××人力资源建议书

如何衡量我们的发展成果 ，如何评估发展需求？
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第一阶段：确认公司远景和战略目标 续 第一阶段：确认公司远景和战略目标(续)
主要步骤
书面信息收集与分析 高层访谈 中层和员工专题会 高层研讨会
第一阶段： 第一阶段： 确认公司远景/ 确认公司远景/战略目标
目的 • 充分了解北京华联目前的企业经营状况 和目标，确认公司层面的关键绩效领域 及对成功的管理者的素质要求 主要方法 • 案头研究 • 高层访谈指导 • 访谈和专题研讨会 成果 • 一份书面报告：将根据华联的经营目标 、发展战略，以及领导力开发过程中的 障碍为基础，总结对核心领导力素质的 要求以及公司层面的业绩衡量标准
领导力战略的深入
这样的人在我们公司内有 吗？他们都是谁？
评估 领导层都必须完成什么样 的目标？ 华联的战略 发展 什么样的技能和胜任能力 对我们的成功至关重要？
我们在哪些能力方面还不 足？我们在内部培养还是 在从外面找？ 这样的发展机会对那些人 最理想？
激励 在新的挑战下，什么样的 人是我们的奖励对象？
多块拼图组成成功的共同语言。 多块拼图组成成功的共同语言。
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第二阶段：领导力开发 第二阶段：
为什么需要素质模型？ 为什么需要素质模型？
工作内容/责任： 工作内容 责任： 责任 职位说明书 业绩目标
WHAT?
业绩
经营结果 能有什么产出？ 能有什么产出？
HOW?
个人因素： 个人因素： 态度与思维方式 技能与知识
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第三阶段：绩效管理 第三阶段：
第三阶段： 第三阶段：绩效管理
A：绩效评估系统 B：绩效管理系统
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竞争加剧 纵向扩展的持续 兼并、剥离、 兼并、剥离、联盟 结构性调整 新业态迅速发展 价格竞争、 价格竞争、利润下降 服务竞争 品牌的建立 中国化与国际化 整体素质提高 人才供应市场两极分化 缺乏高素质的综合性人才 缺乏高素质的多种文化的人才 缺乏应变能力的人才 公司人力资源体系不够完善
变！
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全面解决方案
我们在华的服务范围涵盖了人力资源管理咨询与外包管理服务的各 我们在华的服务范围涵盖了人力资源管理咨询与外包管理服务的各 在华 个方面
流程 战略
人员价值管理
实施
退休与财务管理 公司重组与变革 薪酬评估
电子化人力资源
人力资源与福利 管理外包
员工沟通
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国内零售业发展趋势
第二阶段：领导力开发 第二阶段：
我们的建议方案
第一阶段： 第一阶段： 明确公司远景/ 明确公司远景/战略目标
第二阶段：领导力开发 第二阶段：
第三阶段：绩效管理 第三阶段：
备选方案： 备选方案： 1、管理人员薪酬管理 2、全员培训系统
领导力素质模型设计
绩效评估系统
领导力素质评估
个性化的领导力发展规划
A：领导力素质模型设计 ： 主要步骤
访谈“高绩效者或杰出领导” 访谈“高绩效者或杰出领导” 核心小组讨论 行业数据参考 领导力模型设计高层确认
目的 • 根据北京华联的经营目标和策略，明确 对中上层管理者的管理能力要求，为绩 效管理和有针对性的发展/培训计划奠定 基础 主要方法 • 访谈和专题研讨会 • 行业数据参考(翰威特公司 LeaderShape LeaderShape数据库) 成果 • 北京华联的高层管理层领导力素质模型 • 北京华联对领导力素质评估有大致了解
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第二阶段：领导力开发 第二阶段：
领导力素质模型的应用
素质模型在发展领导力方面的用途： 素质模型在发展领导力方面的用途：
招聘 沟通
培训/发展 培训 发展
选拔、 选拔、提升
评估
职业生涯规划
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第二阶段：领导力开发 第二阶段：
第二阶段： 第二阶段：领导力开发
第三阶段：绩效管理 第三阶段：
我们的建议方案
第一阶段： 第一阶段： 明确公司远景/ 明确公司远景/战略目标
第二阶段：领导力开发 第二阶段：
第三阶段：绩效管理 第三阶段：
备选方案： 备选方案： 1、管理人员薪酬管理 2、全员培训系统
领导力素质模型设计
绩效评估系统
领导力素质评估
个性化的领导力发展规划
绩效管理系统
期望的 经营结果
绩效期望
创造价值
有效的 领导管理能力 现在的 经营结果 报偿和敬业
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我们的建议方案： 我们的建议方案：概览
第一阶段： 第一阶段： 明确公司远景/ 明确公司远景/战略目标
第二阶段：领导力开发 第二阶段：
第三阶段：绩效管理 第三阶段：
备选方案： 备选方案： 1、管理人员薪酬管理 2、全员培训系统
领导力素质模型设计
绩效评估系统
领导力素质评估
个性化的领导力发展规划
绩效管理系统
第四阶段： 第四阶段： 实施与沟通辅助工作
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第一阶段： 第一阶段：确认公司远景和战略目标
经营目标
财务、 财务、营运及其他目标
第一阶段： 第一阶段： 确认公司远景/ 确认公司远景/战略目标
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我们对贵公司现状的理解(续 我们对贵公司现状的理解 续)
自身迅猛发展
如何保证公司的战略思想能够在 跨地区实施中得以正确有效的贯 彻落实？ 彻落实？ 如何提高管理人员的管理能力， 如何提高管理人员的管理能力， 建立公司的长久竞争力？ 建立公司的长久竞争力？
市场竞争加剧
如何选择、判断、 如何选择、判断、管理和激励中 上层管理人员， 上层管理人员，以及全员考评和 激励等？ 激励等？
企业文化
企业关键能力
企业关键能力所要求的文化、 企业关键能力所要求的文化、 素质和领导才能 对企业优势的要求 留住员工、 留住员工、激发员工 积极性的关键因素
人员要求
员工需求 人力资源战略: 人力资源战略: 优先战略和行动 人员配置
合适的员工 合适的时间 合适的地点 合适的薪酬 合适的行为 合适的行为
翰威特咨询公司简介
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第二阶段：领导力开发 第二阶段：
第二阶段：领导力开发 续 第二阶段：领导力开发(续)
B：领导力素质评估 ： 主要步骤
评估准备、 评估准备、开展与过程管理 自我意识 个体评估(BEI) 团体有效性(360度评估) 评估结果分析、 评估结果分析、总结 评估结果高层汇报
目的 • 对挑选的管理人员进行领导力素质评估 ，强化有的，找出需要提高的领域，为 进一步有针对性的领导力发展奠定基础 主要方法 • 行为访谈法(BEI) • 360度反馈评估法 成果 • 领导力素质的评估问卷 • 人领导力素质评估报告 • 高层管理者对个人报告的理解—被评估 者的初步发展规划 • 对北京华联整体领导力发展的建议(不包 括发展项目的具体内容或执行方案)
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第二阶段：领导力开发 第二阶段：
第二阶段： 第二阶段：领导力开发
A：领导力素质模型开发 B：领导力素质评估
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研究显示... 研究显示
领导管理的有效性与经营业绩存在密切关系 卓越的 经营业绩
敬业的员工
敬业的员工对经营结果 的实现起到积极的作用
有效的领导力
员工的敬业程度很大 程度上取决于管理的 有效性
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我们的观点Baidu Nhomakorabea
能力 + 敬业 = 企业竞争优势
管理者的质量是保持公司经营 业绩持续发展的重要因素
*如有必要，提出公司在人力资源策略和政策
方面的改进意见
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第二阶段：领导力开发 第二阶段：
第二阶段： 第二阶段：领导力开发
目的 • 根据北京华联的经营目标和策略，明确对中高层管理者的管理 能力要求，并对挑选的管理人员进行“领导力盘点”，使公司 明晰自身领导力素质水平和状况，为绩效管理和有针对性的发 展/培训计划奠定基础 成果 • 北京华联的中高管理层领导力素质模型 • 北京华联对领导力素质评估有大致了解
人员要求
员工需求 人力资源策略: 人力资源策略: 优先战略和行动 人员配置
合适的员工 合适的时间 合适的地点 合适的薪酬 合适的行为 合适的行为
薪酬制度
人力资源 管理方案
组织结 组织结构
绩效管理
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学习发展 学习发展
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如何找到突破点？ 如何找到突破点？
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管理者和领导者在 中国市场上均缺乏
管理者的有效性不仅仅 靠激励和奖励--需要 靠激励和奖励 需要 做的还有很多
在中国，吸引、提高和发展 在中国，吸引、 知识员工” “知识员工”成为了首要任务
敬业的领导管理队伍可以使员工 更敬业， 更敬业，实现较好的经营业绩
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将理论于实际相结合： 将理论于实际相结合：整体的解决方案
宗旨及 宗旨及愿景 战略主旨 战略 目标
均衡的衡量系统
财务
客户
內部流程 內部流程
学习与发展
绩效评估标准 驱动力
(前瞻性 前瞻性) 前瞻性
成果
(结果性 结果性) 结果性
绩效指标 策略重点
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第三阶段：绩效管理 第三阶段：
建立高绩效的企业文化
绩效管理系统
第四阶段： 第四阶段： 实施与沟通辅助工作
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第二阶段：领导力开发 第二阶段：
什么是素质模型？ 什么是素质模型？
素质是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识， 素质是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识，技巧和工作 能力的。这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的， 能力的。这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是 对个人和企业绩效极其重要的。 对个人和企业绩效极其重要的。
薪酬制度
人力资源 管理
组织结 组织结构
绩效管理
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学习发展 学习发展
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第一阶段：确认公司远景和战略目标 续 第一阶段：确认公司远景和战略目标(续)
领导力的战略必须根据经营战略的需求来制定
经营战略 领导力战略的起点
来源 领导储备来自哪里？
第一阶段： 第一阶段： 确认公司远景/ 确认公司远景/战略目标
WTO： ： 政府保护取消
如何使员工清楚企业与上级对自 己的期望，提高作效率？ 己的期望，提高作效率？
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人力资源管理实践同经营战略相统一
经营目标
财务、 财务、营运及其他目标
企业文化
企业关键能力
企业关键能力所要求的 文化、 文化、素质和领导才能 对企业优势的要求 留住员工、 留住员工、激发员工 积极性的关键因素
第四阶段： 第四阶段： 实施与沟通辅助工作
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战略目标的贯彻和实施框架
企业中/ 企业中/长期目标 层 层 分 解
企业年度目标 目标 目标 / 目标
逐 级 实 现
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第三阶段：绩效管理 第三阶段：
战略目标的贯彻和实施框架(续 战略目标的贯彻和实施框架 续)