一些决定。通常管理者的计划 都是很有条理的。
3. 一个典型的计划过程遵循以下几步： 诊断：弄明白要解决的真正问题和挑战是什么
分享材料（第一期） 管理者的角色
人力资源部 2008年12月1日
目录
概述---------------------------------------------------- 第3页 基本概念---------------------------------------------- 第4页
领导理论发展史------------------------------- 第4页 个人管理模型---------------------------------- 第9页 管理的经典职能------------------------------- 第17页 管理者角色Q＆A----------------------------------- 第20页 管理者角色提示和误区---------------------------- 第21页 管理者的错误---------------------------------------- 第22页
管理者的十种角色
管理者的十种角色一个管理者离不开10种角色，这10种角色分为3类：人际关系方面的角色、信息方面的角色和决策方面的角色，它们形成了管理者工作的一个整体。
在这个整体框架中，任何一种角色都不可缺少。
管理者可以被定义为管理一个组织或其从属单位的人。
除了首席执行官之外，这一定义还包括副经理、主教、领班、曲棍球教练以及首相。
所有这些人都有共同点吗？实际上是这样。
他们都有一个很重要的起点：都被授予了一个组织的正式权力。
正式权力带来社会地位，又自然而然地引出了各种各样的人际关系；而所有这些，又自然而然地引出获取信息的各种途径。
反过来，信息又能帮助管理者制定组织的战略和决策。
我们可以把管理者的工作描述为不同的“角色”，或与其职位相关的一整套行为。
人际性角色在管理者的各种角色中，有3种直接来源于正式的权力，并涉及基本的人际关系。
“名义领袖”角色作为组织的头面人物，每一位管理者都必须履行某些礼节性的职务，如总统会见来访的显要人物；领班参加车床操作工的婚礼；销售经理邀请重要的客户共进午餐。
我所研究的CEO，将与人接触时间的12%用于应付各种礼节性的职责。
17%的来信是与其地位相关的感谢信和各种要求。
涉及人际角色的任务有时可能是例行公事性的，不涉及重要的沟通和重大的决策制定。
然而，它们对于组织功能的顺畅运行至关重要，因此管理者不能忽视。
“领导者”角色由于管理者全面负责一个组织，他需对本组织员工的工作负责，这些行为都构成了管理者的“领导者”的角色。
管理者的某些行为直接涉及领导权的问题——例如，大多数组织中，管理者通常负责本部门员工的聘用和培训。
除此之外，还存在一些作为领导者角色间接管理的工作。
每个管理者都必须鼓舞和激励他的员工，使员工个人的需要和组织的目标在一定程度上互相协调。
实际上，在管理者和员工的每一次接触中，下属都在揣摩管理者的意图：“他是否赞成？”“他希望这份报告成为什么样？”“他对市场份额感兴趣还是对高利润感兴趣？”等等。
优秀的管理者角色案例
优秀管理者需要掌握的十种角色如果交给你一个团队，你能发挥好管理作用，让这个团队健康、高效地运转，并为企业创造出可观的经济效益吗？对于很多管理者来说，这个问题看似简单，可实际上却没有想象中的那么容易。
本文从三个角度阐述管理者应当如何正确认识自己的角色。
很多人认为管理团队就是简单地把任务分配下去，让员工去完成，仿佛只要管理者振臂一呼，员工就会乖乖地去执行，管理者就能发挥好领导作用，团队也能取得良好业绩。
然而在现实中，情况却并非如此。
因为团队是拥有自主性、思考性和协作性的员工的能动的组合，每一个员工都不是被动执行任务的“机器人”，他们具有自己的个性，也有自己的需求，并不总是会百依百顺地接受管理者的指挥，在很多时候，他们还有可能会出现故意不服从管理的情况。
所以很多管理者就难免会遇到这样的问题：虽然自己已经下达了命令，但员工置若罔闻，毫无“立即执行”的意识；管理者名义上是团队的“总指挥”，却感觉不到自己有足够的影响力和领导力；更有一些管理者经常让自己陷入孤军奋战的境地，每天累得心力交瘁，可回头审视一下所得的回报，却总是令人感到沮丧。
那么，管理者应当如何正确认识自己的角色，并根据自己的角色恰当地发挥好自己的作用呢？享誉全球的管理大师亨利·明茨伯格曾经将管理者的工作分为三大类共十种角色，把握好这十种角色，对于提升管理者的工作成效来说很有帮助。
1．人际角色“人际角色”指的是管理者在与形形色色的人打交道的时候，建立起了各种人际关系，并在这些关系中扮演相应的角色，以更好地树立管理者的权威，发挥管理者的作用。
常见的“人际角色”有以下三种。
（1）首脑角色：指的是管理者可以作为企业或组织的首脑，代表企业的形象参加或主持一些礼仪活动、接待活动、交流活动，这些活动对于保持组织正常运转，提升组织的公众影响力来说非常重要，所以管理者不能忽视这种角色和相关工作，要让自己能够更好地代表组织给他人留下良好印象。
不过为了避免浪费管理者的时间、精力，类似于撰写礼节性回信、公文之类的事务可以由下属代劳，而管理者只需要拿出少许时间进行审核即可。
管理学的代表人物
管理学部分代表人物简介管理学部分代表人物简介1 巴纳德（Chester I．Barnard 1886一1976）美国著名管理学家，现代管理理论学派的创始人。
巴纳德1886年生于美国马萨诸塞州，自幼聪慧，酷爱音乐，勤于读书。
他曾在哈佛大学专攻经济学，1909年进入美国电报电话公司，在统计部任职。
1927年，就任佐冶亚·贝尔电话公司的总经理。
第二次世界大战后，历任洛克菲勒财团理事长，原子能委员会委员等职。
他把帕雷托和韦伯的社会学和系统论的观点应用于管理学，创立了综合性的管理理论--现代管理论。
他的主要观点有以下几点：（1）经营者的职能或者管理者的职能，是组织的一个专门职能。
在组织中担任谋求组织的形成和维持这种专门职能的人就是经营者。
为了闸明经营者的职能，必须阐明组织的性格和本质。
（2）现代管理论不是单纯的技术论，而是对组织的本质进行描述性的分析。
（3）现代管理论不是把组织的表面结构作为分析对象，而是把组织行为，即组织中人的行为作为分析对象的。
（4）现代管理论不是把作业作为主要认识对象，而是把决策作为主要认识对象。
巴纳德还著有《经理的职能》（1956）等书。
2布莱克和穆顿罗门特·布莱克和简·穆顿是美国行为科学家。
1964年两人合著了《新管理方格》一书，提出了管理方格法，倡导用方格图表示和研究领导方式。
他们克服了以往各种领导方式中非此即彼的绝对化观点，提出对生产关心和对人员关心二者之间不同程度上的结合，可以产生不同的领导方式。
为此，他们设计了一种管理方格图，以对生产的关心为横轴，对员工的关心为纵轴，纵横各分为九小格，共成81个小方格，代表81种不同的领导方式（如图所示）。
效率最高的领导方式是把对生产的高度关心同对员工的高度关心结合起来的领导方式，这是一种理想型的管理，即图中“9．9”方格，它能使组织的目标和个人的需求最理想最有效地结合起来。
因此，对生产的关心和对人的关心这两个因素之间并没有必然的冲突，企业领导应该客观地分析企业内外的各种情况，把自己的领导方式逐步改造成为“9．9”型的理想管理方式，以达到最高的效率。
管理者的角色
管理者的角色定位认知美国闻名管理学家彼得·德鲁克1955年首先提出“管理者角色”这个概念。
所谓管理者角色实际上是指管理者在组织体系内从事各种活动时的立场、行为表现等的一种特性归纳。
他认为管理者大体上扮演管理一个组织、管理下属、管理工人和工作等三种角色。
到了20世纪70年月,加拿大管理学家亨利·明茨伯格等人开创了“经理角色”学派, 它以对经理所担当的角色的分析为中心来考察经理的职务和工作。
经过长期讨论,明茨伯格认为,管理者扮演着十种不同但却高度相关的角色, 这十种角色可以归纳成人际关系、信息传递、决策制定等三个方面。
管理者的十种角色1.人际关系方面的角色人际关系角色是指全部的管理者都要在组织中履行礼仪性和象征性的义务,包括挂名首脑、领导者和联络者三种。
(1)挂名首脑。
这是管理者所担当的最基本的角色。
由于管理者是正式的权威,是一个组织的象征,因此要履行这方面的职责。
作为组织的首脑,每位管理者有责任主持一些仪式,比如接待重要的访客、参与社会活动或某些职员的婚礼、与重要客户共进午餐等。
许多职责有时可能是日常事务,然而,它们对组织能否顺当运行特别重要, 不能被忽视。
(2)领导者。
管理者还要扮演领导者的角色,由于,他们是管理活动的动身者,通常负责雇佣和培训职员,负责对员工进行激励或者引导,以某种方式使他们的个人需求与组织目的达到和谐。
(3)联络者。
这指的是管理者同他所领导的组织以外的很多个人或团体维持关系时所扮演的重要角色。
通过对每种管理工作的讨论发觉, 管理者花在同事和单位之外的其他人身上的时间与花在自己下属身上的时间一样多。
这样的联络通常都是通过参与外部的各种会议,参与各种公共活动和社会事业来实现的。
实际上,联络角色的作用,一是用于建立管理者自己的外部信息网络系统,这样可以准时获得对组织有用的信息;二是利用外部网络系统可以为自己的组织开发关系资源。
2.信息传递方面的角色信息传递方面的角色是指管理者在某种程度上,要从外部的组织和机构等接受和传递信息,而且还要从组织内部某些方面接受和传递信息。
领导者和管理者-PPT文档资料
领导方式理论（2）
项目 群体方针的决定 专制型 一切由领导者一人决定 民主型 所有方针均由群体讨论决定， 领导参与协调 放任型 任由群体或个人决定，领导 者不参与
群体活动的了解 与透视 工作的分担与同 Nhomakorabea伴的选择
工作参 与及工 作 评价 与下属关系
方法和步骤由领导决定，以 命令的方式让成员接受 由领导指定工作任务及其工 作伙伴
回避群体作业，领导者以个 人善恶来表扬或批评 严厉不可亲近，以特别身份 出现，高高在上 听只听从上级指示，不考虑 部属的情况 不向部属做任何说明，即下 命令 根本不让部属发表意见 缺乏自动意识，失去个性， 依赖性大，消极、自卑、不 满，不负责任
o 强烈的事业心、高度的责任感和 正直的品质 o 实事求是、勇于创新的精神
业务素质
o 市场经济理论知识 o 组织管理的基本知识 o 相关理论知识
（如：思想工作、心理学、人才学、组织行 为学、社会学、工业关系学等）
身体素质
o 强健的体魄 o 充沛的精力
斯蒂芬·罗宾斯
区分领导者与非领导者的六项特质
在讨论中已了解工作程序和 最终目标，成员有选择方法 的自由 工作分担由群体决定，同伴 自由选择
在精神上成为群体成员，依 据客观事实来表扬或批评 可以亲近，且觉得可以依靠， 不以特别身份出现 关心部属、将部属的要求反 映到上级 向部属说明情形，再加以适 当指示 尽可能听取部属的意见 个性发扬，群体观念强
领 导
领 导 行 为 与 效 率
领 导 权 变 理 论
领导者与管理者的形象PPT
激励与鼓舞
目标设定与愿景
领导者和管理者应设定明确、可实现 的目标，并为团队成员描绘组织的愿 景和未来发展方向。
奖励与认可
通过奖励和认可机制激励团队成员， 提高他们的工作积极性和满意度。
培养与成长
领导者和管理者应关注团队成员的个 人发展，提供培训、晋升机会和职业 发展规划。
情感关怀与支持
领导者和管理者应关心团队成员的情 感需求，提供支持和鼓励，营造积极 向上的工作氛围。
评估，并提供具体的反馈和建议，帮助他们改进工作表现。同时，还需
要根据评估结果进行奖励或采取相应的改进措施。
05
领导者与管理者的挑战与解决方案
如何应对变革
接受并适应变革
01
领导者和管理者应积极接受和适应变革，以保持组织的竞争力
和创新性。
制定变革计划
02
在实施变革之前，制定详细的计划，包括目标、时间表和资源
监控与评估绩效
01
设定绩效标准
领导者和管理者需要设定明确的绩效标准，以便评估团队成员的工作表
现和成果。
02
监控进度与质量
通过定期检查、跟进和反馈等方式，领导者和管理者需要监控团队的工
作进度和质量，以确保按计划推进并达成预期目标。
03
评估绩效与提供反馈
根据设定的绩效标准，领导者和管理者需要对团队成员进行定期的绩效
管理学的起源可以追溯到工业革命时 期，当时企业开始需要专业的管理人 员来组织生产活动。随着经济的发展 和企业的壮大，管理学的理论和实践 也不断地发展和完善。现代的管理者 需要具备更广泛的技能和知识，以应 对日益复杂的市场环境和商业挑战。
领导者与管理者的未 来发展
随着全球化和信息化的加速发展，未 来的领导者和管理者将面临更多的挑 战和机遇。他们需要不断地学习和适 应新的技术和趋势，以提高组织的竞 争力和创新能力。未来的领导者和管 理者还需要更加注重团队合作、跨文 化沟通和可持续发展等方面，以推动 组织的长期发展和社会责任。
成功领导者的四个角色(ppt文档可编辑修改)
的四个角色
1
员工追随的是有能力影响他的人 ！
美国前总统杜鲁门曾经说：“领导就是 叫人做一件原本不想做的事，但事后却会喜 欢它”，一语道破领导不只是个“职位”，而且 是一种影响的过程。
卓越领导力--冷运杰
2
部属并不会追随一个职位，他要追随有能
力影响他的人。而且除非他本身愿意，否则
领导者无法强求他成就什么非凡的事情。
时时学习新知，增加自己在变动环境中，创 造价值的本钱。
卓越领导力--冷运杰
16
我们一起努力！！！
成功的领导者都能顺利扮演好远景领 导、变者革领导者、潜能领导者及价值 领导者四种角色。
从古到今，已经许多成功和领导者， 未来的成功领导者在哪里？
卓越领导力--冷运杰
17
我之观点-1：
少说、多做。员工门总是爱以更高的标准 来要求他们的上司，尽管这多少有些不公平。
人们会追随抱持着“能做事”适度的人，而不 是哪些总是辨解事情为什么不能做的人，
人们也愿意追随创造价值的人，或者是让他们 自己觉得很棒很有价值的人。
卓越领导力--冷运杰Leabharlann 15价值领导者-2
组织工作中，领导一不留神，就会忙碌于程 序、步骤、流程，增加了管理成本，从而忽略 了价值创造。
领导者应该时时以身作则，以创造价值为最 高行为指导方针，
卓越领导力--冷运杰
11
潜能领导者 -1
领导者还要扮演引爆员工潜力， 协助员工得到潜能的角色。 领导是对话，不是独白。
卓越领导力--冷运杰
12
潜能领导者-2
领导者无法命令他们奉献，
他只能激发他人奉献。
唯有设身处地的了解部属的期望、志向、 看法和价值观，领导者才能获得对方的支持。
中层管理者的角色与职责PPT幻灯片课件
对部署的正确观念
赞赏员工的能力 了解员工的需求 理解员工的爱恨交集的感情 正确理解“老板永远都是对的”原则 员工的绩效决定你的成败 要升官就得培养接班人
22
有效领导下属的八个要点
1、与下属同甘共苦； 2、公平对待每一个人； 3、尊重每一个员工的工作； 4、制度不要朝令夕改，严格执行，一视同仁； 5、自己领导的部门，职责与权限要明确； 6、以身作则，严以律已，不为自己设特权； 7、善于为员工谋利，设身处地为员工着想； 8、与下属保持一定的距离，太过亲密则难获敬畏。
15
对上级领导的正确观念
让领导省事，办实事，做大事，不出事 支持他们 积极正面的看待,处理问题 养成良好的工作习惯 愿意并渴望学习 及时解决人事问题 与同事们合作 不断的创新与改进 不情绪化
16
对部属：
——公司代言人 ——指挥者 ——监督者 ——培育者 ——激励者
19
部属希望上级怎样做？
明确工作目标(66.8%) 明确必须达到的目标基准(43%) 委派权限：授权(31.1%) 明确方针与想法(27.1%) 清楚告知工作的做法(10.9%)
20
他们期望你是——
纠纷的调解者 出错的辩护者 利益的保护者 事业的促进者 困境的解脱者 职务的指导者 行为的反馈者
7
中层经理执行力缺失的原因： 一方面，是企业发展的成熟度还不高，缺少
有效的提升企业执行力的管理模式。 另一方面，企业80%~90%的中层经理都是从业
务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来，属于 “半路出家”搞管理，缺乏对管理角色、管理职 能、管理的基本方法和基本流程的了解，也不具 备相应的管理能力，不能及时转换角色，仍然把 自己定位在骨干员工、技术人才上，没有发挥其 应有的管理职能。
管理学主要人物
考试重点人物西方古典管理理论的三位先驱——韦伯、泰罗、法约尔X理论：人性为恶理论;人天性好逸恶劳,以自我为中心,缺乏进取心;按此理论,管理者要对员工实行强制管理;Y理论：人性为善理论;人把工作视为快乐,主动完成任务,主动承担责任;按此理论,管理者只需对员工提供良好的环境;人性假设：自我实现人.赫兹伯格双因素理论激励—保健因素理论内容：保健因素只能产生不满意,不具有激励作用;激励因素才会使人产生满意感,从而产生巨大的激励作用;弗鲁姆期望理论期望理论模型：激励力=效价×期望率亚当斯公平理论内容：员工在组织中是否具有动力,关键取决于员工是否认为他被组织公平对待,即自己所得与付出的比率是否与别人的该比率相等;公式：斯金纳强化理论内容：当人们因采取某种行为而受到奖励时,他们极有可能重复这种行为；当人们采取某种行为受到惩罚时,他们重复这种行为的可能性很小;管理者应善于运用奖励强化人们的行为;麦克莱兰激励需要理论内容：个体在环境中有三种需要,即权利需要、归属需要和成就需要;彼得·德鲁克现代管理之父目标管理理论经验主义学派代表罗伯特·欧文人事管理之父韦伯组织管理之父甘特人际关系理论的先驱者之一,科学管理运动的先驱者之一,甘特图Gantt Chart即生产计划进度图的发明者;韦纳归因理论内容：1、人的个性差异和成败经验等影响着他的归因;2、人对前次成就的归因将会影响到他对下一次成就行为的期望、情绪和努力程度等;3、个人的期望、情绪和努力程度对成就行为有很大的影响;切尔特·巴纳德系统组织理论创始人1、管理本质上却具有不断创新的特性;如同现代管理学家弗里蒙特•H•卡斯特所指出的那样：“管理的特点就是变革——迅速的、不断的、根本的变革;惟一不变的事就是变革;”2、最早系统并明确分析管理职能的是法国管理学家亨利•法约尔,他认为,管理的基本职能主要是计划、组织、指挥、协调和控制,即人们通常所说的“五职能说”;3、美国的弗雷德里克•温斯洛•泰罗是科学管理学派的奠基人;1911年,泰罗出版了科学管理原理,该书的出版,成为管理科学正式产生的标志,泰罗也因此被称为“科学管理之父”;4、法国的亨利•法约尔和德国的马克斯•韦伯通常被认为是组织管理学派的代表人物;5、法约尔的组织管理理论集中体现在他于1916年出版的工业管理与一般管理一书中;法约尔提出了管理的14项一般原则,即：管理分工原则；权力与责任联系原则；确立和遵守纪律原则；命令的统一性原则；指挥和领导的统一性原则；个人利益服从整体利益原则；公平支付报酬原则；权力适度集中原则；管理划分等级系列原则；秩序原则；公平管理原则；保持组织成员稳定原则；首创精神原则；团结协作原则;6、韦伯的研究主要集中在行政管理方面,他从行政管理的角度对管理的组织进行子深入的研究,其主要思想和理论集中体现在其代表作社会和经济组织的理论一书中;韦伯把人类社会的权威划分为三种基本类型,即传统型、魅力型和法理型的权威;他确定了现代行政体系的基本原则：1提出了理性化的基本原则和观念;2管理组织必须按照科层制设立;3按照法理性认同原则进行组织的权力管理;4管理遵循对事不对人的原则;5行政官员由委任产生,领取固定薪金,其升迁由上级决定;7、管理的行为科学产生,始于1924年至1932年间的“霍桑实验”;霍桑实验是由美国行为科学家乔治•埃尔顿•梅奥主持,在西方电气公司所属的霍桑工厂为测量各种因素对生产效率的影响程度而进行的一系列实验;8、马斯洛的需求层次理论;马斯洛在其代表性著作人类动机的理论和激励与个人中,五个层次；即生理的需求、安全的需求、社交的需求、尊重的需求和自我实现的需求;9、赫茨伯格的双因素激励理论;美国行为科学家赫茨伯格在其工作的推力和工作与人性等著作中,提出影响人的积极性的因素主要有两大类,一是保健因素,二是激励因素;10、麦格雷戈的“X理论一Y理论”;代表作企业的人事方面;11、阿吉里斯的“不成熟一成熟理论”;个性与组织;12、巴纳德的动态平衡理论是这方面的代表理论,重视非正式组织的作用;13、卢因的群体动力学理论,研究和论述了非正式组织群体对管理的影响和作用;14、美国的孔茨教授认为,现代管理学派林立,形成了“管理学丛林”现象;这11个学派包括：1以孔茨等为代表的管理过程学派：又称管理职能学派;这一学派以管理过程或者管理职能作为研究对象;2以麦格雷戈等为代表的人性行为学派；3以巴纳德等为代表的社会系统学派：从社会学的角度研究管理,把组织及其成员的相互关系看成是一种相互协作的社会系统;组织是一个协作系统,组织是由人组成的；组织的协作系统由三个因素构成,即协作的意愿、共同的目标和信息的联系；管理人员有三项职能,即建立和维持一个信息联系和沟通系统,确定组织的目标并予以阐明；使组织成员为目标实现做出贡献;4以马克兰特等为代表的管理科学学派：管理中的人是理性人,创设了若干管理研究的定量分析方法,如决策树、线型规划、网络技术、动态规划、模拟方法和对策方法等;5以西蒙等为代表的决策理论学派：管理就是决策;6以卡斯特等为代表的系统管理学派：组织是一个整体的系统；组织的管理分析,以系统的整体最优为目标；对组织的管理以目标为中心,以系统为中心,以责任为中心,以人为中心；系统管理过程有四个阶段,即创建系统,进行系统设计,使系统运行并予以控制,检查和评价系统运行情况;7以德鲁克等为代表的经验学派：在研究方法上,他们主张以典型组织的典型管理案例为基本对象,管理仅是企业管理;8以明茨伯格等为代表的经理角色学派；9以特里斯特等为代表的社会一技术学派；10以布里奇等为代表的经营管理学派；11以卢丹斯等为代表的权变理论学派：认为必须根据管理的条件和环境随机变化,权变关系就是管理方法技术与管理条件环境之间的两个以上变量的函数关系;现择其要者作一简述;15、决策是管理的核心;决策研究的开拓在管理学发展史上具有划时代的意义;这一进展主要归功于赫伯特,西蒙所极力倡导的管理决策研究;16、决策概念从古典政治理论来看,往往被视为国家政府的重要职能,如亚里士多德在讨论政府形式及其政策的相互关系时,就阐述了这样的观点;17、伊斯顿和拉斯维尔将决策概念带到互动、正式和非正式关系的层面上；18、西蒙从理性、非理性的心理层面考察决策；19、林德布罗姆又加上了渐进主义的解释；20、阿利森则将决策附着于官僚体系及其政治运作的模式;21、理查德•施奈德将决策界定为：“决策是一个过程,它是指决策者为达到想像中未来事务的状态,从社会所限制的各种途径中,选择一个行动计划的过程;”22、人们习惯上把只有一个方案可供选择、没有其他选择余地的选择,称为“霍布森选择”; 1631年,剑桥商人霍布森贩马时声称允许顾客进行挑选,但附加了一个条件：只准挑选离围栏门最近的那匹马;这实际上等于不让挑选,“霍布森选择”由此得名;如韩信的“背水之战”;但原则上讲,在绝大多数的情况下它都不会有好的结果;管理上有一条重要的格言：“当看上去只有一条路可走时,这条路往往是错误的;”23、德尔菲法;德尔菲是古希腊的一个地名,阿波罗神殿的所在地;后人用德尔菲比喻神的高超预见力;德尔菲法是由美国兰德公司命名并首先使用的;24、决策与心理名称发现者试验名称典型例子光环效应晕轮效应凯利印象形成实验情人眼里出西施首因效应先头效应美国,阿西第一印象形成的实验第一感近因效应新因效应卢琴斯吉姆印象形成的实验从众效应美,谢利夫光点实验25、20世纪40年代美籍奥地利学者贝塔朗菲创立了系统论原则,26、1957年,密歇根大学的美国学者哥德和迈克尔合作出版了系统工程学一书,初步奠定了系统工程学的基础;27、创新思维的方法名称发明者时间例子/其他头脑风暴法美国学者奥斯本1939年建立了天然野生动物园哥顿法美国人哥顿1964年一是“变陌生为熟悉”；二是“变熟悉为陌生”,已逐渐形成哥顿法的主流;“零起点”法美英流行六七十年代白纸上可以画最新最美的图画挑错法美国詹尼斯70年代28、鲁迅先生曾经说：什么是路,就是从没有路的地方践踏出来的,从只有荆棘的地方开辟出来的;所谓创新;29、管理学者西拉季等人认为,影响组织设计的因素主要有环境、战略、技术和组织结构等四项因素；30、管理学者T．J．彼得斯和R．比沃特曼等人曾提出影响组织设计的七项权变因素,即战略、环境、结构、制度、人员、共同的价值观和作风;31、美国早期管理学家A．V．格丘纳斯曾经提出过一种颇有影响的观点,他认为,当管理者的直接下属数量以数学级数增加时,该管理者与其直接下属之间的相互影响、这些直接下属相互之间的影响的数量就会以几何级数增加;为此,他提出了一项计算这些相互影响关系的公式：式中,C为可能存在的这些关系的总量；N为管理者的直接下属数;32、英国学者汉密尔顿主张有效的管理幅度为3个～6个;33、美国组织文化研究学者库克和赖佛特的组织文化类型划分具有相当的影响;他们把组织文化划分为12种类型：1．人文关怀型的组织文化；2．高度归属型的组织文化,重视组织的集体性；3．相互同意型的组织文化；4．传统习惯型的组织文化；5．依赖型的组织文化,全力高低集中；6．规避型的组织文化,惩罚是基本管理方式7．反对型的组织文化；8．权力取向型的组织文化,官本位；9.内部竞争型的组织文化10．力求至善型的组织文化,控制严格；11．成就取向型的组织文化；12．自我实现型的组织文化,重视创造性34、约翰•科特指出,领导一词在日常生活中有着两种截然不同的含义;实际上,并非处于领导职位的每个人都确实具有领导才能;35、约翰•纽斯特罗姆和基斯•戴维斯指出,领导是影响和支持其他人为了达到目标而富有热情地工作的过程;该定义中的三个主要成分是影响和支持、自愿的努力、实现目标;36、哈罗德•孔茨和海因茨•韦里克指出,我们把领导定义为影响力;哈罗德•孔茨和海因茨•韦里克说：“当我们分析有关领导方面的知识时,我们将重点集中在人的因素、激励、领导和信息沟通等四个方面;”37、斯蒂芬•罗宾斯指出：我们把领导定义为一种影响一个群体实现目标的能力;斯蒂芬•罗宾斯说：“每个组织都包含人;于是,指导和协调这些人就成为管理工作,这就是管理的领导功能;当管理者激励下属、指导别人的活动、选择最有效的沟通渠道或解决成员之间的冲突时,他们就卷入了领导工作;”38、彼得•德鲁克说：“领导者的惟一定义就是其后面有追随者;一些人是思想家,一些人是预言家,这些人都很重要,而且也很急需,但是,没有追随者,就不会有领导者;”39、权力的实质是依赖关系,按照斯蒂芬•罗宾斯的说法,“它是依赖的函数;例如,B对A的依赖性越强,则在他们的关系中A的权力就越大”;领导者的权力来自两个方面：职务和职务外的个人因素;40、法约尔在工业管理与一般管理一书中,首次将权力划分为职务权力与个人权力非职务权力;影响世界进程的100位管理大师1．亚当·斯密Adam Smith,1723-1790：主要贡献：劳动分工、“共同利益”的观点,提出分工理论,著有国富论2．罗伯特·欧文Robert Owen,1771－1858主要贡献：提出空想社会主义的思想、最早注意到人的因素对提高劳动生产率的重要性;人本管理的先驱3．查尔斯·巴贝奇Charles Babbage,1792－1871主要贡献：进一步发展了亚当·斯密的劳动分工思想；体力和脑力劳动分工主张；劳资关系协调；发明计数机器;著有论机械和制造业的经济4．弗雷德里克·W·泰勒Frederick W. Taylor1856-1915主要贡献：理论集中在科学管理方面,制订工作定额；选择第一流工人；标准化管理；差别计件工资；精神革命;著有科学管理原理等;5．卡尔·巴思Carl G. Barth,1860-1939主要贡献：执行泰勒制的正统的忠实信徒;著有作为泰罗管理制度一部分的机械厂计算尺6．亨利·甘特Henry L. Gantt,1861-1919主要贡献：发明了甘特图,著有甘特图表：管理的一个行之有效的工具、工业领导7．弗兰克·吉尔布雷斯Frank B. Gilbreth,1868-1924主要贡献：主要贡献是时间和动作研究、计时轨迹摄影技术;8．莉莲·吉尔布雷斯Lillian Moller Gilbreth,1878-1972主要贡献：吉尔布雷斯的妻子;时间研究和动作研究9．哈林顿·埃默森Harrington Emerson,1853-1931主要贡献：效率的大祭司,提出效率的十二个原则,著有十二个效率原则10．莫里斯·库克Morris Cooke,1872-1960主要贡献：主要贡献是在大学和市政管理方面11．亨利·法约尔Henry Fayol,1841-1925主要贡献：古典组织理论,提出了职能原则和管理原则,著有工业管理与一般管理等;12．马克斯·韦伯Max Weber,1864-1920主要贡献：古典组织理论,权力论；研究组织的官僚模式,著有社会与经济组织理论;13．林德尔·厄威克Lyndall F. Urwick,1891-1984主要贡献：国际管理协会的首任会长；研究综合古典管理理论,最大的贡献是对经典的管理理论进行了综合;提出了组织的八项原则,著有行政管理原理、管理的要素14．卢瑟·古利克Luther H. Gulick,1892-1993主要贡献：综合古典管理理论,提出管理的七项职能说,著有管理科学论文集15．玛丽·帕克·福莱特Mary Parker Follett,1868－l933主要贡献：过渡期,架起古典管理理论和行为科学理论的桥梁,主要思想集中在行政管理,提出整合与责任分担问题,著有动态的行政管理等;16．雨果·孟斯特伯格Hugo Munsterberg,1863－l9l6主要贡献：过渡期,工业心理学的创始人之一;17．乔治·埃尔顿·梅奥George Elton Mayo,1880-1949主要贡献：在第二阶段参与霍桑实验,提出人际关系理论;著有工业文明的人类问题、工业文明的社会问题18．弗里茨·罗特利斯伯格Fritz J. Roethlisberger,1898-1974主要贡献：突出人际关系理论,与梅奥合作20余年;19．赫伯特·西蒙Herbert A. Simon主要贡献：决策理论学派,提出了决策理论;著有行政管理行为和人工科学两个系列论著;他的经典著作管理行为1947的基础是其关于管理决策制定的博士论文;他既是诺贝尔经济学奖的得主又是计算机科学图灵奖的得主;20．亚伯拉罕·马斯洛Abraham Maslow,1908－l970主要贡献：美国行为心理学家,提出需求五层次理论,著有激励与个性、良好精神管理等;21．克莱顿·阿尔德佛Clayton Alderfer主要贡献：提出需要层次的ERG需要理论22．戴维·麦克利兰David McClelland主要贡献：提出需要层次的成就动机理论23．道格拉斯·麦克雷戈Douglas McGregor,1906－1964年主要贡献：人际关系学方面的思想家,提出X-Y理论,著有企业的人事方面等;24．约翰·莫尔斯John Morse主要贡献：提出人性假设的超Y理论,著有组织及其他成员：权变法;25．威廉·奥奇William G. Ouchi主要贡献：提出人性假设的Z理论,著有Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战26．克里斯·阿基里斯Chris Argyris主要贡献：提出人性假设的不成熟－成熟理论,著有人性与组织等27．库尔特·卢因Kurt Lewin,1890 - 1947主要贡献：提出团体行为理论：“团体力学”和“非正式组织”,著有人格的动力理论、社会科学中的场论28．利兰·布雷德福Leland Bradford主要贡献：提出群体行为：“感受性训练”- 实验室训练29．斯金纳B. F. Skinner主要贡献：提出行为修正的强化理论,著有有机体的行为：一种实验的分析科学与人类行为30．阿尔伯特·班杜拉Albert Bandura主要贡献：提出行为修正的自我强化理论31．莱曼·波特Lyman Porter主要贡献：提出综合激励模型,著有管理态度和成绩32．维克多·维鲁姆Victor H. Vroom主要贡献：提出效价-手段-期望理论,著有工作与动机33．弗雷德里克·赫茨伯格Frederick Herzberg主要贡献：提出双因素理论,著有工作的激励因素34．斯塔西·亚当斯J. Stacy. Adams主要贡献：提出公平理论,著有工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系、社会交换中的不公平35．哈罗德·凯利Harold H. Kelley主要贡献：提出归因理论,对海德的归因理论进行又一次扩充和发展;著有社会心理学的归因理论36．哈罗德·孔茨Harold koontz,1908－1984主要贡献：西方现代管理理论形成的标志、管理过程学派代表、强调管理的概念、理论、原理和方法,著有管理学37．切斯特·巴纳德Chester Barnard,1886-1961主要贡献：社会系统学派创始人、主要研究经理人员的职能、组织与管理,著有经理人员的职能38．斯坦利·西肖尔Stanley E. Seashore主要贡献：当代经济学家和社会心理学家,提出“组织有效性评价标准”39．坦南鲍姆Robert Tannenbaum主要贡献：领导连续体理论,著有如何选择领导模式40．俄亥俄州立大学研究小组主要贡献’：提出领导行为的二维构面理论41．伦西斯·利克特Rensis Likert密执安研究主要贡献：支持关系理论的创始人,提出四种领导体制,著有新型的管理、人类组织42．罗伯特·布莱克Robert R. Blake主要贡献：提出管理方格理论,著有管理方格43．弗雷德·菲德勒Fred E. Fiedler主要贡献：权变理论学派创始人,提出领导类型权变理论,著有权变模型一领导效用的新方向44．罗伯特·豪斯Robert J House主要贡献：提出领导权变理论：途径-目标理论；45．保罗·赫塞Paul Hersey主要贡献’：提出领导行为权变理论：领导生命周期理论,著有情境领导46．理查德·约翰逊Richard A. Johnson主要贡献：系统管理学派代表人物之一,1963年与卡斯特、罗森茨韦克合写系统理论和管理47．弗里蒙特·卡斯特Fremont E. Kast主要贡献：系统管理学派代表人物之一,1970年与罗森茨韦克合作发表的组织与管理—一种系统学说比较全面地论述了系统管理理论;提出卡斯特模式：组织变革的6个步骤,48．詹姆斯·罗森茨韦克James E. Rosenzweig主要贡献：系统管理学派代表人物之一,1963年与约翰逊、卡斯特三人合写系统理论和管理、1970年与卡斯特合作发表的组织与管理—一种系统学说比较全面地论述了系统管理理论;49．詹姆斯·格黑尔·米勒James Grier Miller主要贡献：系统管理学派主要代表人物之一50．梅萨·罗维奇M. Mesarovie主要贡献：系统管理学派主要代表人物之一51．彼得·德鲁克Peter Drucker主要贡献：经验主义学派代表人物,美国管理学家和管理咨询人员,被认为是当代西方影响最大的管理学家之一;突破思想是从目标管理到管理知识工人的过程,著有管理的实践、管理：任务、责任和实践等;52．欧内斯特·戴尔Ernest Dale主要贡献：经验主义学派代表人物,主要贡献是比较管理经验研究,著有伟大的组织者、企业管理的理论与实践53．威廉·纽曼William Newman主要贡献：经验主义学派代表人物,美国管理学家,著有经济管理活动：组织和管理的技术、管理的过程、54．阿尔弗雷德·P·斯隆Alfred主要贡献：经验主义学派代表人物,美国高级经理、长期担任通用汽车公司的总经理董事长、首创事业部制组织结构;著有我在通用汽车公司的年代55．保罗·劳伦斯Paul R. Lawrence主要贡献：权变理论学派代表人物,著有复杂组织的分化和整体化、组织和环境56．弗雷德·卢桑斯Fred Luthars主要贡献：权变理论学派代表人物,系统地介绍了权变管理理论,提出了用权变理论可以统一各种管理理论的观点;著有管理导论：一种权变学说57．琼·伍德沃德英国,Joan Woodward主要贡献：权变理论学派代表人物,英国女管理学家;组织设计权变理论主要代表人物之一,著有经营管理和工艺技术、工业组织：理论和实践、工业组织：行为和控制、58．亨利·明茨伯格Henry Mintzberg主要贡献：西方管理学界经理角色学派的主要代表人物,主要贡献在于对管理者工作的分析,著有经理工作的性质;59．埃尔伍德·斯潘塞·伯法Elwood Spencer Buffa主要贡献：研究现代化生产管理方法和管理科学的著名学者,西方管理科学学派代表人物;提出决策的四种类型;著有生产管理基础60．W·爱德华兹·戴明W. Edwards Deming主要贡献：主要是“质量管理”和质量管理十四法,有力指导了丰田汽车公司管理;著有走出危机;61．约瑟夫·朱兰Joseph Juran主要贡献：提出全面质量管理思想,质量三元论,把80/20原则引人质量管理,著有质量控制手册、朱兰论质量领导等62．戴尔·卡耐基Dale Carnegie主要贡献：突破性思想是：推销、交流和诱导问题;著有如何赢得朋友和影响他人等;63．詹姆士·钱皮James Champy主要贡献：突破思想为经营的重造思想,与哈默提出BPR业务流程重组,著有重造企业对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革;64．马文·鲍尔Marvin Bower主要贡献：现代管理咨询之父,开创管理咨询行业,缔造了麦肯锡咨询公司的传奇故事,主要理论是公司文化和价值、团队工作和计划管理、管理顾问的专业化等领域;著有管理意志、领导意志;65．大前研一Kenichi Ohmae主要贡献：日本战略之父,是企业家的战略头脑,提出成功的战略和关键因素,是40多本书的作者;著有战略家的思想、没有国界的世界;66．汤姆·彼得斯Tom Peters主要贡献：提出变革是企业获得生存的唯一出路;著有追求卓越开辟了商业书籍荣登畅销书榜首的先河,管理的革命67．布鲁斯·亨德森Bruce Henderson主要贡献：创建了第一家纯粹的战略顾问公司：波士顿咨询公司,提出波士顿矩阵;68．亨利·福特Henry Ford主要贡献：美国福特汽车创始人,主要突破性思想是大规模生产,著有我的生活和工作;69．小托马斯·沃特森Thomas Watson Jr.主要贡献：国际商用机器公司IBM前董事长,深入探讨公司的立业宗旨,著有一个企业和它的信念;70．戴维·帕卡德David Packard主要贡献：惠普公司的创始人之—,著有惠普之道71．盛田昭夫Akito Morita主要贡献：日本索尼公司的创始人之一,突破性思想主要在“日本管理”领域,著有日本制造;72．松下幸之助Konosuke Matsushita主要贡献：松下是松下公司的创立者;实行水坝式经营;突破性思想是客户服务、企业家的企业天才等,著有不仅仅为了面包;73．罗伯特·汤赛德Robert Townsend主要贡献：美国快递公司13年的总裁,揭露了现代组织的臃肿、愚蠢和荒唐,著有提升组织74．哈罗德·杰林Harold Geneen主要贡献：ITT国际电报电话公司的总裁,公司连续买进了共计350家,其中包括艾为斯汽车租赁公司、喜来登酒店集团,突破性思想为用事实分析和管理,著有协同作用神话等;75．伊戈尔·安索夫Igor Ansoff主要贡献：是对战略管理学的清晰构想做系统阐述的关键人物之一,主要理论成就是战略化管理和差距分析及协同理论,著有公司战略;76．迈克尔·波特Michael Porter。
领导力和管理者角色定位课件
1、领导者的特性
三、领导者的特性、职责和作用。
TEST:
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TEST ANSWER:HOW WILL YOU SURVIVE?
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口建议看完题目后先拟定自己的答案，再从选项中挑选最 为接近的答案。
口请根据您目前的真实想法作答
测测您的领导能力
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三、领导者的特性、职责和作用。2、领导者三大职责①确定经营方向常言道：大海航行靠舵手。领导者作为企业的领头人，就 要担负起舵手的职责，为企业的未来发展指明方向。领导者与管理者不同，管理者可以不考虑企业的明天，而 只把今天的事情安排得井井有条。这样的管理者应该说是做好 了自己的工作：维持企业良好、高效地运转。但领导者不同， 他要为企业的明天负责。他必须保证企业在未来的生存与发展。 为此他就要象舵手一样，密切关注周围形势，不断协调各种因 素，同时保证企业的前进方向。
一、管理者、领导者的角色定位
⑤对企业制度和流程负责——为客户满意提供保障
领导者的角色
教练员/培训员
业务 骨干
“伯乐”
……
……
愉快完成其他工作②当一个好同事应该做到？真诚待人，不刻意取悦于人，你永远不会也不要奢望得到 每一个人认可和喜欢，做到良心安静不求其它。③当一个好领导应该做到？从团队管理的价值角度分析了做一个好领导的三个核心要 素：合理分工、合理分利、给下属发展空间。
三、领导者的特性、职责和作用。②联合群众领导者的首要职责是确定企业的经营方向，也就是为企业树立 一个远景目标。在此之后，领导者就要发动群众、联合群众， 汇集力量来实现目标。为此，他必须与形形色色的人进行沟通、 交流。③促动和激励他人在努力进行重大变革时，即使沿最合理的目标方向联盟起来的 群体也总会遇到严重障碍。领导行为则不同。要战胜障碍，实现远景目标，就需要不时激发 非凡的力量。这种力量只有某些激励和鼓动才能带来。激励和 鼓动过程要达到激励效果，不是通过控制机制将人们往正确的 方向推，而是通过满足人类的基本需要来达到目的。
管理者的角色有哪些
管理者的角色有哪些管理者的角色有哪些管理者的工作非常复杂和困难，他们超负荷地承担着责任，又不能轻松地将这些任务授权给下属，结果只能被-迫过度工作。
简短、零碎的工作和口头沟通是他们工作的特点，也恰好是管理工作的特点。
管理者是全权负责组织或其子机构的人。
管理者有很多种，除了首席执行官外，还包括副总裁、主教、工头、曲棍球教练和等等。
管理者被授予在这个组织的正式权力，而正式的权力能带来地位和各种人际关系。
通过这些人际关系，管理者获得了信息，并用这些信息帮助自己决策。
我们将管理者的工作描述为下列10种角色（见图1）。
人际关系角色管理者的角色有3个直接来自于正式权力并且涉及基本的人际关系。
1．首脑。
作为组织的首脑，每位管理者有责任主持一些仪式，比如接待重要的访客、参加某些职员的婚礼、与重要客户共进午餐等等。
在我的研究里，首席执行官将12%的沟通时间花在仪式性的职责上，在他们收到的信件中，有17%是与其地位相关的感谢信或邀请函。
比如，公司总裁收到的一封请求给某个残疾学童发放免费商品的信，或者学校负责人收到的请他签字的文凭等等。
涉及人际关系角色的职责有时可能是日常事务，几乎不包括严肃的交流或重要的决策制定，然而，它们对组织能否顺利运转非常重要，不能被管理者忽视。
2．领导者。
由于管理者管理着组织，他就对该组织成员的工作负责，在这一点上就构成了领导者的角色。
这些行动有一些直接涉及领导关系，比如，在大多数组织中，管理者通常负责雇佣和培训职员。
另外，也有一些行动是间接地行使领导者角色。
比如，每位管理者必须激励员工，以某种方式使他们的个人需求与组织目的达到和-谐。
事实上，在管理者与员工的每次接触中，员工都会通过一些线索来试探管理者的行动：“他同意吗？”“他喜欢什么样的报告？”“他对市场份额比对高利润更感兴趣吗？”等等。
在领导者的角色里，我们能最清楚地看到管理者的影响。
正式的权力赋予了管理者强大的潜在影响力。
3．联络人。
管理学文献从来都承认领导者的角色，特别是那些与激励相关的部分。
管理者的角色代表人物领导者32页PPT
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯