引用 KJ法 头脑风暴
KJ法案例分析
KJ法案例分析案例一：日本某公司日本某公司通信科科长偶尔直接或间接地听到科员对通信工作中的一些问题发牢骚，他想要听取科员的意见和要求，但因倒班的人员多，工作繁忙，不大可能召开座谈会。
因此，该科长决定用KJ法找到科员不满的方案。
第一步，他注意听科员间的谈话，并把有关工作中问题的片言只语分别记到卡片上，每个卡片记一条。
例如。
•有时没有电报用纸。
•有时未交接遗留工作。
•如果将电传机换个地方……•接收机的声音嘈杂。
•查找资料太麻烦。
•改变一下夜班值班人员的组合如何？•打字机台的滑动不良。
第二步，将这些卡片中同类内容的卡片编成组。
例如：•其他公司有的已经给接收机安上了罩。
•因为接收机的声音嘈杂，所以如果将电传机换个地方……•有人捂着一个耳朵打电话。
上面的卡片组暗示要求本公司“给接收机安上罩”。
从下面的卡片组中可以了解到要求制定更简单明了的交接班方法。
在某号收纳盒内尚有未处理的收报稿。
将加急发报稿误作普通报稿纸处理。
接班时自以为清楚了，可是过后又糊涂了，为了作出处理，有时还得打电话再次询问。
第三步，将各组卡片暗示出来的对策加以归纳集中，就能进一步抓住更潜在的关键性问题。
例如，因为每个季节业务高峰的时间区域都不一样，所以弄明白了需要修改倒班制度，或者是根据季节业务高峰的时间区域改变交接班时间，或者是考虑电车客流量高峰的时间确定交接班时间。
科长拟定了一系列具体措施，又进一步征求乐于改进的科员的意见，再次做了修改之后，最后提出具体改进措施加以试行，结果科员们皆大欢喜。
需要说明的是本例没有严格按照KJ法的程序进行。
创新技法在现场实际应用时，往往不是一成不变地按程序进行。
案例二:艾比湖流域生态环境综合治理研究调查对象地艾比湖位于新疆北部，湖水面积约680km^2，流域面积50621km^2，是新疆最大的成水湖。
该流域是新疆天山北坡经济带的重要组成部分，近年来经济发展较快，人口和农业用快速增加，导致入湖水量锐减。
由于干涸裸露的湖底多是盐等细微沉积物，加上位于阿拉山口主风道，致使它成西北地区最大的风沙策源地。
研讨方法之KJ法
注意
• 根据问题的复杂性，可以归类为1-2层 • 随时可以根据归类进展创建新组或对分
组进行调整 • 无法归类的想法可以单独贴在一边
Step6：排序问题（20分钟）
此步骤将对聚类出来的大的问 题进行排序，以确定哪些最应该 被优先改善以达成目标
提出 挑战
2. 提出挑战和 会议目标
发现 问题
3. 头脑风暴找 出挑战相关问 题
4. 分享头脑 风暴成果
研讨过程介绍
KJ法导入 研讨实施过程
研讨会议程
序 活动
时长 输出
主体 应用方法
1 研讨说明 10分钟 会议议程、准则
全体 陈述、Q&A
2 提出挑战 10分钟 会议议题及其目标
全体 陈述、Q&A
说明。 3. 将已明确的问题贴在大白纸上，如遇到重复的问题，贴在一起 4. 直至所有的想法均宣布完毕并贴在大白纸上
注意
1. 仅允许就便签纸表达进行澄清，而不进行 任何评价和讨论。
2. 这个过程中允许成员受到他人启发后，随 时补提任何新想法
Step5：归类问题（20分钟）
1. 从一组找个代表，任选10张便签纸归为几类 2. 将初步归纳出来的几类分别分配给不同的小组，小组将所有与该
和落实企业的方针政策。
改善
组织 开发
KJ法
定性
论文
分析
提案
对于难以理出头绪的事
成员间互相启发，相互了
情进行归纳整理，提出 明确的方针和见解。
解，促进了为共同的目的 的有效合作。
KJ法的准备工作
人员选择：将问题可 会场选取： 能涉及的相关部门人
质量工程师考试辅导：KJ法工作步骤
KJ法⼯作步骤
确定对象（或⽤途）。
KJ法适⽤于解决那种⾮解决不可，且⼜允许⽤⼀定时间去解决的问题。
对于要求迅速解决、“急于求成”的问题，不宜⽤KJ法。
2.收集语⾔、⽂字资料。
收集时，要尊重事实，找出原始思想（“活思想”、“思想⽕花”）。
收集这种资料的⽅法有三种：
①直接观察法，即到现场去看、听、摸，吸取感性认识，从中得到某种启发，⽴即记下来。
②⾯谈阅览法，即通过与有关⼈谈话、开会、访问，查阅⽂献、集体BS法(Brain Storming“头脑风暴”法)来收集资料。
③个⼈思考法（个⼈BS法），即通过个⼈⾃我回忆，总结经验来获得资料。
通常，应根据不同的使⽤⽬的对以上收集资料的⽅法进⾏适当选择。
3.把所有收集到的资料，包括“思想⽕花”，都写成卡⽚。
4.整理卡⽚。
对于这些杂乱⽆章的卡⽚，不是按照已有的理论和分类⽅法来整理，⽽是把⾃⼰感到相似的归并在⼀起，逐步整理出新的思路来。
5.把同类的卡⽚集中起来，并写出分类卡⽚。
6.根据不同的⽬的，选⽤上述资料⽚段，整理出思路，写出⽂章来。
亲和图(kj)法亲和图(kj)法
亲和图(kj)法亲和图的定义亲和图的用法和特点亲和图的制作步骤亲和图的实例▪一▪二▪三▪四目录引言•讨论主题：如何提高保险杠色相水平请大家分析原因，并提出改进的措施陷入冷场，无团队优势互相指责，内耗影响效率思路混乱，无相互启发分析问题不全面，有遗漏不能找到问题之间的联系讨论结果模式化，无创新经过十分钟后，可能造成以下局面有没有办法避免这些现象的发生呢？GO亲和图难于统一结果，协同行动一、亲和图是神马？----亲和图法又叫KJ 法，为日本川喜田二郎在1964年所创，是把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。
亲和图适用于不易解决而又必须解决，而且需要花时间慢慢解决的问题。
它不适用于简单的和要求速战速决的问题。
----KJ （亲和图）法的核心是头脑风暴法，是根据结果去找原因，常用于归纳、整理由头脑风暴法所产生的各种意见、观点和想法等语言资料。
亲和图的整理结构图A2A1A 3A 2-1A 1-1A 2-2A 1-2A 1-3A 4A 5A大家还记得头脑风暴法吗？二、神马时候用亲和图？适用范围：1.用于掌握各种问题重点，想出改善对策（如办公室人员效率的提升）；2.对于难以理出头绪的课题进行归纳整理，提出明确的方针和见解（如UW后杠脱漆不良的推进）3.用于企业方针，目标的判定及推展；4.用于研究开发，效率的提高（如设备嫁动率的提高）；5.制订推行全面质量管理的方针和目标（如成型直接合格率的达成检讨）6. 需要团队推进的品质课题特点：从混淆的状态中，采集语言资料，将其整合以便发现问题使不同见解的人统一思想，减少争论内耗，提高效率打破现状，产生新思想；掌握问题本质，让有关人员明确认识；团体活动,对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识。
三、亲和图的做法点击这里开始演示导航视窗1.明确目的及语言数据的来源（主题确定）2.记录下收集到的语言数据（头脑风暴会议）3.将各语言数据抄写至卡片上，确认描述的准确性和简洁性，并删除相同内容的卡片（制作卡片）4.依据各语言数据的亲和性（即有亲近感，所表述内容类似）将卡片分组放置（整理卡片）5.将各组卡片所表达的关键语以简洁的文字表述出来，完成“亲和卡”（归纳卡片）6.如各“亲和卡”间有亲和性，则可重复“5”中的操作。
KJ思维风暴分析
KJ法的概念KJ法是将未知的问题、未曾接触过领域的问题的相关事实、意见或设想之类的语言文字资料收集起来，并利用其内在的相互关系作成归类合并图，以便从复杂的现象中整理出思路，抓住实质，找出解决问题的途径的一种方法。
KJ法所用的工具是A型图解。
而A型图解就是把收集到的某一特定主题的大量事实、意见或构思语言资料，根据它们相互间的关系分类综合的一种方法。
把人们的不同意见、想法和经验，不加取舍与选择地统统收集起来，并利用这些资料间的相互关系予以归类整理，有利于打破现状，进行创造性思维，从而采取协同行动，求得问题的解决。
[编辑]KJ法的来源KJ法的创始人是东京工人教授、人文学家川喜田二郎，KJ是他的姓名的英文缩写。
川喜田二郎在多年的野外考察中总结出一套科学发现的方法，即把乍看上去根本不想收集的大量事实如实地捕捉下来，通过对这些事实进行有机的组合和归纳，发现问题的全貌，建立假说或创立新学说。
后来他把这套方法与头脑风暴法相结合，发展成包括提出设想和整理设想两种功能的方法。
这就是KJ法。
这一方法自1964年发表以来，作为一种有效的创造技法很快得以推广，成为日本最流行的一种方法。
KJ法的主要特点是在比较分类的基础上由综合求创新。
在对卡片进行综合整理时，既可由个人进行，也可以集体讨论。
[编辑]KJ法的运用范围KJ法的应用范围很广，常用于以下生产管理活动中：①迅速掌握未知领域的实际情况，找出解决问题的途径。
②对于难以理出头绪的事情进行归纳整理，提出明确的方针和见解。
③通过管理者和员工的一起讨论和研究，有效地贯彻和落实企业的方针政策。
④成员间互相启发，相互了解，促进了为共同的目的的有效合作。
在全面质量管理活动中，KJ法是寻找质量问题的重要工具，具体来讲，KJ 法可以用在以下几个方面：①制订推行全面质量管理的方针和目标。
②制订发展新产品的方针、目标和计划。
③用于产品市场和用户的质量调查。
④促进质量管理小组活动的开展。
⑤协调各部门的意见，共同推进全面质量管理。
头脑风暴法（brainstorming）
头脑风暴法（brainstorming）头脑风暴法(brainstorming)的发明者是现代创造学的创始人,美国学者阿历克斯·奥斯本于1938年首次提出头脑风暴法,brainstorming 原指精神病患者头脑中短时间出现的思维紊乱现象,病人会产生大量的胡思乱想.奥斯本借用这个概念来比喻思维高度活跃,打破常规的思维方式而产生大量创造性设想的状况.头脑风暴的特点是让与会者敞开思想,使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴.其可分为直接头脑风暴和质疑头脑风暴法.前者是在专家群体决策基础上尽可能激发创造性,产生尽可能多的设想的方法,后者则是对前者提出的设想,方案逐一质疑,发行其现实可行性的方法.这是一种集体开发创造性思维的方法.头脑风暴法的基本程序头脑风暴法力图通过一定的讨论程序与规则来保证创造性讨论的有效性,由此,讨论程序构成了头脑风暴法能否有效实施的关键因素,从程序来说,组织头脑风暴法关键在于以下几个环节:确定议题一个好的头脑风暴法从对问题的准确阐明开始.因此,必须在会前确定一个目标,使与会者明确通过这次会议需要解决什么问题,同时不要限制可能的解决方案的范围.一般而言,比较具体的议题能使与会者较快产生设想,主持人也较容易掌握;比较抽象和宏观的议题引发设想的时间较长,但设想的创造性也可能较强.会前准备为了使头脑风暴畅谈会的效率较高,效果较好,可在会前做一点准备工作.如收集一些资料预先给大家参考,以便与会者了解与议题有关的背景材料和外界动态.就参与者而言,在开会之前,对于要解决的问题一定要有所了解.会场可作适当布置,座位排成圆环形的环境往往比教室式的环境更为有利.此外,在头脑风暴会正式开始前还可以出一些创造力测验题供大家思考,以便活跃气氛,促进思维.确定人选一般以8人～12人为宜,也可略有增减(5～15人).与会者人数太少不利于交流信息,激发思维;而人数太多则不容易掌握,并且每个人发言的机会相对减少,也会影响会场气氛.只有在特殊情况下,与会者的人数可不受上述限制.明确分工要推定一名主持人,1～2名记录员(秘书).主持人的作用是在头脑风暴畅谈会开始时重申讨论的议题和纪律,在会议进程中启发引导,掌握进程.如通报会议进展情况,归纳某些发言的核心内容,提出自己的设想,活跃会场气氛,或者让大家静下来认真思索片刻再组织下一个发言高潮等.记录员应将与会者的所有设想都及时编号,简要记录,最好写在黑板等醒目处,让与会者能够看清.记录员也应随时提出自己的设想,切忌持旁观态度.规定纪律根据头脑风暴法的原则,可规定几条纪律,要求与会者遵守.如要集中注意力积极投入,不消极旁观;不要私下议论,以免影响他人的思考;发言要针对目标,开门见山,不要客套,也不必做过多的解释;与会之间相互尊重,平等相待,切忌相互褒贬等等.掌握时间会议时间由主持人掌握,不宜在会前定死.一般来说,以几十分钟为宜.时间太短与会者难以畅所欲言,太长则容易产生疲劳感,影响会议效果.经验表明,创造性较强的设想一般要在会议开始10分钟～15分钟后逐渐产生.美国创造学家帕内斯指出,会议时间最好安排在30～45分钟之间.徜若需要更长时间,就应把议题分解成几个小问题分别进行专题讨论.头脑风暴法成功要点一次成功的头脑风暴除了在程序上的要求之外,更为关键是探讨方式,心态上的转变,概言之,即充分,非评价性的,无偏见的交流,具体而言,则可归纳以下几点:1.自由畅谈参加者不应该受任何条条框框限制,放松思想,让思维自由驰骋.从不同角度,不同层次,不同方位,大胆地展开想象,尽可能地标新立异,与众不同,提出独创性的想法.2.延迟评判头脑风暴,必须坚持当场不对任何设想作出评价的原则.既不能肯定某个设想,又不能否定某个设想,也不能对某个设想发表评论性的意见.一切评价和判断都要延迟到会议结束以后才能进行.这样做一方面是为了防止评判约束与会者的积极思维,破坏自由畅谈的有利气氛;另一方面是为了集中精力先开发设想,避免把应该在后阶段做的工作提前进行,影响创造性设想的大量产生.3.禁止批评绝对禁止批评是头脑风暴法应该遵循的一个重要原则.参加头脑风暴会议的每个人都不得对别人的设想提出批评意见,因为批评对创造性思维无疑会产生抑制作用.同时,发言人的自我批评也在禁止之列.有些人习惯于用一些自谦之词,这些自我批评性质的说法同样会破坏会场气氛,影响自由畅想.4.追求数量头脑风暴会议的目标是获得尽可能多的设想,追求数量是它的首要任务.参加会议的每个人都要抓紧时间多思考,多提设想.至于设想的质量问题,自可留到会后的设想处理阶段去解决.在某种意义上,设想的质量和数量密切相关,产生的设想越多,其中的创造性设想就可能越多. 会后的设想处理通过组织头脑风暴畅谈会,往往能获得大量与议题有关的设想.至此任务只完成了一半.更重要的是对已获得的设想进行整理,分析,以便选出有价值的创造性设想来加以开发实施.这个工作就是设想处理.头脑风暴法的设想处理通常安排在头脑风暴畅谈会的次日进行.在此以前,主持人或记录员(秘书)应设法收集与会者在会后产生的新设想,以便一并进行评价处理.设想处理的方式有两种.一种是专家评审,可聘请有关专家及畅谈会与会者代表若干人(5人左右为宜)承担这项工作.另一种是二次会议评审,即由头脑风暴畅谈会的参加者共同举行第二次会议,集体进行设想的评价处理工作.避免误区头脑风暴是一种技能,一种艺术,头脑风暴的技能需要不断提高.如果想使头脑风暴保持高的绩效,必须每个月进行不止一次的头脑风暴.有活力的头脑风暴会议倾向于遵循一系列陡峭的"智能"曲线,开始动量缓慢地积聚,然后非常快,接着又开始进入平缓的时期.头脑风暴主持人应该懂得通过小心地提及并培育一个正在出现的话题,让创意在陡峭的"智能"曲线阶段自由形成.头脑风暴提供了一种有效的就特定主题集中注意力与思想进行创造性沟通的方式,无论是对于学术主题探讨或日常事务的解决,都不失为一种可资借鉴的途径.惟需谨记的是使用者切不可拘泥于特定的形式,因为头脑风暴法是一种生动灵活的技法,应用这一技法的时候,完全可以并且应该根据与会者情况以及时间,地点,条件和主题的变化而有所变化,有所创新.。
2、KJ法
KJ法的概念KJ法是将未知的问题、未曾接触过领域的问题的相关事实、意见或设想之类的语言文字资料收集起来，并利用其内在的相互关系作成归类合并图，以便从复杂的现象中整理出思路，抓住实质，找出解决问题的途径的一种方法。
KJ法所用的工具是A型图解。
而A型图解就是把收集到的某一特定主题的大量事实、意见或构思语言资料，根据它们相互间的关系分类综合的一种方法。
把人们的不同意见、想法和经验，不加取舍与选择地统统收集起来，并利用这些资料间的相互关系予以归类整理，有利于打破现状，进行创造性思维，从而采取协同行动，求得问题的解决。
KJ法的来源KJ法的创始人是东京工人教授、人文学家川喜田二郎，KJ是他的姓名的英文缩写。
川喜田二郎在多年的野外考察中总结出一套科学发现的方法，即把乍看上去根本不想收集的大量事实如实地捕捉下来，通过对这些事实进行有机的组合和归纳，发现问题的全貌，建立假说或创立新学说。
后来他把这套方法与头脑风暴法相结合，发展成包括提出设想和整理设想两种功能的方法。
这就是KJ法。
这一方法自1964年发表以来，作为一种有效的创造技法很快得以推广，成为日本最流行的一种方法。
KJ法的主要特点是在比较分类的基础上由综合求创新。
在对卡片进行综合整理时，既可由个人进行，也可以集体讨论。
KJ法的运用范围KJ法的应用范围很广，常用于以下生产管理活动中：①迅速掌握未知领域的实际情况，找出解决问题的途径。
②对于难以理出头绪的事情进行归纳整理，提出明确的方针和见解。
③通过管理者和员工的一起讨论和研究，有效地贯彻和落实企业的方针政策。
④成员间互相启发，相互了解，促进了为共同的目的的有效合作。
在全面质量管理活动中，KJ法是寻找质量问题的重要工具，具体来讲，KJ法可以用在以下几个方面：①制订推行全面质量管理的方针和目标。
②制订发展新产品的方针、目标和计划。
③用于产品市场和用户的质量调查。
④促进质量管理小组活动的开展。
⑤协调各部门的意见，共同推进全面质量管理。
kj法的实施步骤明确问题
KJ法的实施步骤明确问题1.引言在日常生活和工作中，我们常常会遇到各种问题和困难。
解决问题和找出最佳解决方案需要明确问题本质和确定关键因素。
而KJ法（Kanzashi Method）是一种结构性的问题解决方法，它可以帮助团队明确问题、找出关键因素，并最终得出解决问题的方案。
本文将介绍KJ法的实施步骤，以帮助读者更好地应用这一方法来解决问题。
2.了解KJ法KJ法是日本中島秀雄教授于20世纪60年代提出的一种基于群体智慧的问题解决方法。
它主要通过集思广益的方式收集和整理成员们的意见和想法，形成统一的问题定义和分类，最终得出解决方案。
3.KJ法的实施步骤步骤一：明确问题在KJ法实施之前，首先需要明确问题。
可以通过组织头脑风暴、召集相关人员开会等方式来收集各方面的问题意见和看法。
然后，将这些意见和看法整理出一个明确的问题描述。
步骤二：收集意见和想法在明确问题之后，接下来要收集各方面的意见和想法。
可以通过小组讨论、问卷调查、个人思考等方式来收集成员们的意见。
在收集的过程中，可以鼓励成员们提供尽可能多的意见，避免限制他们的思维。
步骤三：分类和整理意见收集到的意见需要进行分类和整理，以便更好地理解问题背后的关键因素和主题。
可以使用贴便条的方式，将相似的意见贴到一起，形成意见的簇（Cluster）。
然后，对这些意见簇进行命名，以便更好地理解它们所代表的主题。
步骤四：确定关键因素在整理出意见簇之后，接下来要确定关键因素。
可以通过投票的方式，让成员们选择他们认为最重要或最相关的意见簇。
根据投票结果，可以确定出最重要的几个意见簇作为关键因素。
步骤五：分析关键因素在确认了关键因素之后，接下来要分析这些因素之间的关系和影响。
可以使用鱼骨图、因果图等工具来帮助分析。
通过分析，可以了解各个因素之间的依赖关系，以及它们对问题解决的影响程度。
步骤六：提出解决方案在分析了关键因素之后，接下来要提出解决方案。
可以通过头脑风暴、讨论等方式来找出解决问题的创新思路和方法。
头脑风暴法的原则和要点
头脑风暴法的原则和要点★头脑风暴法（Brainstorming）头脑风暴法（Brainstorming）从20世纪50年代开始浒。
常用在决策的初级阶段，以解决组织中的新问题或重大问题。
头脑风暴法一般只用来产生方案，而不是进行决策。
头脑风暴法对于解决问题具有强大的威力。
在一般遇到的问题中，只有少量的问题需要借助专家来解决，绝大部分的问题都可以自己解决。
而这些问题中，大约有80%左右均可以借助于同一方法来解决，这个方法就是头脑风暴法。
★特别提示：第一：面对任何难题，千万别说不可能。
因为不是不可能，最多只是我们暂时还没有找到方法而已；第二：接下来，请全力以赴，专注于找方法，而坚决删除掉一切借口；第三：最快、最有效的方法是，随时随地习惯地运用“头脑风暴法”，它将能帮助我们在最短的时间内找到解决问题的方法。
★头脑风暴法的具体操作如下：1．如今有关人员。
参加的人员可以是同一行业的专家，也可以是不同行业的人员，甚至可以是毫不相关的人员。
人数在6－12人之间为好，如果人数太多，建议分成其二个小组。
2．选择一个合格的召集人。
只要具备下列条件，人人都可以主持头脑风暴法会议：1）了解召集的目的；2）掌握头脑风暴法的原则；3）善于引导大家思考和发表观点；4）自己发展发表倾向性观点；5）善于阻止相互间的评价和批评。
3．选择一个舒适的地点。
选择的地点应该具务下列条件：1）一间安静、温度适宜、光线柔和的办公室或会议室。
当然也可以是户外，如草地上、假山旁、树阴下、游泳里；2）严禁电话或来人干扰；3）最好有一台性能良好的录音机，能够把全过程都录下来。
当然也可以不用录音机，而改用快速记录；4）且块白板以及相应的书写工具。
4．运用头脑风暴法应注意以下几点：1）召集人在会议开始时要清楚会议的目的、需解决的问题、头脑风暴法游戏规则等。
头脑风暴法一次一般只讨论一个问题，如果问题很多，可分为几个独立的“头脑风暴法”；2）如果有时间，可以让每个人先就所需解决的问题独立考虑10分钟左右；3）要求每个人对自己讲出来的方案简单说明一下，但切忌过多解释，让人明白你在说什么就行；4）鼓励由他人的方案引出新的方案；5）至两位写字速度快的记录员，把每一种方案写在白板上，使每个人都能看见，以利于激发出新的方案；6）“头脑风暴”时间一般不要超过90分钟。
KJ法案例分析
KJ法案例分析案例一：日本某公司日本某公司通信科科长偶尔直接或间接地听到科员对通信工作中的一些问题发牢骚，他想要听取科员的意见和要求，但因倒班的人员多，工作繁忙，不大可能召开座谈会。
因此，该科长决定用KJ法找到科员不满的方案。
第一步，他注意听科员间的谈话，并把有关工作中问题的片言只语分别记到卡片上，每个卡片记一条。
例如。
•有时没有电报用纸。
•有时未交接遗留工作。
•如果将电传机换个地方……•接收机的声音嘈杂。
•查找资料太麻烦。
•改变一下夜班值班人员的组合如何？•打字机台的滑动不良。
第二步，将这些卡片中同类内容的卡片编成组。
例如：•其他公司有的已经给接收机安上了罩。
•因为接收机的声音嘈杂，所以如果将电传机换个地方……•有人捂着一个耳朵打电话。
上面的卡片组暗示要求本公司“给接收机安上罩”。
从下面的卡片组中可以了解到要求制定更简单明了的交接班方法。
在某号收纳盒内尚有未处理的收报稿。
将加急发报稿误作普通报稿纸处理。
接班时自以为清楚了，可是过后又糊涂了，为了作出处理，有时还得打电话再次询问。
第三步，将各组卡片暗示出来的对策加以归纳集中，就能进一步抓住更潜在的关键性问题。
例如，因为每个季节业务高峰的时间区域都不一样，所以弄明白了需要修改倒班制度，或者是根据季节业务高峰的时间区域改变交接班时间，或者是考虑电车客流量高峰的时间确定交接班时间。
科长拟定了一系列具体措施，又进一步征求乐于改进的科员的意见，再次做了修改之后，最后提出具体改进措施加以试行，结果科员们皆大欢喜。
需要说明的是本例没有严格按照KJ法的程序进行。
创新技法在现场实际应用时，往往不是一成不变地按程序进行。
案例二:艾比湖流域生态环境综合治理研究调查对象地艾比湖位于新疆北部，湖水面积约680km^2，流域面积50621km^2，是新疆最大的成水湖。
该流域是新疆天山北坡经济带的重要组成部分，近年来经济发展较快，人口和农业用快速增加，导致入湖水量锐减。
由于干涸裸露的湖底多是盐等细微沉积物，加上位于阿拉山口主风道，致使它成西北地区最大的风沙策源地。
头脑风暴法全程操作指南
四、提出设想 2、激发思考 在小组人员提出设想的时段，主持人必须善于运用 激发思考的方法，妙趣横生，使场面轻松，但却能使参 与者坚守头脑风暴法的规则。即任何发言者都不能否定 和批评别人的意见，只能对别人的设想进行补充、完善 和发挥。
过程： 发给每人一张与问题无关的图画，要求组员讲出从图画中所获的灵感； 休息、思考； 用奥斯本方法涌出设想： a 移作它用 b 移植 c 修改 d 放大 e 重新安排 f 替换 g 缩小 h 颠倒 I 组合
议题应尽可能具体，最好是实际工作中遇到的急待解决的问题，目的是为了进行有效的联想。
确定议题
头脑风暴法的实施程序
各抒己见
主持人或领导者重新叙述议题，要求小组人员讲出与该问题有关的设想。与会者想发言的先举手，由主持人指名开始发表设想；发言力求简单扼要，不要作任何论述，一句话的设想也可以。
提出设想
头脑风暴法的实施程序
头脑风暴法的变式
A·D·里透法－以抽象主题寻求卓越设想 实施程序 召开会议 主题决定后，主持人召开会议，让参加者自由发表意见。当与实质性问题有关的设想出现时，马上要将其抓住，使问题向纵深发展，并给予适当启发，同时指出方向，使会议继续下去。在最佳设想似乎已出现，时间又接近终点时，要使实质问题明朗化， 然后会议结束。
头脑风暴法的变式
延迟判断（deferred judgment）
不做任何有关缺点的评价
追求投想的数量
数量产生质量（quantity breeds quality） 根据上面的过程还必须遵循4条基本规则：
欢迎各种离奇的假想
鼓励巧妙地利用并改善他人的设想
1
2
3
4
5
6
基本原则
头脑风暴法的基本原则与特点
头脑风暴法
头脑风暴法（brain storming）是3M最常用的小组讨论工具。
KJ法是头脑风暴法的进阶版。
头脑风暴的特点是让与会者敞开思想，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造型风暴，其可分为直接头脑风暴和质疑头脑风暴法。
前者是在专家群体决策基础上尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法；后者则是对前者提出的设想，方案逐一质疑，发行其现实可行性的方法。
头脑风暴在执行中需注意的要点：第一，自由思考。
即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。
第二，延迟评判。
即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”，至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。
第三，以量求质。
即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。
第四，结合改善。
即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。
KJ法是由日本的川田喜发明确立的，KJ法的特点是在流程中可以统计数量，量化不同的主意，易于进行归纳总结。
KJ法的操作程序为：（1）确定会议主持人和与会人员，准备白板、不同颜色的报事贴、马克笔，墨水笔。
（2）召开会议，宣布议题，展开讨论，让大家畅所欲言，将各个需讨论的主题依次简要的以标题法写在白板上，下面留空。
（3）每个人在不同的主题上思考，将每一个主意写在一张报事贴上，不同的主题可以用不同颜色的报事贴以示区别。
（4）每人将自己的主意在组内宣读，并按主题不同，粘贴在白板上。
如内容无法归类的可另放一旁待处理。
（5）全部人员完成后，可以将内容相近的主题再归入一大组中，然后从中提炼出创意的核心思想，进行合并。
（6）按照分类学原则，依次从大组到小组的顺序，将报事贴固定重新排列在白板上。
这种图解形式有助于人们启发思考，举一反三。
头脑风暴法
有组织的头脑风暴法
每人用头脑风暴法独自写下尽可能多的建议 每人轮流发表一条意见 在活页纸或黑板上记下每一条意见；所有的意见 应随时可见 若讨论或评价某一条意见时，主持人应提醒他们 注意规则 在继续轮流发言时，若无意见，则说“通过”。 轮流发言至人人皆无意见为止 必要时，主持人应设法激发更多的观点 若无新的意见产生，如果必要，可要求组员解释、 确认先前发表的意见
设计方法1
Brain Storming 头脑风暴法
头脑风暴法是鼓励在小组中进行创造性思维的最常用方法
• 头脑风暴法是由Osborn早於1937年所导， 此法強調集体思考的方法，著重互相激 发思考，鼓励參加者於指定时间內，构 想出大量的意念，並從中引发新颖的构 思。 • 头脑风暴法虽然主要以团体方式进行， 但也可于个人思考问题和探索解決方法 时，运用此法刺激思考
• 由日本文化人类学者川喜田二郎教授于1964年首创。KJ法以卡片 排列方式收集大量资料和事实，从中提炼问题或产生构想。包括 提出设想和整理设计两种功能，主要特点是在比较分类的基础上 综合求创新，其重点是将基础素材卡片化，通过整理、分类、比 较，进行发想。 • 所以KJ法在质上可以說是「化零为整」的資料处理方法或创造性 作用，借此将种种破碎灵感、意见、资料等加以综合，使之成为 脉胳可循的整体物。
异想天开！——说出能想到的任何主意
规则二
规则三
越多越好！——重数量而非质量
规则四
见解无专利！—— 鼓励综合数种见解 或在他人见解上进行发挥
集思广益，团队的叠加性！
Brain Storming 之后
• • • • 合并问题的同类项 对问题进行排序 组合问题 评论问题，认证问题的可行性
KJ法
• 所谓KJ法简单的说就是从混沌不清的状态中，将多样而复杂的事 情、意见或创造性思考有关的语文性资料，以{一念一卡}的方式 卡片化，再根据卡片之间的亲和性或类似性，逐层综合，使之结 构化的技法。
头脑风暴法
头脑风暴法头脑风暴法头脑风暴法又称集体思考法或智力激励法，于1939年由奥斯本首先提出的，并在1953年将此方法丰富和理论化。
所谓的头脑风暴法是指采用会议的形式，如集专家开座谈会征询他们的意见，把专家对过去历史资料的解释以及对未来的分析，有条理地组织起来，最终由策划者做出统一的结论，在这个基础上，找出各种问题的症结所在，提出针对具体项目的策划创意。
这种策划方法在进行会议时，策划人要充分地说明策划的主题，提供必要的相关信息，创造一个自由的空间，让各位亏家充分表达自己的想法。
为此，参加会议的专家的地位应当相当，以免产生权威效应，从而影响另一部分专家创造性思维的发挥。
专家人数不应过多，应尽量适中，因为人数过多，策划成本会相应增大，一般5一12人比较合适。
再者会议的时间也应当适中，时间过长，容易偏离策划案的主题，时间太短，策划者很难获取充分的信息。
这种策划方法要求策划者具备很强的组织能力、民主作风与指导艺术，能够抓住策划的主题，调节讨论气氛，调动专家们的兴奋点，从而更好地挖掘专家们潜在的智慧。
头脑风暴法的不足之处就是邀请的专家人数受到一定的限制，挑选不恰当，容易导致策划的失败。
其次，由于专家的地位及名誉的影响，有些专家不敢或不愿当众说出与己相异的观点。
这种策划方法的优点是：获取广泛的信息、创意，互相启发，集思广议，在大脑中掀起思考的风暴，从而启发策划人的思维，想出优秀的策划方案来。
头脑风暴法--Brain Storming□ 背景说明头脑风暴法又称智力激励法、BS法，是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。
此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成了一个发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等。
在此主要介绍第一种方法奥斯本智力激励法，它是后两种方法的基础。
后两种方法只作一般性简介。
学习和掌握这一方法，不仅能培养员工的创造性，还能提高工作效率，塑造一个富有创造性的工作环境。
KJ法的实施步骤包含
KJ法的实施步骤1. 准备工作在进行KJ法实施之前，需要进行一些准备工作，确保顺利完成整个过程。
以下是准备工作的步骤：•确定问题：明确需要解决的问题，并确保团队成员对问题的理解一致。
•选取团队成员：确定参与KJ法实施的团队成员，包括问题负责人和相关的专家等。
•准备问题清单：编制问题清单，列出与问题相关的关键点，以便在KJ法的过程中进行讨论和归纳。
2. 进行头脑风暴头脑风暴是KJ法的核心步骤之一，通过集思广益，收集尽可能多的想法和观点。
以下是进行头脑风暴的步骤：•设定时间限制：确定头脑风暴的时间限制，如30分钟或1小时等，以确保效率和集中注意力。
•自由表达：让团队成员自由表达他们的想法和观点，不作任何评判或讨论。
•记录和整理：记录所有的想法和观点，并逐步整理成有关联的类别。
3. 构建影响力图影响力图是KJ法的另一个重要步骤，通过分析和归纳不同观点之间的关联，帮助找出问题的本质。
以下是构建影响力图的步骤：•复习和整理：回顾头脑风暴的结果，将相似的观点归类，并用简短的关键词或短语表达。
•绘制影响力图：在纸上或白板上，用箭头表示不同观点之间的影响关系，箭头指向受到其他观点的影响的观点。
•完善影响力图：根据团队成员的讨论和修正意见，逐步完善和调整影响力图，确保准确反映问题的关联关系。
4. 确定主要问题在构建影响力图的基础上，通过讨论和分析，确定主要问题，即问题的核心和关键点。
以下是确定主要问题的步骤：•讨论和分析：团队成员根据影响力图，对不同观点之间的关联进行讨论和分析，找出其中的主要问题。
•确定主要问题：根据讨论和分析的结果，共同确定主要问题，确保团队成员对主要问题的理解一致。
5. 生成解决方案在确定主要问题之后，团队成员可以开始生成解决方案，以解决主要问题和改进当前业务流程。
以下是生成解决方案的步骤：•创造性思考：团队成员展开创造性思考，针对主要问题提出各种可能的解决方案，不受限制地发挥想象力。
•讨论和筛选：团队成员一起讨论和评估各种解决方案的可行性和适用性，并逐步筛选出最具潜力的解决方案。
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引用KJ法头脑风暴
引用
SillyFrog的KJ法头脑风暴
KJ法的创始人是东京工人教授、人文学家川喜田二郎，KJ是他的姓名的英文缩写。
他在多年的野外考察中总结出一套科学发现的方法，即把乍看上去根本不想收集的大量事实如实地捕捉下来，通过对这些事实进行有机的组合和归纳，发现问题的全貌，建立假说或创立新学说。
后来他把这套方法与头脑风暴法相结合，发展成包括提出设想和整理设想两种功能的方法。
这就是KJ法。
该方法是对原始素材进行自下而上(bottom-up)地归类总结的方法。
在需求探索阶段，我们往往通过实地调研或深访收集到不同用户的大量行为/需求/痛点/期望/特征等原始素材。
通过将这些原始素材逐一细化成亲和点，然后把亲和点分组整理构成亲和图，有助于项目组从整体上更好地理解用户和他们的需求，继而明确核心体验、激发设计创意。
基本步骤
Step1:制作亲和点(黄色便利贴)
将所有原始素材分解为一个亲和点，写/打印在黄色便利贴上。
一张便利贴只有一个亲和点，并附有用户编号。
例如，某张便利贴上可能写着"U1-我喜欢把购物车当收藏夹用"。
每次可能会有几百张黄色便利贴。
除此之外，还需要把用户U1…Un的背景资料都打印出来准备在现场。
Step2:初步分组
找一面大墙，将便利贴(亲和点)逐一贴到墙上，反映同一个问题的便利贴排在同一列。
在这个过程中，参与者(少至2人，多至7、8人)可以随意移动任意便利贴，无需进行讨论。
具体操作细节、规则见书。
Step3:贴上蓝色便利贴
确认基础分组是妥当之后，为每组赋予一张蓝色便利贴并贴在每组黄贴顶上，上面写着对这组内容的总结。
例如:
蓝色便利贴:"购物车对我来说有多种使用方法"。
黄色便利贴1:"U1-我喜欢把购物车当收藏夹用"
黄色便利贴2:"U4-购物车方便我计算在某家店已经买了总额多少钱的东西"
这只是一个瞎掰的例子，撰写蓝色便利贴有很多注意事项，在此不赘述。
有两个基本点要记住:(1)一定要用第一人称来写!(2)每张蓝色便利贴的内容本身不可再细分，便利贴之间无交集
Step4:贴上粉色便利贴与绿色便利贴
粉色便利贴是对蓝色便利贴的进一步总结，它们应能反映出某个主题。
以此类推，而最后的绿色便利贴，则是最高层次的总结。
下图展示了一个完成的亲和图
photocredit:Step5:遍历亲和图
至此，请项目组成员共同参与，以自上而下的方式遍历亲和图(恰恰与建立亲和图时相反)，从而掌握全局、识别设计机会。
可以将针对某个层级某张便利贴的想法(designidea)写在第四种颜色的便利贴上，并标识清楚。
如"DI:将收藏家与购物车打通"。
Step6:将亲和图电子化，作为记录
有不少亲和图软件，可以将墙上的便利贴记录下来。
那为什么不一开始就用电子版?正如介绍KJ法时所述，KJ的核心在于互动。
制作实体亲和图时，可以由项目组不同角色的人员共同参与、感受，还能通过具象的遍历，更好地确定问题和机会。
这个过程才是最有价值的部分。
KJ之头脑风暴
如前所述，KJ法的精华在于能帮助持不同意见者迅速达成一致、更好地了
解不彼此的关注点。
利用这种思想，笔者进行过两个调研，在详细介绍前，先
简单说一下方法流程，然后通过实例来更好地说明。
Step1:确定焦点问题
明确本次讨论会要解决的核心问题是什么。
一轮只能有一个核心问题，每
次讨论可以有两三轮。
Step2:召集与会者
这些人可以来自不同团队或承担不同角色(如客户、设计师、开发、PD等)，这也是KJ法的特色之一。
当然，同一个团队内讨论也没问题。
Step3:将观点写在便利贴上
围绕焦点问题，与会众人将自己的观点写在便利贴上。
每张便利贴写一条，尽可能多写，把想到的都写上。
这一步与头脑风暴类似，只是大家不用说的用
写的，各不干扰。
Step4:将便利贴贴在墙上
请与会者以随机的顺序将便利贴贴在墙上。
在这个过程中，如果看到别人
的观点受到启发，允许补充新观点再贴上去。
Step5:对便利贴分组
当观点收集完毕，主持人请与会者集体对墙上的便利贴进行分类，将便利
贴移动、聚集成一个个组。
与会者可以通过讨论达成一致(也有人认为此时应避免讨论，这可根据具体应用场景而定。
不过分组的确是比较复杂的一个步骤，
需要主持人在现场进行良好的控制)。
Step6:为分组命名、编号
请与会者用名词为每个组命名，并把组名写在另一个颜色的便利贴上，贴
到每组上方。
如果在命名过程中发现有些组可被拆分，可考虑拆分。
通过讨论
达成一致。
Step7:为最重要的分组投票
与会者分别在纸上写下个人认为最重要的三组。
此时主持人重复焦点问题，强调要选出针对该问题最重要的三组内容。
然后请与会者对三个组排序，排序后，将三张写有X的便利贴贴到最重要的组旁边，两张写有X的便利贴贴到次
重要的组旁边，一张贴到次次重要的组旁边。
Step8:排序
将X最多的组提出来，讨论组内各项的排序。
优点
与传统头脑风暴相比，能更有效地得出更系统化的结论(有层级、有优先级)不仅能收集意见，还能对比意见，促进沟通和相互理解手脑并用(写便利贴、移动便利贴)，可能收集到更高质量的意见。
写比说能保证更充分的思考时间，避免了传统焦点小组轮流侃的随意性以及互相影响性。