劳动密集型企业的人员流动管理

路漫漫其修远兮，吾将上下而求索- 百度文库摘要知识经济的依托是人，社会主义市场经济的快速发展带来了激烈的员工竞争。

一个发展良好的企业，一般都是能合理用好员工的，反之，一个处于窘境的企业，它的实际现象也能反映了在员工使用上的不足和错误。

一个企业的人力资源管理是一个包含求才、用才、育才、激才、留才的系统工程，是一项长期的不可懈怠的任务。

一个企业光重视员工是不够的，重视不等于使用得当。

使用不当或者运用不佳，都会造成员工的流失。

员工的不良流失势必给企业的生存和竞争带来危机。

所以，研究员工离职的原因和应对策略对解决目前企业上的人才不足和人才流失的现象都有积极意义。

本文就以思柏精密模具注塑（无锡）公司（以下简称思柏公司）为例，对生产运营上实际遇到的基层员工离职问题进行一些探究，并提出一些相关建议，阐述自己对员工离职这个问题的论点。

关键词：基层员工离职、离职管理、员工激励目录一、员工离职的概念和内容 (3)（一）员工离职的定义 (3)（二）员工离职的类型 (3)二、思柏公司基层员工离职问题分析 (4)（一）薪酬福利难以激励人心 (4)（二）培训制度过于简单 (4)（三）企业文化不深入人心 (4)（四）劳务派遣用工不公平 (5)三、思柏公司基层员工离职管理的对策及建议 (5)（一）完善用工制度 (5)1．降低劳动强度 (5)2．改善录用程序 (5)（二）完善人力资源管理制度 (5)1．设立绩效考核 (6)2．改善薪酬制度 (6)参考文献 (8)一、员工离职的概念和内容人才，是企业的核心，是企业发展的源动力，是企业创新的灵魂。

知识经济的竞争，是企业人才之间的竞争。

但是外部因素，内部因素和个人因素等原因，一些人力资源管理不完善的企业，面临着人员大量流动、人才大量流失的严峻问题。

这使得企业的运营成本上升，对企业战略的达成形成阻力。

现阶段来看，员工流失是企业中存在的普遍现象。

无论是什么样的企业，不管是在什么产业、不管是在什么时候，员工流失现象都随时地与企业共生。

在我国，不论是经济发达的东部，还是欠发达的西部；不论是私营企业、国有企业，还是外商投资企业，都在为越来越高的流失率而感到困惑和无计可施。

（一）员工离职的定义一般而言，员工离职是雇员和雇主之间结束雇佣关系，员工离开原公司的行为。

员工离职是员工流动的一种重要方式，员工流动对企业人力资源的合理配置具有重要作用，但过高的员工离职率会影响企业的持续发展。

所谓员工离职是指组织不愿意而员工个人却愿意的自愿离职。

这种劳动力流出方式对企业来讲是被动的，组织不希望出现的员工离职往往给企业带来特殊的损失，因而又称之为员工流失。

对企业员工流失最一般的定义是：“一个从企业领取货币性报酬的人中断作为企业成员的关系的过程。

”这个定义表明首先，员工与企业存在劳资关系；第二，员工处于企业组织的种种关系之中；最后，这种中断是一个过程。

现代人力资源管理学者人认为：不要把人才当作一个水库来看守，而应该把人才当成一条河流来管理；不要期待它不流动，而应该设法管理它的流速和方向。

所以，作为企业不是想尽办法的去防止员工离职，而应是考虑如何控制员工离职的流量、流速和流动的方向，使其朝着更为合理并且对社会、企业和个人三者都有利的方向流动。

（二）员工离职的类型员工离职在性质上可以分为自愿离职和非自愿离职。

自愿离职包括员工辞职和退休；非自愿离职包括辞退员工和集体性裁员。

在离职各种类中，退休是对符合法定退休条件的雇员的一种福利待遇，在正常环境下其数量和比例具有可预期性，其发生对于企业更新人员年龄结构具有正面价值。

集体性裁员只发生在企业经营出现严重困难，只能通过裁员降低成本的情况，是一种偶发行为，一般在离职分析中不予考虑。

企业辞退员工往往是对行为严重违反企业规定或者无法达到工作岗位要求的员工惩罚，这部分离职由于其惩罚性，在离职整体中只占极少部分。

企业需要真正关注的是对员工辞职的管理。

辞职也可以分为两种情况。

一种是企业认为不符合企业文化或企业内竞争的要求，在企业内部绩效评定中处于被列人竞争淘汰行列的员工，企业往往通过较低的加薪、缓慢的升迁等制度或方式暗示员工主动辞职，从而规避给付员工经济赔偿金。

另一种才是真正意义上的企业内部人才流失，即那些有利于企业运营和成长，是属于企业留才范围中的那部分员工的离职。

二、思柏公司基层员工离职问题分析思柏公司如此高的员工离职率，显然是不合理的，极大地增加了企业的运营成本和管理难度，要想从根本上解决问题，就要客观，全面的去分析原因，才能对症下药，找出解决办法。

（一）薪酬福利难以激励人心薪酬福利是企业必须付出的人力成本，也是吸引和留住员工的手段。

合理的薪酬福利可以激发员工的积极性，使员工更加努力工作。

但是思柏公司的薪酬福利制度非常简单，公司全员薪资结构由基本工资、职务津贴、奖金、加班工资四大块组成，而公司全员的基本工资、加班基数则均统一为无锡市最低工资标准，各岗位工资的差异则体现在职务津贴上，奖金则是用于调控各人员每月总工资收入的辅助项目，而承诺员工的年终奖，则往往在来年的年中或9月底才进行发放，很多辛苦了一年的员工就因为离职，而失去了得到年终奖的机会。

思柏公司实行综合工时，员工几乎没有节假日，强迫员工加班，不加就算作违反工作纪律，并且打劳动法的擦边球，一线员工正常工作时间的薪资待遇仅为无锡市最低工资标准，而大部分的收入来自于平时及节假日的加班工资。

计算社保时，按无锡市最低比例缴纳，住房公积金的缴纳更是只有部门优秀员工才给予的福利。

完善的福利制度对于吸引和保留员工是非常重要的，可以增加员工对于公司的忠诚度。

而思柏公司鉴于员工的离职率太高，基本没有任何员工福利，形成恶性循环，进一步导致员工的高离职率。

（二）培训制度过于简单培训制度和企业文化是企业和员工互相发展，互相进步的纽带。

思柏公司的基层员工的文化素质不高，在理解能力，接受能力，沟通能力及一些基本知识方面比较欠缺。

员工除了简单的新入职及上岗培训之外再无其他培训，企业文化对于他们来说，更是海市蜃楼。

甚至偶尔碰到一个员工，询问他，思柏公司的品质方针是什么、环境方针是什么、公司已取得的相关ISO体系的证书有哪些、在生产过程中因注意哪些安全生产规程？员工对此一概不知。

完善的培训制度，不仅能使新进员工更好、更快的熟悉工作，还能增强员工的自信心以及对即将开始的工作的热情与期待。

思柏公司没有形成系统的培训文件，部门经理也没有很好的培训意识，完全是想到哪交到哪，以致好多员工入职一月后，仍然对自己所要做的工作一知半解。

（三）企业文化不深入人心企业文化是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。

企业文化的核心是企业成员的思想观，它决定着企业成员的思维方式和行动方式。

思柏公司只有一句很少人知道的口号，没有系统的企业文化，公司高层根本没有意识到企业文化的重要性，认为业绩才是一切，市场的艰难、运营成本的上升，不得不节省开支：在工作环境的硬件设施上做文章，不准开空调、不再提供矿泉水等等，导致员工心里满腹牢骚。

（四）劳务派遣用工不公平思柏公司实行劳务派遣工和正式合同工相结合的用工制度。

同工不同酬，受尽剥削，派遣员工的薪资水平比正式员工的薪资水平低20%至30%；派遣员工的安全健康得不到保障，生产安全被忽视等，每次派遣员工发生工伤后，都会产生长期的劳动赔偿争议；派遣员工的职业生涯豪无发展，由于不是正式职工，即使工作能力强，表现好也没有晋升机会，严重伤害了员工的工作积极性；派遣员工享受不到福利，如产假、特休假、补充保险等；派遣员工没有组织归属感，不利于员工队伍的稳定。

三、思柏公司基层员工离职管理的对策及建议员工离职管理不仅是处理员工离职问题，而是应该从员工入职时就开始做好的一个系统工程，需要涉及到企业人力资源管理的每一个环节。

针对思柏公司的基层员工高离职率，我认为需要从以下三个方面来改善这一现状。

（一）完善用工制度1．降低劳动强度由于思柏公司是劳动密集型企业，劳动强度大。

思柏公司目前实行的是固定班，白班8点到17点，临时加班17点到24点。

由于承接的业务量很大，经常临时性加班。

有时管理层一个月上班26天，基层一个月上班30天。

导致很多工人都很累，难以保持良好的工作状态。

大多数基层员工离职都是因为过于疲劳。

思柏公司应该实行轮班制，长白班和长夜班。

这样基层员工可以得到足够的休息。

长白班8点到17点，长夜班20点到次日5点。

2．改善录用程序思柏公司目前采用的是合同工和劳务派遣工相结合的用工制度。

目前思柏公司的用工情况：急用人时，不管该人员是否能够符合基本的录用条件，先录用了再说，年龄偏大，甚至不会写字的人员都一概录用。

思柏公司的用人，首先需要把好录用这第一关，录用员工时应该注意以下几点：考核员工的基本素质，对于应聘者的基本信息、学习能力、沟通能力、精神面貌、团队精神等方面加以考量、筛选；调查员工的专业背景，对于应聘者的专业知识、工作经验、以往岗位进行背景调查，一来检验员工的诚实度，二来能更好的了解到应聘者的专业能力，以便于安排到适合其发展的岗位；了解员工工作的稳定性，对于应聘者在旧单位的工作年数、换工作的频繁程度进行调查，跳槽频繁不代表该应聘者的能力就有多高，对于一个企业来说，企业不是培训学校，稳定性比能力更重要；考核员工的心理素质，对于应聘者是否具备积极的工作态度、是否有职业目标、是否有工作动力进行考量；研究员工的综合能力，根据岗位，考虑应聘者的年龄、能力、稳定性等，以作为长期培养的对象。

（二）完善人力资源管理制度1．设立绩效考核绩效考核是人员聘用的依据。

由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否；绩效考核是人员职务升降的依据。

考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免；绩效考核是人员培训的依据。

通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划；绩效考核是确定劳动报酬的依据。

根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。

因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要；绩效考核是人员激励的手段。

通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式；把绩效考核与未来发展相联系。