第二章 招聘与配置共25页
第2章 招聘与配置
第章 招聘与配置
X
一、人与事总量分析
二、人与事结构配置分析
人
员
三、人与事质量配置分析
配
置
四、人与工作负荷是否合
分
理状况分析
析
五、人员使用效果分析
第2章 招聘与配置
X
一、人与事总量配置分析
有多少事，要用多少人去做。
如何合理配置人力供给与需求：
• 人力不足：首先岗位间内部调剂，然后考虑外聘。 • 人力过剩：多渠道安置，如：转业训练、缩短工时、
• 对招聘的时间效 率和经济效率进 行评估
总结经验教训
第2章 招聘与配置
招聘策略
招 聘 计 划
X
人员需求清单 招聘信息发布的时间、渠道
招聘团人选 招聘者的选择方案
招聘的截止时间 新员工上岗时间
招聘费用预算 招聘工作时间表
招聘广告样稿
第2章 招聘与配置
X
招聘的人员策略：
招聘人员是企业的窗口
1、企业主管应积极参与招聘活动；个人魅力是吸引人才 的特殊手段。
典型事件法：
是对执行工作者实际
工作中具有代表性的 工作行为进行描述， 当记录数量够多时， 即可提供相当信息。
第2章 招聘与配置
工作分析的具体步骤：（补充） 以观察、面谈法结合为例
• 职务信息的初步调查 • 第一次工作现场考察 • 谈话 • 第二次工作现场考察 • 信息的综合处理 • 职位说明书的检验 • 职位说明书的定稿
人员需求 查阅资料 直接调查
战略规划 发展计划
组织文化
管理风格
第2章 招聘与配置
X
二、组织人力资源配置状况分析
第二章招聘与配置
测评目的
人员素质要素分解
测评内容 测评目标 测评项目 测评的指标
心理素质
身体素质
测评标准设计
结构性要素 行为环境要素 工作绩效要素
标度和计量方法设计
1.测评标准体系横向结构
（1）结构性要素－静态角度 身体素质－健康状况和体力状况 心理素质－智能素质、品德素质、
文化素质
（2）行为环境要素
➢从动态角度 主要考察人员的实际工作表现及所处的
（四）当量量化
• 当量量化——先选择某一中介 变量，把各种不同类别或并不 同质的素质测评对象进行统一 化的转换，对它们进行近似同 类同质的量化。
• 常常是一种主观量化形式。
五、素质测评标准体系
标准
标度
标记
五、素质测评标准体系
（一）素质测评标准体系的要素
➢ 1.标准 —— 测评标准体系的内在规定性
环境条件 ①内部环境指个人自身的素质 ②外部环境包括工作性质和组织背景 ✓ 工作性质 –工作难度、责任、周期、范
围、地位等 ✓ 组织背景 – 人际关系、群体素质、领
导因素、组织状况等。
（3）工作绩效要素
✓是一个人的素质与能力水平的 综合表现
✓主要包括：工作数量、工作质 量、工作效率、工作成果、群 众威信、人才培养等
5
第一节 员工素质测评标准体系 的构建
பைடு நூலகம்
补充资料
➢1、素质的概念
➢指个体完成一定活动或任务所具备的基本 条件和基本特点，是行为的基础与根本因 素，包括生理因素和心理因素两个方面。
➢2、素质测评
➢指测评主体采用科学的方法，收集被测评 者在主要活动领域中的表征信息，针对某 一素质测评目标系作出量值或价值判断， 或者直接从表征信息中引发与推断某些素 质特性的过程。
人力资源管理师三级第二章人员招聘与配置
广东金融学院 谌晓舟
人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
二、申请表筛选
判断应聘者的态度 关注与职业相关的问题 注明可疑之处
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人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
三、笔试
（一）笔试的适用范围 ❖ 基础知识、素质能力 （二）笔试的特点
优点
v题目多，信度效度高 v大规模，效率高 v心理压力小 v成绩客观 v有利于招聘一流人才
v 求职申请书、简历等重要资料的存储、
招
分类、处理和检索更加便捷化和规范化。
聘
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人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
v 5. 熟人推荐
v 优点： 对候选人比较了解 估计介绍人的关系，工作更为努力 招募成本较低
缺点： 裙带关系 不利于各项制度的事实
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人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
4、假设式提问 v 鼓励应聘者从不同角度思考问题，探求应聘者的态度或观点。 5、重复式提问 v 让应聘者知道面试考官接受到了应聘者的信息 6、确认式提问 v 鼓励应聘者继续与面试考官交流，表达出对信息的关心和理解。 7、举例式提问 v 行为描述提问，针对过去工作行为中特定的例子加以询问
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缺点
v不能全面考察应聘者 v需要其他手段作补充
人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
（三）提高笔试有效性的措施
❖ 命题是否恰当 ❖ 确定评阅计分规则 ❖ 阅卷及成绩复核
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人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
第三单元 面试的组织与实施
一、面试的内涵
根据应聘者的回答情况，考查其相关知识的掌握程度， 以及判断、分析问题的能力；
第二章招聘与配置电子书
第二章招聘与配置第一节员工素质测评标准体系的构建【学习目标】通过学习，掌握员工素质测评的基本原理、类型、主要原则和量化方法，员工素质测评标准体系的构成、类型、设计原则，以及品德测评、知识测评和能力测评的方法；能够运用员工素质测评的各种方法进行企业员工招聘。
【知识要求】一、员工素质测评的基本原理(一)个体差异原理员工测评的对象是人的素质。
只有人的素质存在而且具有区别时，员工测评才具有现实的客观基础。
如果没有差别，千人一面，那就不需要测评了。
人的素质是不一样的，从人们完成工作的效率和效果就可以看出。
对于同样的工作，不同的人会有不同的效率。
同一班的学生，由同样的老师教授，学习相同的课程，而学习成绩却会有巨大的差异。
在外汇市场上面对同样的信息，不同的操盘手会做出不同的、决策，有的决定买人，有的决定卖出。
这是由他们的认识和倾向不同造成的，他们对风险有着不一样的规避意愿。
这里所讨论的既有先天素质的影响，也有经过训练的素质影响。
就算是先天素质和接受教育相同的个人，面对同样的任务时也会做出不同的反应，得出不同的结果。
综上所述，员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的。
造成人们素质差异的因素是多方面的，既有先天的因素，也有后天的自然、社会因素。
具体到与工作相联系的素质，不同的人做相同的工作有着不同的效果和效率。
(二)工作差异原理员工测评的另一个假设是，不同的职位具有差异性。
首先是工作任务的差异，也就是工作内容的差异。
企业中不同层级的主管都属于管理人员，但他们也有着不同的工作任务，至少工作的重点不一样。
还有就是工作权责的差异，即一个职位所具有的决策权力和决策影响力的不同。
前面说到的企业中不同层级的管理者有着不同的决策权力，他们的决策对企业发展的影响程度各不相同。
高层领导者的战略决策直接影响着企业下一步的走向，从而影响下面各层管理者的工作重心。
这样的权与责是由组织赋予的，由组织的结构决定。
第2章——招聘与配置
第二章招聘与配置第一节员工素质评测标准体系的构建●员工素质测评的基本原理：P721、个体差异原理：测评对象是人的素质。
不同的人做同样的工作有不同的效果和效率2、工作差异原理：不同的职位有差异性工作任务差异+工作权责差异3、人岗匹配原理：人适其事事宜其人工作要求与员工素质相匹配工作报酬与员工贡献相匹配员工与员工相匹配岗位与岗位相匹配●员工素质测评的类型：P741、选拔性测评：选拔优秀员工为目的§5点特点P74（强调测评的区分功能、测评标准刚性强、过程强调客观性、测试指标灵活、结果体现分数或等级）2、开发性测评：开发员工素质为目的§测评后对结果提出开发建议3、诊断性测评：了解现状查找根源为目的§3点特点（内容或者十分精细、或者全面广泛，结果不公开，有较强的系统性）4、考核性测评（又称鉴定性测评）：以鉴定或验证某种素质具备的程度为目的，经常穿插在选拔性测评中§2点特点（概括性，结果有较高的信度（测验结果的可靠性、稳定性）和效度（是指所测量到的结果反映所想要考察内容的程度）题外：信度与效度的关系：一个效度高的测评，一定有好的信度。
但有高信度的测评，不一定有好的效度。
●员工素质测评的主要原则：P74-751、客观与主观相结合：客观方法§主观评定2、定性与定量相结合：素质(质)§行为数量(量)3、静态与动态相结合：本身素质水平(通过问卷考试等形式来体现)§被测评者的发展过程(评价中心、面试来体现)4、素质与绩效相结合：德、能、识、体的素质§业绩实效，素质是条件，业绩是证明5、分项与综合相结合：素质分解独立再相加§整体系统进行测评●员工素质测评量化的主要形式：P76-79●素质测评标准体系：P79-84标准：指测评标准体系的内在规定，表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。
标度：对标准的外在形式划分，表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。
第二章-招聘与配置
案例
• 一般人认为，人力资源部的工作中，招聘最容 易：不外乎筛选简历、面试、通知来上班。而一 位做了10年人力资源工作的专家认为，招聘或选 才恰恰是最难的，招聘就像一场冒险、一场赌博。 一场不正规的招聘，例如通过见面、谈话来确定 人选，这种招聘的可信度非常低，只有38%； 再加上心理测评、取证，完成整个流程，这样的 成功率也只有66%。也就是说，工作做足了才 刚刚及格。
1
报纸
2
杂志
3
广播电视
4
网上招聘
5
其他印刷品
招聘信息发布渠道的选择
发布 渠道 报纸
杂志
优点
发行量大 迅速 大小灵活选择
接近目标群体 质量较好
广播 冲击力强 电视 印象深刻
缺点
对象杂 保留时间短 质量差
预约期长 地域分散
时间较短 不便保留 费用较高
适用
某个特定地区招聘、候选人数 量较大的岗位、流失率较高的 行业或职业
第一节 人员招聘的程序与信息发布
第一单元：人员招聘的基本程序与补充来源
一、人员招聘的定义：人员招聘是企业为了弥补岗位的
空缺而进行的一系列人力资源管理活动的总称。
人员配置是企业为了实现生产经营的目标，采用科学的
方法，根据岗得其人、人得其位、适才适所的原则，实
现人力资源与其他物力、财力资源的有效结合而进行的
内外部招聘的优 缺点？
企业人员补充的来源
外部招募
形式 1、校园招聘 2、下岗失业者
3、竞争对手与其他单位 4、退伍军人 5、退休人员
优点 1、来源广，余地大
2、带来新思想、新方法 3、可平息或缓和内部竞争者之 间的矛盾 4、人才现成，节省培训投资
第二章_招聘与配置(案例分析答案)
第二章招聘与配置一、神通公司是一个业务蒸蒸日上的咨询公司，但其部分咨询师素质低已严重影响到公司的发展。
公司人力资源部经理李生决定采用内外结合的方式选拔人才，他先从基层业务人员中提拔了一位具有可靠资料的人员王某，又请职业介绍所为其介绍咨询师。
后来，没有理想的人选，他又到校园招聘。
大学生丁某被面试合格，其知识丰富、反应敏捷，深受李生喜爱，他决定由经验丰富的咨询师赵某亲自带领，传授经验，将丁某提拔上来。
两个月后，正当丁某可以独挡一面工作时，其报考的国外学校来了通知，丁某提出辞职，李很是生气，但也没有办法，只好让他走人。
而王某却始终不能独立工作，李生又陷入困境。
请问：李生在招聘中选择了什么渠道，运用了什么招聘方法？他的做法有无错误之处，如果你是李生，你将怎么办？1、李生运用了内部招募的档案法，外部招募的借助中介法和校园招聘法。
2、对于高级咨询人才，可采用发布广告，参加中高级人才招聘会、猎头、熟人推荐法。
3、校园招聘法存在大学生脚踩两支船现象，可签违约协议。
二、小王是人力资源部的人事主管，由于工厂业务发展迅速，各部门都将需要的人员报了上来，小王根据部门写的条件，统计到需要技术人员10名，管理人员5名，小王在报纸上打了一个广告。
应聘人员有的寄资料，有的发传真，一时间收到了上千份简历。
由于人多，小王开始从简历中筛选。
有的字迹了草、没贴照片、还有一些资料不全的都被筛选掉了。
这样还剩300多人。
小王决定来一次笔试。
他从电脑中找到了一份以前进行过的职工入厂考试题，复印后，由这些应聘者来做，随后以标准答案给每个考试者打分，这样又选出了30人进入面试。
面试中小王单刀直入，问了几个尖锐的问题，一些应聘紧张、反应慢的人员被小王筛选掉了，最后终于招到了部门需要的人员。
问：小王在招聘中有没有什么不对的地方，应怎样操作？首先，筛选简历的方法不全面，简历应从以下几个方面来审核：A、分析简历的结构，看客观内容，如个人信息、教育、工作经历、个人成绩。
人力资源管理师第2章招聘与配置课件
28
第二节 员工招聘活动的评估
二、数量与质量评估 1.数量评估 录用比=录用人数/应聘人数X100% 招聘完成比=录用数/计划数X100% 应聘比=应聘数/计划数X100% 2.质量评估 三、信度与效度评估
人力资源管理师第2章--招聘与配置
29
第二节 员工招聘活动的评估
1.信度
测试结果的一致性或者可靠性
6
第一部分 能力要求与相关知识
相关知识： 劳务外派与引进的内容和形式 第二部分 应该掌握的关键知识点 一、员工招聘的渠道(X) 及其特点(Y) 二、初选的方法(X)及其特点(Y) 三、面试的基本步骤(X) 四、面试的技巧(X)
人力资源管理师第2章--招聘与配置
7
第二部分 应该掌握的关键知识点
五、心理测验的分类 六、情景模拟法(X)的分类 七、员工录用决策(X)策略的分类(Y) 八、招聘的评估方法(X) 九、劳动分工的内容和原则(Y) 十、劳动协作的内容、要求与形式(Y) 十一、员工配置的方法(X) 十二、5S活动的内涵 (X)
人员配置的原理、劳动分工与协作的 原则；
人力资源管理师第2章--招聘与配置
5
第一部分 能力要求与相关知识
工作地、工作时间组织及工作轮班的 组织形式和设计要求； 5S等现场管理方法 四、劳务外派与引进 能力要求： 能够办理劳务外派与引进的手续； 能够进行外派劳务管理； 能够进行引进劳务管理
人力资源管理师第2章--招聘与配置
包括：
稳定系数：同一种测试方法对一组应 聘者在两个不同时间进行测试时的结 果的一致性
等值系数：用两种对等的、内容相当 的测试方法，对同一应聘者进行测试 的结果一致性
人力资源管理师第2章--招聘与配置
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精品文档人力资源管理师课件 第二章 招聘与配置
第二章招聘与配置第一节员工素质测评标准体系的构建一、员工素质测评的基本原理（一）个体差异原理（效率效果）（二）工作差异原理（工作内容、工作权责的差异）（三）人岗匹配原理所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原理，根据人体间不同的素质和要求，将其安排在各自最合适的岗位上。
人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。
二、员工素质测评的类型（一）选拔性测评：是指以选拔优秀员工为目的的测评。
特点：强调册平的区分功能、测评标准刚性强、测评过程强调客观性、测评指标具有灵活性（二）开发性测评：是指开发员工素质为目的的测评（三）诊断性测评：是了解现状或查找根源为目的的测评。
特点：或精细或广泛、结果不公开、较强系统性（四）考核性测评：以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备程度为目的的测评，它经常穿插在选拔测评中。
特点：概括性、结果要求有较高的信度与效度。
三、员工素质测评的主要原则（一）客观测评与主观测评相结合（二）定性测评与定量测评相结合定性测评，侧重从行为的性质方面对素质进行测评；定量测评，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评。
（三）静态测评与动态测评相结合静态测评是指对被测评者已形成的素质水平的分析评测，优点是便于横向比较，但缺点是忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向。
动态测评有利于了解被测评者素质的实际水平、有利于指导、激发被测评这的进取精神，缺点不便于相互比较。
心理测验一般是静态的，而评价中心、面试与观察评定具有动态性（四）素质测评与绩效测评相结合素质测评是对一个人的德、能、识、体的素质的测评，而绩效测评是一种业绩实效的考查评定（五）分项测评与综合测评相结合四、素质测评标准体系（一）素质测评标准体系的要素1．标准：所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。
评语短句式、设问提示式、方向指示式2．标度：所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。
(完整版)第二章_招聘与配置(案例分析答案)
第二章招聘与配置一、神通公司是一个业务蒸蒸日上的咨询公司，但其部分咨询师素质低已严重影响到公司的发展。
公司人力资源部经理李生决定采用内外结合的方式选拔人才，他先从基层业务人员中提拔了一位具有可靠资料的人员王某，又请职业介绍所为其介绍咨询师。
后来，没有理想的人选，他又到校园招聘。
大学生丁某被面试合格，其知识丰富、反应敏捷，深受李生喜爱，他决定由经验丰富的咨询师赵某亲自带领，传授经验，将丁某提拔上来。
两个月后，正当丁某可以独挡一面工作时，其报考的国外学校来了通知，丁某提出辞职，李很是生气，但也没有办法，只好让他走人。
而王某却始终不能独立工作，李生又陷入困境。
请问：李生在招聘中选择了什么渠道，运用了什么招聘方法？他的做法有无错误之处，如果你是李生，你将怎么办？1、李生运用了内部招募的档案法，外部招募的借助中介法和校园招聘法。
2、对于高级咨询人才，可采用发布广告，参加中高级人才招聘会、猎头、熟人推荐法。
3、校园招聘法存在大学生脚踩两支船现象，可签违约协议。
二、小王是人力资源部的人事主管，由于工厂业务发展迅速，各部门都将需要的人员报了上来，小王根据部门写的条件，统计到需要技术人员10名，管理人员5名，小王在报纸上打了一个广告。
应聘人员有的寄资料，有的发传真，一时间收到了上千份简历。
由于人多，小王开始从简历中筛选。
有的字迹了草、没贴照片、还有一些资料不全的都被筛选掉了。
这样还剩300多人。
小王决定来一次笔试。
他从电脑中找到了一份以前进行过的职工入厂考试题，复印后，由这些应聘者来做，随后以标准答案给每个考试者打分，这样又选出了30人进入面试。
面试中小王单刀直入，问了几个尖锐的问题，一些应聘紧张、反应慢的人员被小王筛选掉了，最后终于招到了部门需要的人员。
问：小王在招聘中有没有什么不对的地方，应怎样操作？首先，筛选简历的方法不全面，简历应从以下几个方面来审核：A、分析简历的结构，看客观内容，如个人信息、教育、工作经历、个人成绩。
人力资源二级第二章招聘与配置ppt课件
2、配置性测评的客观性特点
配置性测评的客观性特点体现在测评的标准上。其它类型的测评标准虚一点、
实一点, 好像都可接受, 但是配置性测评的标准, 却必须是实实在在的, 必须以职
位的客观要求为标准, 不能主观随意制定。
人力资源二级第二章招聘与配置
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配置性测评——了解
3、配置性测评的严格性特点
配置性测评的严格性特点会体现在测评的标准上又体现在测评活动的组织与实施中。 有些工作例如飞行员的驾驶工作, 决不能因为一时找不到合格的人员而降低要求。但是这 决不意味着标准越高越好。实验表明, 让一个大学毕业生从事看门工作的业绩, 远远不如 高中毕业生。因此, 在体现严格性的同时, 还应体现适应性, 为了保证人事配置的适切性, 不但对测评标准要求严格, 对测评方法、测评实施及整个的测评过程也要求十分严格, 而 且还需要考虑人员配置的环境要求与合格人群的整体情况, 否则, 保证不了最后测评结果 的准确性与人事配置的适切性。
明显。评语式的测评结果无助于区分功用的发挥。
人力资源二级第二章招聘与配置
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开发性测评
目地：开发员工素质——潜能
为人力资源开发提供依据
为了摸清情况，了解测评对象在哪些方面有优势，哪些方面存 在不足，为测评对象指出努力的方向，为组织开发提供依据。测评借 宿后应正对测评结果提出开发建议。
所以这种测评的报告并不强调好坏之分，而是强调通过测评来
勘探个人的优势和劣势，尤其是潜在的发展可能。开发性测评也经常
结合明确的开发目的进行，例如希望通过测评提升团队的沟通效率和
质量。
人力资源二级第二章招聘与配置
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诊断性测评特点
目的：了解现状或查找根源——了解素质现状或组织诊 断
人力资源管理师二级-招聘与配置
第二章招聘与配置第一节员工素质测评标准体系的构建【知识要求】个体差异原理（人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的)（妹妹喜欢说话，姐姐喜欢手工，这体现个体差异原理）一、员工素质测评的基本原理工作差异原理(①工作内容差异；②工作权责差异，即一个职位所具有的决策力和决策影响力的不同)人岗匹配原理（人岗匹配的原则特点—了解测评对象的优势和不足二、员工素质测评的类型-了解现状或查找根源，如需求层次调查；特点-测评内容精细或广泛、结果不公开、较强的系统性目的—以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度(经常穿插在选拔性测评中）;（鉴定性测评）特点—概括性、结果要求有较高的信度与效度客观测评与主观测评相结合：具体体现在测评目标体系制定、手段方法选择、评判与解释结果的全过程定性测评与定量测评相结合：定性—-—经验判断与观察，侧重从行为的性质方面进行测评定量—--采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评,以相对统一的测评方式在特定的时空下进三、员工素质测评的主要原则静态测评与动态测评相结合: 根据素质形成与发展的过程而不是结果进行测评，从前后的变化情况动态测评优点：了解实际水平，指导激发进取精神;缺点：不便于相互比较素质测评与绩效测评相结合：素质测评-——业绩实效的考查评定从素质测评中预测绩效,从绩效测评中验证素质测评时,应将分项测评和综合测评相结合.一次量化（实质量化）：对素质测评对象进行直接的定量刻画,也指量化过程可以一次完成一次量化与二次量化对象一般具有明显的数量关系面试考官直接打出分数，属于一次量化，也是实质量化.二次量化(形式量化）：对素质测评对象进行间接的定量刻画，也指量化过程需两次计量才能完成对象一般具有质量或程度差异的素质特征类别量化与模糊量化 类别量化：把测评对象划分到几个类别中去，然后给每个类别赋予不同的数字（排它性）(看作二次量化） 模糊量化：把测评对象同时划分到每个类别中去，根据该对象的隶属程度分别赋值（兼容性)四、员工素质测评量化的主要形式 例如：管理者的风格划分为“民主型"“专制型”,每一种都可以拟定一些具体的标准（二次量化) 顺序量化：依据某一素质特征或标准，将测评对象两两比较，再一一赋予顺序数值顺序量化、等距量化与比例量化 等距量化：比顺序量化更进一步，任何两个测评对象间的差异相等比例量化:比等距量化更进一步，素质测评的排列还要存在倍数关系当量量化：选择一中介变量，把不同类别或不同质的测评对象进行统一性转化，对它们进行近似同类同质的量化（对测评指标的纵向加权）当量量化实际上也是近似的等值技术，是一种主观量化形式 标准:内在规定性、描述与规定;形式: 表现的形式来看,分为评语短句式、设问提示式、方向指示式操作的方式来看，分为测定式、评定式（劳动责任、工作难度、品德素质等） 标度：外在形式划分，对行为特征或表现的范围、强度、频率的规定；,如“多、较多、一般、较少、少"用一些等级顺序明确的字词、字母或数字,如“优、良、中、差”“ABCD ”“1，2，3，4”形式: 综合式标度: 标记：对应于不同标度（范围、强度和频率)的符号表示；没有独立意义，当它们与相应的标度相联系时才有意义 素质测评标准体系主要由标准、标度、标记三要素构成。
第二章招聘(PPT)
第九页，共五十五页。
4、熟人推荐法：本钱低，对专业人才比较有效，但易在
企业(qǐyè)里形成裙带关系、小团体。
表2－2
招聘方法
发布广告 中介机构
不同招聘方法适用的招聘对象一览表
适用对象
中下级人员 中下级人员
不太适用
——
热门高级人员
猎头公司 上门招聘 熟人推荐
热门尖端人员 初级专业人员 专业人员
中下级人员 有经验的人员 非专业人员
第十页，共五十五页。
补充(bǔchōng)1：猎头公司的工作程序
分析(fēnxī)客户需要 ①
搜寻(sōuxún)目标候选人
②
对目标候选人进行提交候选人的评价报告
④
第十一页，共五十五页。
补充2：发布招聘(zhāopìn)信息媒体的特点和适用范
特围点
报纸
杂志
广播电视 网络
优点
发行量大，信息 接触目标群体概 传达快；广告大 率较大，便于保 小可以灵活选择。 存,纸质和印刷质
量相对报纸好。
有较强冲击力的视 听效果，容易给人 留下深刻印象。
信息传播范围广、 速度快,成本低、 联系快捷方便； 不受时间、地域 的限制
缺点
阅读对象复杂, 保留时间短;纸质 和印刷质量会对 广告设计造成限 制。
缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、 品德修养、以及企业管理能力、口头表达能 力以及操作能力
第二十页，共五十五页。
第三单元 面试 的组织与实施 (miàn shì)
【知识(zhī shi)要求】
一、面试的内容(nèiróng)〔重要！〕 1、精心设计：特点是有别于一般性的面
第二章招聘与配置
被测评者相互比较，得出一般 性的行为组成指标体系
第二章招聘与配置
六、 品德测评法
1.FRC 品德测评法
• 品德测评是指个人依据一定道德行为行动时 所表现出来的某些稳固特征,它是个性中具 有道德评价意义的核心部分
• FRC 是借助计算机分析技术进行品德测评
变量，把各种不同类别或并不 同质的素质测评对象进行统一 化的转换，对它们进行近似同 类同质的量化。 • 常常是一种主观量化形式。
第二章招聘与配置
五、素质测评标准体系
标准
标度
标记
第二章招聘与配置
五、素质测评标准体系
（一）素质测评标准体系的要素
➢ 1.标准 —— 测评标准体系的内在规定性
从揭示内涵的形式：
第二章招聘与配置
2）测评目标
是对测评内容筛选综合后的产物 可能是测评内容点的直接筛选结果 可能是测评内容点的综合 测评内容与测评目标具有相对性和转
换性 目标的确定要依据测评的目的和工作
职位的要求 不同的测评目的决定着不同的测评目
标，但相同的测评目的却不一定有相 同的目标
第二章招聘与配置
3）测评指标
• 以选拔优秀人员为目的 • 特点：
1. 强调测评的区分功能 2. 测评标准的刚性最强 3. 测评过程强调客观性 4. 测评指标具有灵活性 5. 结果体现为分数或等级
第二章招聘与配置
(二)、开发性素质测评
• 以开发素质潜能与组织人力资源开发为目的 • 特点： 1.勘探性 – 带有调查性 2.配合性 – 为开发服务 3.促进性 – 激励与促进各种素质的和谐发展、
第二章招聘与配置
一、员工素质测评的基本原理
第02章招聘与配置
2020/11/23
6
二、参加招聘会的主要程序
• （一）准备展位 • （二）准备资料和设备 • （三）招聘人员的准备 • （四）与协作方沟通联系 • （五）招聘会的宣传工作 • （六）招聘会后的工作
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三、内部招募的主要方法
• （一）推荐法 • （二）布告法 • （三）档案法
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• 所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提出，并 及时做好记录。
• 除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察他的非语言行为， 如脸部表情、眼神、姿势、讲话的声调语调、举止，从中 可以反映出对方是否诚实，是否具有自信心等情况。
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第四单元 其他选拔方法
[学习目标］ • 通过学习，掌握心理测试的特点和类型，
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二、外部招募的特点
• 优势： • 带来新思想和新方法。 • 有利于招聘一流人才。 • 树立形象的作用。 • 不足： • 筛选难度大，时间长。 • 进入角色慢。 • 招募成本大。 • 决策风险大。 • 影响内部员工的积极性。
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【能力要求】
一、选择招聘渠道的主要步骤 • 1.分析单位的招聘要求。 • 2.分析潜在应聘人员的特点。 • 3.确定适合的招聘来源。 • 4.选择适合的招聘方法。
船的现象。 • 3.学生往往对走上社会的工作有不切实际的估
计，对自己的能力也缺乏准确的评价。 • 4.对学生感兴趣的问题做好准备。
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二、采用招聘洽谈会方式应关注的问题
• 1.了解招聘会的档次。 • 2.了解招聘会面对的对象，以判断是否有你所