李连魁《企业人力资源复用及盘活》-大纲
学习麦当劳
• 从业者的定义
• • • 是一个为企业 中创造价值的人提供教育、发展机会的学习互动舞台 是传承企业文化无形到有形的育种中心 是职员全职涯发展规划的台阶
（l2）检查灯格、灯片。
（是否所有照明及灯都亮着？ 是否内外清洁？） （13）检查风口。 （是否清洁？）
（14）感受大堂气温及气氛。
（大堂温度是否过高或过低？ 冬天：68华氏度 是否播放轻音乐？ 夏天：78华氏度
）
员工及公关是否积极、亲切地招呼客人？
第三节 培训体系与企业大学
企业大学的定义
• 学续的 领导能力
可持续的 学习系统平台
孕育期 成熟度 • 行政部 • 人事部 婴儿期 萌芽 • 人力资源部 • 培训部 学步期 青春期 发展 盛年期 成熟 稳定期 壮大
组织 演进
• 培训中心 • 职业发展中心（如GE） • 组织发展部（ODP） • 企业大学（如海尔） • 企业商学院（如HP）
• 有培训意识，但 没有专职培训岗 位，没有明确培 训计划，属于应 特点 急式培训，培训 缺乏效果
营运经理
MTO 组织管理课程（美国）
营运总监
FOL 领导基础课程（美国）
麦当劳营运训练课程
OCDP
营运督导
ROIP Training （何时接受培训，需要准备？）
E－OCC 有效营运顾问课程
营运督导训练路线
营运督导
OC简介- OCDP-OC训练
ROIP Training ）
E－OCC 有效营运顾问课程
管理的启示
基于公司战略的人才盘点与人才梯队建设
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第2部分
怎么做人才盘点
如何做人才盘点？
数量匹配 质量匹配
结构匹配
2022/3/23
成本匹配
地域匹配
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人才质量盘点是重点和难点
全员的人才 质量盘点
关键人群人才质 量盘点
运用大数据方式： 学历水平的统计 专业资格的统计 在线能力评估的数据
抓关键的少数精细盘点： 各级管理层 关键序列、岗位 高潜人群
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第3部分
人才盘点案例解析
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高潜质人才的识别与选拔
业绩要 好
业绩持续给力 （尤其是近三年） 团队业绩状况
思想要 新
空杯心态 好奇心、包容度
跨文化敏感性
三观要 正
认同体现 公司文化及 核心价值观
位置要 换
换位思考 提炼萃取抓重点
通俗化简单化
2022/3/23
沟通+警告 化现有的绩效表现？
心能力
不满意员工
诊断问题点 态度OR技能 淘汰或降级
合格员工
高效率员工
原岗位发展，设定有挑战性目标，并要求提升核 原岗位发展，提升
心能力
核心能力
低
10%左右
2022/3/23
业绩
高
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第六步： 制定、跟踪个人和组织的培养行动计划
梯队类型 培养方式
理论课程培训 内部导师 岗位自学 定期交流 工作实践 述职 外部培训 户外拓展
人才盘点的
选拔 配置
绩效 管理
薪酬 激励
梯队 人才 规划
5
培训 发展
6
职业 规划
什么是人才梯队建设
当现有的人才正在发挥作用时， 未雨绸缪地培养好人才储备，就像 站在梯子上有高有低一样，形象地 称为人才梯队建设。
人力资源三级复习提纲
人力资源三级复习提纲一、人力资源概念与职能1.人力资源的定义、特征和基本职能2.人力资源管理的目标和基本原则3.人力资源规划与组织设计4.人力资源招聘与选拔5.人力资源的培训与发展6.人力资源绩效管理7.人力资源的薪酬管理8.人力资源的劳动关系管理二、人力资源规划与组织设计1.企业发展战略与人力资源的关系2.人力资源规划的意义和步骤3.人力资源需求与供给的衡量4.组织设计的基本原则和方法5.组织结构的类型与特点6.岗位与职责的设计7.组织变革与重组的管理三、人力资源招聘与选拔1.人才招聘的流程和方法2.招聘渠道的选择与运作3.人才选拔的基本原则和方法4.面试技巧与注意事项5.招聘与选拔的法律要求6.用人单位与招聘中介的合作四、人力资源的培训与发展1.培训与发展的意义和目标2.培训需求分析与培训计划3.培训方式和方法的选择4.培训资源的开发与管理5.岗位培训与职业发展6.绩效反馈与员工发展五、人力资源绩效管理1.绩效管理的目的和原则2.绩效管理体系的构建与评价3.绩效考核方法和工具的选择4.绩效考核结果的处理与反馈5.绩效考核与激励机制的关系6.绩效管理与组织文化的建设六、人力资源的薪酬管理1.薪酬管理的基本原则和目标2.薪酬制度的设计与评价3.薪酬管理的程序与流程4.各类薪酬与福利的管理5.弹性薪酬与绩效激励6.薪酬管理与员工关系的维护七、人力资源的劳动关系管理1.劳动关系的定义和特点2.劳动法律法规与劳动合同管理3.劳动争议处理与解决4.劳动关系的调节与协调5.劳动力供给与用工形式6.劳动力市场与人才竞争力以上是人力资源三级考试的复习提纲，通过对以上知识点的掌握，能够全面了解和掌握人力资源管理的基本概念、职能与方法，有助于提高人力资源管理能力，并成功通过人力资源三级考试。
《现代企业管理》人力资源管理
人员接替计划
人员接替计划是一种岗位延续计划，用于了 解潜在的人员变动，揭示组织人力资源的准 备情况。
6.1.2 人力资源规划的需求与供给预测
人力资源外部供给预测 人力资源外部供给预测即对未来一段时期 内外部劳动力市场所能提供的人员数量、质量 和结构等进行预测。在预测外部人力资源供给 时，企业应明确外部人力资源的人口来源，并 结合地方和全国劳动力市场的情况，对行业趋 势和其他内部相关复杂因素进行考量，然后采 用合理的方法对外部人力资源的供给情况进行 推测。
0 5
根据环境、需求等实际情况的变化和 实施计划过程中反馈的信息，及时地
0
调整和修正原计划，保证员工培训计 划的顺利完成和员工培训目标的实现
4
严格执行培训计划，不可随意偏离计划
0
1
0
严格检查各个环节，及时处理执行计 划过程中出现的问题
2
0
重视员工培训信息的反馈，经常对这些信
息进行分析整理，在确保其真实性的基础
场地布置如张贴横幅标语、受训人员分组排座、制作并张贴培训纪 场地布置和氛围营造 律看板等，同时检查电源、灯光、音响、空调、计算机、投影仪、
话筒等
后期保障安排
做好相关人员的食宿与交通安排，以及现场饮用水、茶叶等的准备
6.2.2 员工培训
实施培训计划
根据培训结果，选择合适的方法对 员工的培训情况进行考核和评估， 总结员工培训的经验，为企业下一 轮员工培训提供重要的依据。
人力资源信息系统（Human Resource Information System，HRIS）是一个由各种具有内部联 系的模块组成的，能够用来搜集、处理、储存和发布人力资源管理信息的系统。人力资源信息 系统是通过计算机建立的用于记录企业员工技能和表现的功能性模拟信息系统。
李连魁《企业人才盘点》大纲容雪 13028605961
企业人才盘点---人才驱动策略的推行与落地课程背景通过人才盘点，辨识人才，全方位评价各级人才，让高潜浮出水面；实战练兵，展示并提升管理者的识人用人水平；统一语言，不同管理者用同一把尺子评价人；战略链接，真正将人力资源与战略链接在一起。
在人才盘点过程中让HR以BP角色参与盘点，通过盘点研讨促动内部人才横向流动。
课程对象董事长、总经理、人力资源总监、人力资源专员及公司管理层等；提示：课程内容涉及面广，团队学习比个人学习更容易落地。
课程特色1、案例教学：由讲师引导及带领学员现场操作、体验与交流。
课程各部分均采用“五个一”训练模式：一个目标、一个案例、一次交流、一张表单、一次落地。
2、研讨演练：进行研讨与演练。
现场设计本公司工作总结和工作计划方案，让学员带着方案到企业实践。
3、实战实操：大量案例剖析和现场演练，拥有实例，就有实力。
讲师讲授与学员动手的时间比例大致为6:4，充分体现实战为本的方案班宗旨。
4、实用落地：真正的咨询式训练，一次训练，得到类似咨询的核心成果，超高性价比。
5、价值创造：上接战略、中贴业务、下接绩效；将知识转化为行为，行为转化为绩效。
课程大纲一、人才管理的战略思考1.人才与企业经营战略的关系2.经营客户与经营人才并举3.人才与企业发展之间的缺口4.人才供应链引发的问题5.人才驱动型组织五维模型6.从人事管理到人才管理7.人才培养机制问题探究8.人才评价体系问题探究案例：人才管理体系“CARD”模型二、人才盘点的基本知识1.什么是人才盘点2.为什么做人才盘点3.人才盘点的内容4.人才盘点的周期5.人才盘点的工具6.人才盘点的结果应用7.不适合人才盘点的公司案例：人才盘点的操作模式三、人才盘点的体系框架1.人才盘点要解决的关键问题2. 人才盘点的成功因素3.从战略地图到人才地图4. 绘制人才地图要解决的问题5. 人才管理的持续循环过程6. 人才盘点的胜任力模型案例：组织盘点的四个匹配问题四、人才盘点的操作流程1.人才规划2.发现潜藏人才3.有针对性的培养4.追踪评估5.优化配置6.职业发展建议案例：九宫格在人才盘点中的应用五、人才盘点的操作实务1.人才盘点的推行与落地2.人才盘点的时机选择3.人才盘点的准备工作4.开好人才盘点会议5.确定人才要求6.评估现有人才7.弥补人才差距8.如何赢得高层和业务部门的支持案例：人才盘点工作常见问题解析六、人才盘点案例解析1.准备材料2.辅导与培训3.盘点材料的审核4.人才盘点日程安排5.人才盘点的问题清单6.人才盘点的过程7.人才盘点报告的形成案例：知名企业人才盘点案例解析。
李连魁《企业人才培养规划》大纲
企业人才培养规划课程对象总经理、人力资源总监、HR及公司管理层等；提示：课程内容涉及面广，团队学习比个人学习更容易落地。
课程特色1、案例教学：由讲师带领学员现场操作、体验与交流。
课程各章节均采用“五个一”训练模式：一个目标、一个案例、一次交流、一张表单、一次落地。
2、分组活动：分组进行研讨与演练。
现场设计本公司人才培养建设方案，让学员带着方案回到公司实践。
3、实战实操：大量案例剖析和现场演练，拥有实例，就有实力。
讲师讲授与学员动手的时间比例大致为6:4，充分体现实战为本的方案班宗旨。
4、实用落地：真正的咨询式训练，一次训练，得到类似咨询的核心成果，超高性价比。
5、价值创造：上接战略、中贴业务、下接绩效；将知识转化为行为，行为转化为绩效。
课程大纲第一章人才培养规划实施背景1、人才与公司战略的关系2、公司现状及发展战略3、人才结构现状及特点4、人才与公司发展之间的差距5、弥补人才差距的组合策略（1）当前规划（2）短期规划（3）中期规划（4）长期规划第二章人才培养实施目标及要求1、对未来人才需求有清晰认识2、有明确的培养路线3、有明确的流程和机制4、有明确的各相关方职责5、公司需求的人才不断层第三章战略层面：定位人才培养期望值1、锚定人才培养目标2、结合经营战略细化人才战略3、约谈大Boss，找到人才战略落地的切入点4、深挖人才培养需求5、明确人才培养项目的目标及切入点第四章任务层面：找准人才培养关键点1、立体化梳理关键人才的职业发展通道2、人才培养与组织战略需求之间的高度匹配3、为员工个人参加培养项目提供明确蓝图4、纵深化获取关键人才的职业发展关键经历5、设计人才培养的目标蓝图和实现路径第五章人员层面：明确人才培养基准值1、厘清关键人才结构（1）年龄结构（2）性别结构（3）能力结构（4）经历结构（5）学历结构（6）专业结构（7）职业倾向2、为关键人才画像（1）工作经历（2）绩效水平（3）能力素质第六章人才培养的类别系统1、生产系统2、业务系统3、技术系统4、行政系统5、其他系统第七章人才梯队的重塑与更新1、人才梯队选拔范围2、人才甄选条件（1）优秀的人（2）人与岗位匹配（3）人与组织匹配（4）团队与组织匹配3、后备人才选拔程序4、评估与确定培养对象5、后备人才库的更新第八章人才梯队培养体系的实施1、人才培养机制2、人才培养实施方式（1）在职训练（2）跟随训练（3）短期轮岗（4）项目训练（5）课堂训练（6）代理训练3、人才培养的过程管控4、后备人才的培养效果评估第九章梯队人才使用及保留激励体系1、后备人才的使用（1）管自己（2）管他人（3）管团队2、后备人才的保留激励（1）分配机制（2）晋升机制（3）文化机制附：《人才梯队建设实施方案》讲师简介---李连魁■专著《人力资源就该这么管》中国法制出版社2017年7月■国家高级人力资源管理师■国家职业高级企业培训师■北京大学总裁班特邀讲师■西安交大人力资源实战讲师■十年特大型集团人力资源总监■主导七万人集团公司人力资源六大模块标准的建立与完善■某知名跨国公司人力资源顾问。
李连魁《-管理核心五任务》大纲
李连魁《-管理核心五任务》大纲管理核心五任务课程对象公司直线经理、人力资源经理、人力资源专员、行政文员等；课程特色1、案例教学：由讲师引导学员现场操作、体验与交流。
课程各章节均采用“五个一”训练模式：一个目标、一个案例、一次交流、一张表单、一次落地。
2、分组活动：分组进行研讨与演练。
现场设计本企业人力资源管理方案，让学员带着执行方案回到企业实践。
3、实战实操：大量案例剖析和现场演练，拥有实例，就有实力。
讲师讲授与学员动手的时间比例大致为6:4，充分体现实战为本的方案班宗旨。
4、实用落地：真正的咨询式训练，一次训练，得到类似咨询的核心成果，超高性价比。
5、价值创造：上接战略、中贴业务、下接绩效；将知识转化为行为，行为转化为绩效。
课程大纲第一讲厘清角色定好位-管理者的致胜之本一、什么是管理二、管理者的价值观三、管理者的基本能力要求1、管理自我2、管理员工3、管理团队4、管理业务四、团队管理者的四个角色1、面对客户---朋友、顾问2、面对上级---辅助者3、面对平级---协助者4、面对下级---教练五、塑造令人振奋的愿景六、如何做到以身作则七、建立共同的价值观和信赖的文化八、赢得信任的技巧第二讲选择人－知己知彼，因材适用一、什么是行为风格二、行为风格的四种类型三、各型风格人的优缺点及因应之道四、招聘匹配度1、优秀的人2、人与岗位匹配3、人与组织匹配4、团队与组织匹配五、招聘的“钻石模型”1、岗位基本刚性要求2、应知应会专业知识3、工作必备综合技能4、职业态度5、特别加分项第三讲要求人-界定结果因人委派一、向上承接任务的方法二、目标管理的概述1、目标管理的起源（1）目标管理产生背景（2）目标管理广泛而深入的应用2、目标管理：现代绩效管理的思想基石（1）目标管理的核心思想（2）目标管理的优势（3）目标管理对现代绩效管理的影响3、目标管理考核法的实施（1）导入目标管理法的必要条件（2）目标管理法的实施程序三、如何做到目标管理层层相扣四、目标分解的核心五、目标分解的方法六、目标的行动计划方法七、如何进行有效委派八、任务委派的五步骤与方法九、委派工作的四种授权等级十、授权的步骤及TTA授权原则第四讲辅导人－下属工作技能提升之术一、学会在不同情境中的领导艺术1、建立培育部属的正确观念2、员工发展四个阶段的表现和特点3、员工在不同发展阶段的需求4、四种领导风格/型态5、管理者在员工辅导中的任务6、下属对领导者风格的感受二、成为教练型领导1、从价值观和能力业绩层面进行员工分类2、什么是教练？3、你有成为教练的潜质吗？4、成为教练的条件5、教练与领导、经理的区别三、绩效辅导1、绩效实施与辅导的意义（1）什么是绩效的实施与辅导？（2）绩效辅导的意义（3）绩效实施与辅导过程存在的误区2、持续的绩效沟通（1）什么是绩效沟通？（2）为什么要进行持续的绩效沟通？（3）绩效沟通的主要内容（4）如何进行持续不断的信息沟通第五讲激励人－下属意愿提升之道一、员工士气低落的主要原因二、什么是激励三、激励的原理四、激励的类型－三种分类六大手段五、激励和赞赏的益处六、经理人为什么较少激励和赞赏员工七、探索员工的六大激励因子（DNA）八、经理激励部属的注意事项九、赞赏与激励员工的十大心法第六讲评估人－奠定人才发展之路一、绩效管理的目的和作用二、绩效管理循环的关键过程三、绩效反馈的重要性四、经理绩效面谈九步骤五、和不同类型的员工如何做绩效面谈六、人才盘点的体系框架1、人才盘点要解决的关键问题2、人才盘点的成功因素3、从战略地图到人才地图4、图要解决的问题5、理的持续循环过程6、人才盘点的胜任力模型七、人才梯队培养的整体框架1、人才发展的五级双通道2、构建人才职业发展路径图3、梯队人才内部的选拔4、梯队人才外部的选拔5、梯队人才库的建立与更新讲师简介----李连魁◎个人专著《人力资源就该这么管》中国法制出版社 2017年7月出版◎人力资源硕士研究生◎国家高级人力资源管理师◎国家高级企业培训师◎北京大学总裁班特邀讲师◎西安交通大学特邀讲师◎7万人集团公司十年人力资源总监◎现任某跨国公司中国区人力资源顾问照片简介个人专著北大签名售书名企顾问300人大课堂。
2024年5月企业人力资源管理师三级总复习讲义
劳动定员标准的分类P37
编制定员标准的原则P38：
①定员标准水平要科学、先进、合理②依据要科学
③方法要先进④计算要统一⑤形式要简化⑥内容要协调
制度化管理的特征P42：
①在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任
②依据各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地位，形成有序的等级系统
③规定岗位特性，对组织成员进行选择④全部权与管理权和分别
⑥对运用的报表格式、量表、统计口径等提出具体的要求； ⑦对活动的结果应用原则和要求，以及配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定； ⑧对各个职能和业务部门人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定； ⑨对活动中员工的权利与义务、具体程序和管理方法作出规定； ⑩对管理制度的说明、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。 人力资源费用预算的审核与支出限制： 审核人力资源费用预算的基本要求P51（1）确保人力资源费用预算的合理性；（2）确保人力资源费用预算的 精确性；（3）确保人力资源费用预算的可比性。 工资指导线:P53基准线、预警线、限制下线。 人力资源费用支出限制的作用、原则与程序: 作用P56：（1）是在保证员工切身利益，使工作顺当完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段； （2）是降低聘请、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径； （3）为防止滥用管理费用供应了保证。 原则P56：1、刚好性原则；2、节约型原则；3、适应性原则；4、权责利相结合原则。 程序P56：1、制定限制标准；2、人力资源费用支出限制的实施；3、差异的处理。
■人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起确定性作用的规划。P2工作岗位分析P2是对 各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工担当本岗位任务应具备的资格条件所 进行的系统探讨，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
高级人力资源管理师考试范围考试大纲1
高级人力资源管理师考试范围考试大纲导论人力资源管理概述第一节战略性人力资源管理一、战略性人力资源管理的意义二、人力资源管理的战略整合三、人力资源管理的5p模式四、基于企业不同发展阶段的人力资源管理第二节高级人力资源管理者的任务一、人力资源管理的价值导向二、高级人力资源管理者的角色和任务第一章工作分析与胜任特征评估第一节工作分析一、工作分析定义二、工作分析的基本过拌三、常用的工作分析方法四、常用的工作分析问卷第二节胜任特征评估一、胜任特征研究的三种思路二、胜任特征的基本概念三、胜任特征的种类四、胜任特征模型的建构五、获取胜任特征数据资料的主要方法六、胜任特征模型在人力资源中的庇川第二章人力资源规划第一节组织战略与人力资源战略一、两种企业竞争战略的对比分析二、企业竞争策略的确定三、企业竞争战略的特点四、企业竞争策略的支撑点五、企业人力资源开发战略的制定六、企业人力资源质量开发策略的制定七、企业人力资源管理战略的选择第二节组织设计一、企业战略和组织结构的关系二、组织设计与员工行为三、组织设计的内容四、组织设计的原则第三节企业人力资源管理制度规划一、人力资源管理制度规划的基本要求二、人力资源管理制度的基本结构三、企业人力资源管理制度体系的构成第四节审核人力资源管理费用预算一、审核人力资源管理费用预算的基本程序二、审核人力资源管理费用预算的基本要求三、审核人力资源管理部门的费用预算第三章招聘与配置第一节招聘的环境分析一、招聘外部环境分析二、招聘内部环境分析第二节招聘规划与吸引策略一、制定招聘规划的原则二、招聘规划的分工与协作三、吸引应聘者的因素四、吸引人才的策略第三节选拔与评估一、职业心理测试二、结构化面试三、评价中心技术四、背景调查第四节录用决策和招聘评估一、录用决策模式二、录用决策技巧三、招聘评估方法第四章培训与开发第一节企业培训系统设计第二节指导培训实施第三节培训评估第四节职业生涯管理第五节个人的职业管理一、个人职业生涯管理过程二、了解自我三、了解职业四、职业选择五、生涯规划第六节组织的职业管理一、组织的职业管理任务二、组织的职业发展计划三、职业生涯路径设计四、分阶段的组织咨询五、组织对员工职业生涯发展的支持第五章绩效管理第一节绩效管理的系统设计一、绩效管理系统的设计二、绩效管理系统与其他子系统的关系第二节绩效管理的实施一、目标设计二、过程指导三、考评反馈四、激励发展五、绩效管理的有效运行第三节 360度反馈评价一、360度反馈评价定义二、360度反馈评价的主要特点三、360度反馈评价的作用四、360度反馈评价的方法第四节绩效评估的误差与改进一、绩效评估的误差二、绩效评估的改进第六章薪酬福利管理第一节薪酬管理概述一、薪酬系统的概念二、薪酬理论三、确定薪酬策略的流程四、薪酬设计的影响因素第二节基本薪酬设计一、基本程序二、职位评价三、职位评价方法四、市场调查五、基本薪酬结构的确定和完善第三节激励薪酬设计一、激励薪酬的基本假设二、激励薪酬方案的类型三、特定人员的激励薪酬方案第四节企业福利制度一、福利的基本概念二、福利方案的设计第五节薪酬制度的完善与创新第七章劳动关系管理第一节集体劳动争议与处理程序一、集体合同的协商二、团体劳动争议处理程序第二节员工离职管理一、员工离职行为的含义二、离职的影响三、员工的解聘管理四、核心员工自愿离职行为的管理与预防第三节职业安全管理一、安全与其重要性二、安全计划的制定与实施三、事故产生的原因与预防四、重大劳动安全卫生事故处理对策五、预防重大劳动安全卫生事故的策略第四节工作压力管理一、工作压力的概念二、压力的来源与影响因素三、工作压力的后果四、工作压力的管?第五节员工援助计划一、的内涵二、历史发展沿革三、的分类四、的意义五、操作流程第八章组织文化、变革与发展第一节组织文化概述一、组织文化的定义二、组织文化的类型三、组织文化的功能四、跨文化管理第二节学习型组织一、学习型组织的概二、学习型组织的特点和功能三、如何建立学习型组织四、营造学习型组织五、两个公司的比较分析第三节组织变革与发展一、组织变革的沿革二、组织变革的动力和成冈三、组织变革的类型四、组织变革的过程五、变革阻力与克除六、组织结构的变革七、企业组织结构整合八、组织诊断技术九、组织干预技术第四节危机管理一、危机管理概述二、危机管理的基本框架三、危机反应能力四、组织危机管理的原则高级人力资源管理师复习资料导论第一节战略性人力资源管理战略：将军运用其拥有的力量，指挥军队对抗敌人。
人力资源管理师一级通关宝典(第三版教材)(定稿)
资源管理师通关考试宝典云南人力资源考试群编委会主任：陈树编委：余梁波刘克伟王玥茹前言我们编辑本书的目的是为更好的帮助参加国家职业资格认证的学员掌握所学知识的要点，学员在复习过程中可以以教材为主，本汇编为辅。
一级除综合评审外，考核分为理论知识和专业能力部分（共计200 分），两部分合计与记忆密切相关的占到约60%的内容，所以有效记忆对于一级国培考试而言至关重要。
本汇编将框架和考题知识点有效结合，从这两方面帮助学员有效记忆，达到事半功倍的效果。
第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理概述第二单元人力资源战略规划的设计第二节企业集团的组织规划设计第一单元企业集团管控与组织结构的设计第二单元集团总部组织结构的设计与再造第三节企业集团人力资本战略管理第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理概述一、正确地界定战略性人力资源管理的基本概念1.战略和策略战略是指指导战争全局的计划或规划，是事关全局发展的大政方针和策略；策略是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。
2.人力资源战略规划与人力资源战略管理人力资源战略规划，是企业总体战略的下属概念，是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所做出的总体策划；人力资源战略管理，是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。
对战略性人力资源管理的理解：1.代表了现代企业一种全新的管理理念；2.是对人力资源战略进行系统化管理的过程（方向性、整体性、时空性、规划性）；3.是现代人力资源管理发展的更高阶段；4.对企业专职人员和直线主管提出了更高更新的要求。
二、战略性人力资源管理是现代人力资源发展的必然结果（一）西方现代人力资源管理经历三个重要的发展时期1.经验管理时期罗伯特·欧文最早创建工作绩效评价系统，被称为“现代人事管理之父”。
才企共赢
才企共赢:企业资源培训读本《才企共赢》第一部分人才的重要性已为人所共识，连贼头黎叔之辈也在感叹：“21世纪最需要的是人才！”今天，企业老板们更关注如何获取人才、如何用好人才、如何留住人才等一系列人才问题。
借鉴历史上的人才智慧，必将有助于今天人才策略的制定。
中国上下五千年，源远流长的是我们的东方文化，而其中的人才文化更是我们今天人才潜规则的源泉。
∙推荐序∙前言∙第一章21世纪最重要的是人才力(1)∙第一章21世纪最重要的是人才力(2)∙第一章21世纪最重要的是人才力(3)∙第一章21世纪最重要的是人才力(4)∙第一章21世纪最重要的是人才力(5)∙第一章21世纪最重要的是人才力(6)∙第二章企业人才管理十大怪现象(1)∙第二章企业人才管理十大怪现象(2)∙第二章企业人才管理十大怪现象(3)∙第二章企业人才管理十大怪现象(4)∙第二章企业人才管理十大怪现象(5)∙第二章企业人才管理十大怪现象(6)《才企共赢》第二部分20世纪80年代中期，中国企业人才管理工作的主要内容是人事档案、工资、福利及少量的培训。
这一阶段的主要特征是事务型，人才管理部门一般是人事部、劳动人事部、党群人事部或组织人事部等。
这一阶段的人才管理者一般水平较低，属于一般的服务性工作人员，不具有人才管理的知识与技能。
∙第三章人才力：企业竞争优势之源(1)∙第三章人才力：企业竞争优势之源(2)∙第三章人才力：企业竞争优势之源(3)∙第三章人才力：企业竞争优势之源(4)∙第四章引才:天下英俊纷奔来(1)∙第四章引才:天下英俊纷奔来(2)∙第四章引才:天下英俊纷奔来(3)∙第四章引才:天下英俊纷奔来(4)∙第四章引才:天下英俊纷奔来(5)∙第四章引才:天下英俊纷奔来(6)推荐序作者：由长延出版社：机械工业出版社才企共赢，需要企业的长期修炼企业发展靠人才，已经是众所周知的事情。
没有人才，企业肯定发展不了；只拥有人才，企业也不一定能发展得好。
小企业拥有大人才，企业不一定会发展迅速，还往往会倒退；但大企业没有大人才，肯定不会发展上去。
李连魁《人力资源全程法律实操与风险防范》大纲容雪 13028605961
《人力资源全程法律实操与风险防范》大纲【培训讲师】：李连魁【培训时间】：1天（6个小时）【培训时间】：讲授、案例分析、小组讨论等【课程大纲】：第一讲、招聘录用与入职管理1、招聘广告与入职条件2、录用通知的发放3、拟录用员工的入职审查和管理4、什么时间为签订劳动合同的最佳时间？5、员工拒签合同如何处理？6、单位因差错未及时签订合同如何处理？7、合同保管不善有何风险？如何规避？案例分析：事实劳动关系的双倍工资保护有时效限制吗？第二讲、劳动合同的订立技巧1、劳动合同订立应遵循的五大原则；2、如何理解劳动合同的“公平性”原则；3、如何认定劳动合同的无效；4、事实劳动关系的类型与风险控制；5、劳动合同与招聘启事、录用通知的法律关系；6、劳动合同约定与规章制度规定不一致怎么办？7、如何通过劳动合同约定解决工作地点变动难问题？8、如何通过合同决定解决岗位调整难问题？9、如何通过合同约定解决通知送达难与制度公示问题？案例分析：劳动合同订立中的注意事项第三讲、试用期管理1、试用期管理的常见误区；2、如何界定员工在试用期内不符合录用条件；3、试用期表现一般的员工，如何依法作出解除处理？4、试用期内，发现员工患病怎么办？5、试用期内，女职工隐瞒怀孕能解除吗？6、如何依法延长或顺延试用期的期限？7、试用期内用人单位解除劳动合同的限制与程序；案例分析：劳动者试用期不合格能否延长试用期第四讲、劳动合同的变更1、劳动合同变更的主要情形；2、口头变更合同的法律要件；3、合同变更应遵循的原则；4、如何通过合同约定避免工作地点、工作内容的风险；5、客观情况发生重大变化如何正确把握？6、单位改制、转制、机构调整等能影响劳动合同履行吗？7、违法变更劳动合同将面临的后果；8、单位如何合法调整员工薪资？案例分析：合同期内如何合法调整员工的岗位？第五讲、劳动合同中止1、劳动合同中止的常见情形；2、长期羁押人员劳动关系该如何处理；3、劳动合同中止的法律后果；4、劳动合同中止期间，劳动合同期限届满如何处理？5、劳动合同中止与停薪留职的法律关系；案例分析：如何通过劳动合同中止降低用工成本？第六讲、劳动合同续订1、续订合同能变更工作岗位吗？2、续订合同能减低劳动合同条件吗？3、续订合同的流程；4、续订通知的格式设计；5、符合续订无固定期限劳动合同签订固定期限劳动合同法律后果；6、工伤职工如何依法顺延劳动合同？7、三期女工如何依法顺延劳动合同？8、患病职工如何依法顺延合同？案例分析：劳动合同顺延通知的设计第七讲、劳动合同解除与终止1、如何认定“严重”违反规章制度的行为；2、如何界定重大损害的标准；3、员工隐私能按欺诈解除劳动合同吗？4、双重劳动关系的表现形式以及处理方法；5、如何对不胜任的员工调岗降薪；6、如何裁掉长期泡病号的员工；7、哪些情况能构成客观情况的重大变化；8、协商解除的注意事项；案例分析：如何降低“末位淘汰”风险？第八讲、经济补偿金支付1、用人单位需向劳动者支付经济补偿金的22种情形；2、经济补偿金支付的三要素；3、如何有效利用经济补偿金分段计算原理；4、降低经济补偿金支付成本的技巧；5、劳动合同期满终止如何降低经济补偿金支出风险？6、到达法定退休年龄终止合同需要支付经济补偿金吗？案例分析：经济补偿金协议低于法定标准是否有效？第九讲、离职手续1、离职证明的内容及设计技巧；2、档案管理不善给单位带来的风险有哪些；3、什么情况下，档案滞留会被仲裁部门认定劳动关系存续？4、档案管理中应注意的事项；5、如何处理长期滞留的人事档案？6、员工拒绝配合转移档案单位应如何应对？7、企业应当办理的离职手续8、员工应当办理的离职手续9、员工离职，企业能要求员工赔偿损失吗？案例分析：员工离职后还能要年终奖吗？。
人力资源六大模块常识全集
人力资源六大模块常识全集《人力资源六大模块常识全集》(精华版) 前言 (6)一.人力资源治理定义 (6)二.现代人力资源治理的要紧职能 (6)2.1 吸取、聘用 (6)2.2 保持 (6)2.3 进展 (6)2.4 评判 (6)2.5 调整 (6)三.编著说明 (6)招聘管理 (7)一.目的 (7)二.适用范畴 (7)三.职责 (7)四.工作程序 (7)4.1 聘请途径 (7)4.1.1 外部聘请 (7)4.1.2 内部聘请 (7)4.2 人员聘请及录用流程图 (8)4.3 录用者报到 (10)4.4 职员转正 (10)五.相关表格及文件 (10)离职管理 (10)一.目的和适用范畴 (10)二.职责 (11)三.工作程序 (11)四.相关表格及文件 (11)培训管理 (11)一.目的和适用范畴 (11)二.职责 (12)三.工作程序 (12)3.1 培训策略与培训实施流程图 (12)3.2 培训内容分类 (12)3.2.1 新职员基础培训 (12)3.2.2 业务和技能培训 (12)3.3 培训打算的起草 (13)3.4 培训打算的执行 (13)3.5 培训结果评估 (13)3.6 培训协议 (14)四.相关表格及文件 (14)薪资管理 (14)一.目的及适用范畴 (14)二.职责 (14)三.薪资治理原则 (15)3.1 实现性原则 (15)3.2 合理性原则 (15)3.3 公平性原则 (15)3.4 稳固性原则 (15)3.5 多样性原则 (15)四.薪资构成 (16)4.1职能岗位对应关系 (16)4.2 职员薪资结构 (16)4.3 薪资调整 (17)4.4 薪资运算 (17)4.5 薪资发放 (17)4.6 薪资作业流程 (18)五.附表：职员差不多工资等级划分标准 (18)5.1 岗位等级表 (18)5.2 差不多工资级别档次表 (19)绩效考核 (20)一.目的和适用范畴 (20)四.工作程序 (20)4.1 考核标准 (20)4.2考核期限 (21)4.3 考评的权限 (21)4.4 奖惩标准 (21)4.5 绩效考核评定时刻 (22)4.6 监督机制 (22)五.相关表格 (22)六.绩效考核标准表（附表一至四） (22)6.1 附表一：适用于技术开发人员 (23)6.2 附表二：适用于业务及市场策划人员 (24)6.3 附表三：适用于非技术/治理/销售人员 (25)6.4 附表四：适用于治理人员 (26)通用表格 (27)一.人员需求申请表 (28)二.职员调职申请表 (29)三.求职简况表 (30)四.职员转正评议表 (32)五.薪资调整申请表 (33)六.聘用合同（编号：HR006） (34)七.职员离职表 (37)八.长/短期培训打算表 (38)九.职员培训记录表 (39)十.职员培训协议书（编号：HR010） (40)十一.考核结果记录表 (41)11.1 技术开发人员结果记录表（编号：HR011-01） (41)11.2 业务市场策划人员结果记录表（编号：HR011-02） (42)11.3 非技术/治理/销售人员结果记录表（编号：HR011-03） (43)11.4 治理人员结果记录表（编号：HR011-04） (44)十四.职务说明书模板 (48)14.1 模板1 （编号HR014-01） (48)14.1 模板2 （编号HR014-02） (49)前言一. 人力资源治理定义为开发和利用能为企业带来价值的人所组成的群体而制定的政策和实践（如：人力资源规划、人员聘请、绩效考核、职员培训、工资福利政策等）。
人力资源开发与管理
胜利油田高级人才培训中心 李斌
框架
一、企业如何选用贤才？
二、企业如何激励贤才？
三、企业如何培养贤才？ 四、企业如何留用贤才?
我们的企业是在谋求生 存还是在谋求发展？
我们企业的问题
体制 陈旧 管理 不善 前景 不明 人才 匮乏
员工 下岗
产品 积压
资金 不足
信息 不畅
一句警世箴言
6/16/2012
怎样落实末位淘汰？
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人力资源管理与开发系统
规划 职务分析 招聘
开发
培训
激励
奖酬
考核
我们传统的人力资源管理模式
计划经济下的“因人设岗”
传统文化下的“人治与圈子”
圈子文化下的“正职与副职” 老总文化下的“人才与奴才”
我们企业的三种模式
一种平面的拼图 一种立体的模型
一台有发动机的机器
短板理论
企业的培训工作的意义就在于去 修补阻碍企业进步的短板
培训的使命一
引导新员工 改善绩效 提升员工价值 开发中高层领导技能
--人资专家格林.斯塔尔
培训的使命二
促进个人发展
学会认知
学会做事
学会共同工作和生活
企业培训的误区
缺乏目标和计划 设臵错误期望值 输血的血型不对 缺乏持续和反馈
是什么阻碍了培训的进程?
教会了徒弟，饿死了师傅 员工应该自己从经验中学习 一旦培训完，员工辞职怎么办？ 眼下最要紧的是工作，而不是什么培训！ 培训是培训部门的事 缺乏信心 没有时间
东西方培训观的差异
培训是为了增加员工的能力 培训是作为竞争的利器
西方培训观
培训是变革的前奏 培训是为了建立企业文化 培训是为了进行人力资本的储备
现代人力资源管理提纲
北京人和汇力管理顾问有限公司 3. 用人所长 1) 2) 3) 4) 5) 用好人的制度基础与软性技能 组织设计原则 岗位分析与评估工具及案例 绩效管理工具与案例 薪酬设计与案例
4.
留人精神 1) 2) 3) 哪些人应该保留 人才保留的针对性策略 留人项目及工具
第三部分
创新的人力资源管理项目
1. 2. 3. 4.
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1 地址：北京市朝阳区北沙滩 7 号懿品阁 B 座 1902 室 邮编： 100085 电话：010- 64845846， 64845746 网址： Email： consultant@ 传真： 010-64845746
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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第二部分
1. 识人天分 1) 2) 3)
战略人力资源管理核心模块
人力规划与吸引策略 人才识别模型 招聘工具介绍与案例演示
2.
育人悟性 1) 2) 3) 4) 企业培训管理发展的四个阶段 培训新观念、新方法、新工具 优秀外企案例：人才开发与领导力提升 国内企业实践新员工成长模型、培训体系建设、企业大学
北京人和汇力管理顾问有限公司
现代企业人力资源管理
课程目标：
认识战略人力资源管理体系 了解人力资源的“选育用留”方法和策略 提高公司人力资源管理的整体效果
课程对象：公司部门经理以上管理者
第一部分
人力资源管理发展演变与框架
1. 概念的变化——从人力资源转变为人力资本 2. 从人力资源管理流程看企业的核心竞争力 3. 人力资源管理的金三角 4. 战略人力资源管理体系
新时期国有企业组织人事工作的优化策略
人才战略MODERN ENTERPRISECULTURE1532020.6MEC新时期国有企业组织人事工作的优化策略李禹荣 皖北煤电集团恒悦外商国际俱乐部酒店中图分类号： F243 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2020）06-153-01组织人事工作成效关乎国有企业的稳定发展，需引起充分重视。
针对现阶段组织人事工作中暴露的问题，国有企业需从多方面着手，大力优化组织人事工作方法，促使组织人事工作的系统性、规范性得到提升，充分发挥组织人事工作的价值和优势。
一、优化人才引进与培训机制为提升国有企业人才队伍的整体素质，需充分考虑战略规划内容以及岗位要求，将人才引进、培训机制科学构建起来。
通过对人才的引进与培训，促使国有企业综合竞争力得到增强。
首先，国有企业要给予人才招聘工作充分的重视，合理确定招聘负责人，保证具有丰富的经验和较高的管理水平[1]。
要科学构建人才招聘团队，招聘成员需经过严格考核，以便优化人才招聘质量。
其次，要严格控制人才招聘环节，从工作能力、品质素养等多方面考察与审核，保证与国有企业工作岗位的硬性要求相符合。
招聘人员要认真筛选、对比应聘者，尽量择出最优者。
最后，要系统培训教育员工，不断丰富与完善培训教育方法。
通过对拓展训练、专题会议、外出深造等多样化培训形式的综合应用，促使员工的综合素养能够得到全面提升。
在完成培训教育活动后，需进行必要的考核。
深入分析考核结果，明确培训计划的漏洞与不足，进而对培训方向、培训计划等科学调整。
二、完善人才激励与淘汰机制为充分挖掘人才的潜能和价值，需通过对激励、淘汰机制的科学构建，增强人才干部的动力。
首先，国有企业需深入开展市场调研，了解同岗位薪酬水平，及时调整与优化，增强薪酬体系的吸引力。
要将岗位工作要求、企业规划等纳入考虑范围，对薪酬组成进行合理设计，让员工薪酬水平与日常表现、业绩等所挂钩，这样薪酬体系的激励职能可以得到显著发挥。
要将薪酬考核结果充分利用起来，从物质、精神等诸多方面奖励表现突出的员工，拓展优秀员工晋升渠道，达到提升工作效率、工作质量的目的。
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《企业人力资源复用及盘活》课程大纲
课程背景：
改革开放40年来，企业一直在我国经济发展过程中扮演着十分重要的角色。
特别是进入 21 世纪以来，该类企业在扩大内需，推动国民经济发展，以及改善人民物质文化生活等方面都做出了积极的的贡献。
随着经济全球化趋势的深入，科技水平在不断提高，国际竞争力也变得更加激烈。
这不仅仅是单纯的物质水平的竞争，更重要是对人力资源的竞争。
课程目标：
1、理清人力资源与企业发展之间的关系；
2、弄清现代工程企业人力资源管理模式；
3、企业人力资源如何复用？
4、企业人力资源盘活的总体思路是什么？
5、盘活人力资源的具体做法是什么？
6、人力资源在工程项目管理中的地位。
课程对象：
总经理、副总经理、总监、人力资源经理、主管和部门经理
课程特色：
1、系统：课程涵盖了绩效管理中各个重点和难点；
2、简单：没有空洞的说教，只有简单的方法；
3、易懂：深奥的道理寓于简单的描述、讲授之中，一听就明白；
4、实战：实操案例+实操工具，模拟场景即可体验;
5、易用：易于复制，立竿见影。
课程时间：
2 天每天 6小时（或根据客户需求调整）
课程大纲：
第一讲：人力资源与企业发展
1、人力资源与公司战略的关系
2、公司现状及发展战略
3、人才结构现状及特点
4、人才与公司发展之间的差距
5、弥补人才差距的组合策略
第二讲：现代工程企业人力资源管理模式
1、建筑业从业人员数量多
2、整体质量不高
3、流动性大、结构不稳定
第三讲：工程企业人力资源复用
---基于岗位经验内化
1、基本理念
（1）每个人都在教
（2）每个人都在学
（3）人人皆需为师
（4）人人皆能为师
2、核心要素
（1）以高绩效员工为对象
（2）提炼任务经验成课件
（3）内部传承转化为过程
（4）优化体系-提升绩效为目的
3、三个关键
（1）隐性经验显性化
（2）显性成果标准化
（3）标准课程流程化
案例：复盘工具在工程企业中的应用
第四讲：盘活人力资源的总体思路
1、做好人力资源盘点
2、优化人员结构
3、有针对性的培训
4、实施员工激励
第五讲盘活人力资源的具体做法
1、数量满足“三步曲”
（1）当前措施---盘点
（2）短期措施---猎取
（3）中长期措施---储备与培养
2、质量优化“五步走”
（1）建立胜任素质模型
（2）鼓励员工“内部跳槽”
（3）推行岗位分享制
（4）弹性工作制
（5）岗位轮换
3、请不合适的人离开
4、巧打激励牌
（1）企业文化价值观激励
（2）让员工参与决策与管理
（3）调整薪酬策略，激励有取有舍
（4）立足于长远战略，实行长期激励计划案例：人力资源在工程项目管理中的地位
第六讲：工程企业人力资源管理难点及解决方案
1、存在的难点
（1）组织结构不合理，岗位职责不清晰
（2）缺乏科学的人力资源规划
（3）激励机制和考核制度不够完善
2、解决方案
（1）建立科学合理的人力资源管理制度
（2）制定科学合理的人力资源规划
（3）建立健全科学的绩效考评制度第七讲：工程企业人力资源管理案例研讨
1、该公司项目部的组织结构及人员组成
（1）项目部整体的组织架构
（2）各部门员工的学历及专业要求
2、招聘渠道与方法
（1）招聘渠道
（2）招聘的职位发布量及录取情况
（3）招聘方法
（4）招聘成本
3、绩效管理与薪酬设计
（1）绩效计划
（2）绩效跟进
（3）绩效考核
（4）薪酬设计
4、业务来源及用工形式
（1）业务来源
（2）用工形式
5、劳动关系处理
（1）劳动合同的签订情况
（2）员工离职情况
（3）劳动纠纷的发生情况
（4）劳动关系处理的方式与原则讲师简介---李连魁
■《人力资源就该这么管》作者
中国法制出版社 2017年6月
■国家高级人力资源管理师
■国家职业高级企业培训师
■北京大学总裁班特邀讲师
■西安交大人力资源实战讲师
■十年特大型集团人力资源总监
■主导七万人集团公司人力资源
六大模块标准的建立与完善
■某知名跨国公司人力资源顾问。