关于李宁公司困境及战略制定的研究

关于李宁公司困境及战略制定的研究

背景介绍(李宁公司的困境)

1、李宁“投入透支、成长透支”：

在2008年之前，只有两家中国体育用品公司成功获得资本市场的支持，成为上市公司（除了李宁2004年在香港上市之外，鸿星尔克2005年在中国人并不熟悉的新加坡市场上市）。但随后短短两三年之内，就有5家中国体育用品公司在香港上市，如果不是因为商标侵权纠纷，中国大陆证券市场本来还会有第8家上市的体育用品公司。

过去很长一段时间里，李宁战略有问题，主要体现在公司管理层对产品定位在时尚和体育两个方向摇摆，以及管理层推行多品牌策略。虽然李宁本人是坚定主张走体育专业的路线，但他本人的意愿在执行时出现了偏差。而李宁公司原来的董事会都是老好人，在监督战略执行时不力，没有做到及时对管理层的失误进行纠偏，对公司今天被动的处境负有不可推卸的负责。

此外，管理层拔高李宁品牌，在市场上与国际领先的两个品牌直接竞争，是明显的战略错误。在2008年之前很长一段时间，在公司内部一直有这种拔高品牌的倾向，但那时，李宁并不具备相应的品牌实力。2008年之后，随着李宁牌借助奥运会极大地提升了品牌形象，管理层才真正将这种愿望付诸实施。公司主动让出了低端市场，这客观上给了大量走低价路线的本土品牌发展的空间。这位高管认为像2008年前那样，以与国际顶级体育品牌竞争来激励公司员工是可以的，但如果真的以为李宁牌已经可以与这些顶级国际品牌平起平坐地竞争就是明显的进退失策。

对公司过去几年的内忧外患，李宁本人显然早就有所体察。对于行业问题，他归结为两个透支：“一个是投入的透支，一个是成长的透支。过去几年，大量想做体育用品的投资人进来，推动这个行业的快速发展，这是好的一面；带来的另外一面就是恶性竞争，供大于求。而且这种竞争也比较初级：首先，通过简单的批发和渠道扩张使业务迅速成长。这种方法远离了做品牌的道路，很初级；其次，所谓体育用品行业应当是销售体育或者与体育关联的产品，但我们现在大量国内企业休闲的概念比较多。”

2、消费人群定位90后：

李宁在品牌重塑、定位90后李宁的战略决策中，存在非常严重的失误。去李宁化而不是与时俱进丰富李宁品牌内涵，进行品牌重塑的整个过程，被营销者主观上的“90后"所主导，而忽略了90后的客观属性，所有的工作基于想象而不是了解，导致无法打动90后群体的心灵最深处，从而导致李宁失败。

2006-2007年，李宁公司对消费者的市场调查报告显示，李宁品牌实际消费人群与目标消费人群相比，有了一定偏移，即整体偏大，近35-40岁的人群超过

50%。另一方面，消费者，尤其年轻消费者，对李宁品牌的印象上，“积极向上”、“有潜力”、“中国特色”、“认同度”等方面得分很高，而“酷”、“时尚”、“国际感”等特质则相较国际品牌略逊一筹。这个调查结果，也促成了李宁的品牌重塑。为了配合“品牌重塑计划”，李宁公司选择频繁在各种媒体播出以“90后”为主题的广告，以贴近年轻消费群体。但同时也引发了“70后”和“80后”消费者的失落，不少人因此号称抵制李宁。

相关机构针对“90后”的一项调查显示，“90后”最喜欢的运动鞋品牌是耐克和阿迪达斯，最喜欢的数码产品是苹果，他们被称为新消费顽主；在“90后”心中，李宁仍然只是本土品牌中最好的一个。

事实上，李宁公司重新定位顾客群体，把目标锁定为“90后”，可是说是错误的时间点上错误的决策。多年来，李宁产品给消费者的视觉印象，一般是款式设计较为保守，而对国内消费者尤其是年轻一代来说，如果买得起外国品牌，大多不愿意花同样的价钱去购买国内品牌，更何况，李宁产品主流消费群体集中在二、三线城市，平均年龄为35至40岁。显然，李宁在试图迎合“90后”消费市场时，遗弃了原本忠诚的顾客群体。

3、更换新logo：

当这个由企业方去推动的品牌重塑落地到市场时，其新LOGO一亮相，遭到如潮水般的批评。“如果抛开换标对品牌的战略意义，单纯从标识设计的角度看，李宁换标很失败。”一位业内人士评价道。而相对于广告界人士温和的表达，网

“像个二流品牌的标识”，

“没有超越前面的LOGO，友们的评价则更为辛辣和直接，

是一种倒退”。与此同时，“Make The Change”的新口号则也被普遍认为不如“一切皆有可能”大气。

专业人士认为，对于任何一家规模较大的企业而言，品牌重塑都不应在一夜之间改变。因为在今天这个对品牌高度敏感的市场，老顾客很可能会对新的品牌形象不适应，而同时，被其他公司追逐的新客户却还未来得及转向。这是一次大赌博。

4、提价：

新战略显示出李宁正在试图摆脱早前作为跨国品牌廉价代替品的形象，向一个更高端的品牌转变。张志勇表示下一个20年，李宁公司不仅要做中国市场的老大，还要成为世界体育用品市场的前五名。

提价让李宁公司在国内市场立身的根本渐渐发生动摇。李宁公司的主力市场在国内二、三线市场，这是一个极其注重性价比的市场。而李宁公司不断的提价举动让产品的性价比越来越模糊，销售增幅呈逐步下降趋势。公司2010年三季报显示，2010年三季度品牌同店销售收入增速4%，而2010年第一季度和2010年上半年同店销售增速分别为5%和4.6%。

李宁品牌战略的另外一个错误是，处于从价格市场向价值市场转变的目的，李宁公司做出了一个风险性极大的决定：通过提价来拉近与国际运动品牌的距离。2010和2011两年中，李宁公司的鞋类产品提价幅度累计达25.9%，服装类产品提价幅度累计达36.5%。提价后李宁牌与耐克和阿迪达斯等国外品牌差价逐渐缩小。由于李宁品牌的主要客户全体集中在二、三线市场，连续的提价使得李宁产品原有的性价比优势荡然无存，那些对价格相当敏感的消费者，遂转向了安踏、匹克等性价比较高的国内运动品牌。

2011年公布的半年报显示，李宁公司存货金额为9.92亿元人民币，而2010年底的存货金额为8.06亿元人民币，存货金额增加约2亿元人民币。受存货等因素的影响，2011年上半年，李宁公司收入为42.9亿元人民币，同比减少5%左右，这低于安踏的营业额44.5亿元人民币，本土体育用品老大的交椅被安踏夺走。

5、品牌定位出错，战略摇摆不定：

李宁希望成为耐克、阿迪达斯一样的跨国大牌，但在“80后”、“90后”消费者的眼中还是一个国内品牌；这种认识上的距离还没有得到较好解决的时候，李宁进行了提价和销售渠道变革，既丢掉了消费者，又丧失了经销商，这可能是最坏的结果。

李宁公司的品牌定位给人印象是大起大落、摇摆不定。比如在运动品牌中，给自己定位在高端市场？还是中低端市场？李宁显然很希望自己定位在高端，可是高端自然就直接面对着国际大品牌的竞争，当自己的积累与实力有较大差距时，这种直接竞争的风险就变得很高。在客户群定位方面也是类似问题。通过各种调查与实际运作结果显示：李宁公司的客户群主要是70-80后一代人群。可是李宁公司对此不能认可，一定要去争取90后新一代人群。为此不惜花重金换标，可惜未得到市场的认可。

品牌定位对消费品企业是至关重要的一个环节。一般企业的做法都是极其慎重，且一旦确定轻易不变的。像国际品牌耐克、阿迪达斯始终定位在高端市场；安踏是非常本分地定在中低端市场。这些举措对他们的市场成功起到了巨大作用。在对客户市场细分方面的研究，美国Pulte公司堪称楷模。作为一个房地产公司，他把客户能细分到：首次置业、单人丁克、双人丁克、婴儿夫妇、单亲家庭、空巢家庭、活跃老人等等。在这种细致研究下，有针对性的开发出来的产品当然会带来市场成功。这些优秀的市场定位研究方法是特别值得我们中国企业学习借鉴的。对照这些案例，李宁公司显然粗糙很多。一方面想定位在高端，另一方面又没有拿出定位高端的一系列做法。这些恐怕是李宁在品牌定位方面的最主要问题。

在起步阶段，公司将自己定位于专业的运动产品提供商，建成体育用品领域的专业品牌。然而在之后的发展中，公司更多地将战略倾斜于运动休闲服装领域，并连续投入了大量的资源，使公司界限于运动与休闲的模糊边界。伴随企业多元化业务的拓展，李宁公司进入了乒乓球、羽毛球等领域，并进一步将目标消费群体定位于青少年和儿童，向运动时尚服装和童装领域逐步转型。透过一系列的转变，可以清晰地看出李宁公司在专业化战略选择上的随意盲目和摇摆不定。

为了改善品牌形象，李宁公司对其主要产品进行了几次大幅度的提价，试图进入高端消费市场，这与公司产品和市场的中低端定位格格不入，而在实际经营中却用连续的大幅度折扣销售，造成公司价格形象与零售体系混乱。李宁公司原有的性价比的成本型战略受到了冲击，使得注重性价比的中低端消费者普遍反感，逐渐淡化了对李宁品牌的忠诚度和依赖感。

6、销售渠道转型：

换标之后，李宁品牌将正式在一线城市露面，在北京、上海、广州、深圳等地开设70家第六代旗舰店，与耐克等国际品牌展开正面争夺。而之前的渠道也会相应整合。