组织的目标分
德鲁克认为组织中的目标可分为
德鲁克认为组织中的目标可分为德鲁克是20世纪最具影响力的管理学家之一，被誉为现代管理理论的奠基人之一。
在他的著作《管理的实践》中，他强调了组织目标的重要性，并提出了一种将组织目标分为不同层次的观点。
德鲁克认为，组织中的目标可以分为三个层次：使命、目标和目标。
他认为，使命是组织存在的根本原因，它回答了“我们为什么存在”的问题。
使命是组织的核心，它定义了组织的身份和价值观，并为组织的其他层次提供了指导。
目标是使命的具体化。
它是组织为实现使命而设定的具体目标和标准。
目标需要具体、可度量和可实现。
它可以分为长期目标、中期目标和短期目标，以帮助组织实现其使命。
目标是为了实现目标而设定的具体行动计划和时间表。
目标是具体的、可衡量的和可操作的，它们描述了组织在特定时间范围内需要完成的具体任务和目标。
目标需要明确的指标和时间表，以便组织成员可以追踪进展和完成情况。
德鲁克认为，这三个层次的目标之间存在着关系，它们共同构成了组织的目标体系。
使命是组织目标的核心，它指导着组织的目标和目标。
目标是为了实现使命而设定的具体目标，它们是使命的具体化。
目标是为了实现目标而设定的具体行动计划和时间表，它们是目标的具体化。
这三个层次的目标之间相互衔接，共同帮助组织实现其使命。
德鲁克还强调了目标的重要性。
他认为，一个明确的目标可以帮助组织凝聚力量，激发组织成员的热情，并提高组织的绩效。
目标可以帮助组织确定优先事项，引导资源的分配，提高决策的效率和准确性。
它们还可以帮助组织评估自己的绩效，并进行必要的调整和改进。
总之，德鲁克认为组织中的目标可以分为使命、目标和目标三个层次。
这三个层次的目标相互关联，共同构成了组织的目标体系。
明确的目标可以帮助组织凝聚力量，激发热情，并提高绩效。
因此，组织应该明确和设定适合自身的目标体系，以帮助实现使命。
管理学原理第二章 组织与组织的目标
第一节 组织与组织目标
管理法则
SMART原则
所谓SMART原则，即是： 1、目标必须是具体的（specific） 2、目标必须是可以衡量的（measurable） 3、目标必须是可以达到的（attainable） 4、目标必须和其他目标具有相关性（relevant） 5、目标必须具有明确的截止期限（time-based） 无论是制定团队工作目标还是员工绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
Hale Waihona Puke 第二节 组织的类型一、组织的类型
按照组织活动的受惠者不同，可以把组织分成以下四种类型：
➢ 1、互利组织
若一个组织的一般成员都可以通过组织的活动而受益，则这个组织就是互利组织，如俱乐部、 工会、政党、宗教团体等。对于这种组织来说，面临的一个重要的管理问题就是如何在组织中维 持民主秩序。
➢ 2、经济组织
调动组织成员实现组织目标的积极性：
组织目标是通过组织的所有成员的共同努力而实现的，因此，组织目标 确定以后，必须通过有效的管理来调动组织所有成员实现组织目标的积极性， 才能使组织目标有效地实现。
为了能充分地调动组织成员的积极性，在管理过程中，要把组织目标与 组织成员个人的目标结合起来，使组织成员感觉到在组织目标实现的同时， 个人的目标也能得到实现，这样，组织成员才愿意为组织目标的实现做出个 人的努力和贡献。
组织目标的确定应该是既先进又确实可行的，太高的组织目标不但不可能实现，而且还 会给组织成员造成不应有的心理压力和负担，影响他们实现目标的积极性。
当然，组织的目标确定也不能太低，太低的组织目标不需经过努力就能达到，结果使组 织成员的潜力不能得到充分的发挥，而且也会使组织成员的心理造成负面的作用。当目标 差的产生是由于管理不当造成时，则要重新调整管理，重新调整输入组织的各种要素，使 目标差不断缩小，确保组织目标的有效实现。
组织的目标
二、组织目标的特征
1.目标的先进性。 组织目标的先进程度决定着组织的先进程度，
先进的组织目标塑造着先进的组织。 “先进性教育”：我党的目标是保持先进性。
加强党的先进性建设，提高党的执政能力，实 现好、维护好、发展好最广大人民的根本利益， 是衡量党的一切工作是非得失的根本标准，也 是衡量党的先进性的根本标准。
和教材略有不同P89
目标表述实例剖析
例如，“每月增加20％的销售收入”符合SMART原则。
“实现利润最大化”， “减少浪费支出” ，“增强客户
意识” 标准与期限不清，无法衡量考核。
“增加销售收入与销售量”
目标可能会产生不协调，产品需求弹性不足时两目标有矛盾 ，降价销售量增加，但销售收入不一定增加。卖豆制品打五 折，销售量增加了，但总收入未有大的提高。
第四章
组织的目标
本章内容
第一节 组织目标的特征及目标描述 第二节 组织目标体系 第三节 目标管理 第四节 组织使命
第一节 组织目标的特征及目 标描述
一、目标及其作用 1.目标：是组织在一定时期内所要达到
的预期成果。
2.目标的作用
（1）目标为组织确立了明确的方向，引 导我们集中精力。
（2）目标调动组织成员的积极性，催人 奋进。有目标才有追求 。
目标产生激励作用的两个条件
一是目标的内容与成员的需求相一致或 密切相关；
二是目标对于成员具有一定的挑战性。
（3）目标是组织决策的依据和考核的标 准。
要围绕目标展开决策。
目标 是衡量组织和组织成员工作绩效的 最基本尺度。
（一）目标管理的特点
1.实行参与管理。
2.重视工作成果而不是工作行为本身。
组织目标和计划
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2.思维发生的指标
概括性、间接性和解决问题作为判断思维发生的 指标。
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3.思维的发生
①表意性动作的间接性
如，用手指玩具
②工具性动作的概括性
如，推拉带轮的玩具 ③开始用“试误”的方法来解决问题
如，拖毯子拿玩具
1.5～2岁，儿童思维发生
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二、思维对儿童心理发展的意义
。4）组织制定各种目标 时，必须与许多约束因 素相协调。
3）组织中的各个部门在制定本部门 的目标时，必须要与其他部门相协调。 有人通过研究得出结论，公司的一个 部门似乎很容易制定完全适合于自己 的目标，但这个目标却在经营上与另 一个部门的目标相矛盾。
3．目标的多样性
任务和企业的主要目标通常是多种多样的。 同样，在目标层次体系中的每个层次的具体 目标，也可能是多种多样的。但是，如果目 标的数目过多，其中无论哪一个目标都没有 受到足够的注意，则计划工作是无效的。因 此，在考虑追求多个目标时，必须对各目标 的相对重要程度进行区分。
要想目标可以考核，一个途径是将目标量化。 目标定量化往往会损失组织运行的一些效率， 但是对组织活动的控制、成员的奖惩会带来 很多方便。
思维的基本特征：
①概括性。思维所反映的是一类事物 的共性和事物之间的普遍联系。
②间接性。思维是通过已有的知识经 验来理解和认识一些没有被直接感知的
事物及其关系的过程。
2．目标网络
1）目标和计划很少是线性的， 即并非当一个目标实现后接着
目标网络从某一具体目标的实施去 划实 形规现 成另 一一 个个 互目相标联。系目的标网和络规。 划的整体协调方面来进行工作。如
果各种目标不互相关联、不相互协 调也互不支持，则组织成员往2中往）的主出每管个人组员成必部须分确相保互目协标调网，络 于自身利益而采取对本部门看不似仅有执行各种规划要协调，而 利而对整个公司却不利的途径且 协。完 调目成 。这些规划在时间上也要 标网络的内涵表现为以下4点。
组织目标与组织结构
麦当劳的作业标准化 过程标准化 结果标准化
● 为保证食品安全和口感，规定所有 出炉产品的保存期限 ● 薯条采用“芝加哥式”炸法，即预先炸 3分钟，临时再炸2分钟 ● 与汉堡包一起卖出的可口可乐，温 度统一规定保持在4℃ ● 汉堡须在90秒内完成制作和装袋， 并送到顾客手中
情境变量
组织规模：通常表现为员工数量。 技术：组织将投入转换为产出所使用的工具、机器设备、装置和工艺方 法等。 环境：组织以外的一切事物。包括政府、顾客、供应商、经销商、公众、 竞争对手等。 目标与战略：决定组织经营的范围以及员工、顾客和竞争者之间的关系。 组织文化：影响组织及员工的行为。包括组织对员工的承诺、员工的效 率、对顾客的服务等。
二、组织结构的设计
组织结构设计的概念 组织结构设计的变量 劳动分工与岗位设计 部门化 管理幅度 直线与参谋 集权与分权 常见的几种组织结构形式
组织结构设计：促使组织结构形成的决策和行动。 具体包括：
1、劳动分工； 2、将个体活动以小组的形式进行组织； 3、确定每个管理者有效管理的幅度； 4、分配每个工作岗位的权力。
缺点
● 控制困难 ● 资源的重复配置 ● 对管理者的要求高
按照地区划分部门
总经理
财务部
A地区分部
生财市 产务场 部部部
B地区分部
生财市 产务场 部部部
人事部
按照顾客划分部门
总经理
技术部
财务部
集团客户部
大客户服务部
散客服务部
按照职能分部
总经理
财务部
人事部
市场部
按照工艺阶段分部
厂长
发展部
铸造车间
机加工车间
■ 多头领导 ■ 权责不明
■ 缺乏部门间交流 ■ 直线与参谋冲突 ■ 系统缺乏灵敏性
什么是组织的目标、使命、原则
什么是组织的目标、使命、原则
目标、使命和原则是组织运作过程中的重要概念，它们在定义组织的愿景和价值观方面起着关键作用。
目标
目标是组织希望实现的具体结果或达到的状态。
它们通常是明确的、可衡量的，并且与组织的使命和愿景密切相关。
目标可以是短期的、中期的或长期的，通常会根据特定的时间范围和战略规划来设定。
目标的设定对于组织的发展和经营至关重要。
通过设定明确的目标，组织能够更好地规划和执行战略，确保资源的有效分配，并评估绩效和进展。
使命
使命描述了组织存在的目的和核心价值观。
它表达了组织为追求何种利益或目标而努力的意义和动力。
使命是组织的精神支柱，它塑造了文化和行为准则，激励员工为组织的愿景而努力。
一个明确而有力的使命能够将组织与竞争对手区分开来，并吸引员工、客户和利益相关者的支持。
它是组织建立品牌形象和塑造声誉的基础。
原则
原则是组织的基本准则和行为规范。
它们是组织价值观和道德规范的具体体现，为组织的日常运作提供指导和约束。
原则的制定有助于构建并保持组织的正直、诚信和责任感。
它们促使组织在策略制定、决策和行为执行中遵循一致的原则。
原则还为组织提供了在面对困难和挑战时的行为框架。
总结
目标、使命和原则是组织成功的关键要素。
目标指导组织规划和绩效评估，使命为组织树立形象和吸引支持，原则指导组织的行为和决策。
只有在这些方面取得平衡和一致，组织才能实现长期的成果和可持续发展。
组织目标分解分析36
The end,thank you!
最后就是工作计划确定的团队会议，每人就自己的计划与其他队员以 及主管做研讨，群策群力，博采众长，再次修正计划，增加计划的可 操作性与执行效率，也让主管对工作有明确的了解，以便后期执行阶 段的监督与控制。 通过加强沟通和反复论证，让团队队员既能站在战略的高度，从全局 上把握区域市场与公司的发展方向，又能深入到实践操作的每个细节 上，目标的一致性与清晰性获得提高，在执行过程中，能够有的放矢， 且游刃有余。
影响总体目标的实现。
5、 各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成 时限要求
组织目标分解的形式
目标分解的形式主要有两种：
1、 按时间顺序分解。既定出目标实施进度，以便于实施 中的检查和控制。这种分解形式构成了目标的时间体系。 2、 按时间关系分解。其中又包括以下两种：
再者，形成互帮互助的工作氛围
4、目标的深度分解
团队队员结合自己的销售目标，分析公司的下期工作方向与竞争策略， 找出自己思路与公司经营思路的差异与分歧，并且分析其原因，毕竟 每个区域有其独有的特点，在理解公司的经营目标后，在工作中有正 确和清晰的方向感，在追求短期利益的同时，保证公司的长期战略的 实现，并据此遵循以下要求： 1、 目标分解应按整分合原则进行。也就是将总体目标分解为不同层 次、不同部门的分目标，各个分目标的综合要体现总体目标，并保证 总体目标的实现。 2、 分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目 标的实现。 3、 目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如 人力、物力、财力和协作条件、技术保障等。 4、 各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不
在目标深度分解过程中，最重要是从产品组合的角度出发，每个区域 的产品组合与产品梯队与公司的往往有所不同，这说明区域上在某些 产品上还有很大发展空间，也需要区域市场与整体市场就产品组合与 公司达到长期性的协调与平衡。在保证整体销量完成的同时，还得兼 顾一些"明星"产品的培养，以期迅速培养成为"金牛"产品，获得业绩 新的支撑点；从长期来看，形成完整的产品梯队更具战略意义。
第三章 组织的目标
组织目标的特点( ) 组织目标的特点(4)
目标的多样性:一般而言, 目标的多样性:一般而言,企业目标可以分为 长期目标,短期目标,战略目标,战术目标, 长期目标,短期目标,战略目标,战术目标, 总目标,子目标,阶段目标等. 总目标,子目标,阶段目标等.组织的目标具 有多样性, 有多样性,即使是组织的主要目标一般也是多 种多样的.但并非目标越多越好, 种多样的.但并非目标越多越好,过多的目标 会使管理人员应接不暇而顾此失彼. 会使管理人员应接不暇而顾此失彼. 为此必须对各目标的相对重要程度进行区 突出主要目标, 分,突出主要目标,以免因过于注重小目标而 有损于主要目标的实现. 有损于主要目标的实现.
1-10-100原则 原则 改写错误的目标:浪费 美元 改写错误的目标:浪费1美元 进行过程有错误:浪费10美元 进行过程有错误:浪费10美元 结果有错误并修正:要花费100美元 结果有错误并修正:要花费 美元
组织目标的概念
目标是一个组织根据其任务和目的确定 在未来一定时期内所要达到的最终结果. 在未来一定时期内所要达到的最终结果. 对于组织管理来说, 对于组织管理来说,目标是管理行动 的出发点,为组织内部各项管理活动指明 的出发点,为组织内部各项管理活动指明 了方向;同时目标又是管理行动的归宿, 了方向;同时目标又是管理行动的归宿, 是判断一个组织管理有效性和合理性的标 是判断一个组织管理有效性和合理性的标 准.
中国联通的公司标识是由中国古代吉 祥图形"盘长"纹样演变而来. 祥图形"盘长"纹样演变而来.回环贯通 的线条, 的线条,象征着中国联通作为现代电信企 业的井然有序, 业的井然有序,迅达畅通以及联通事业的 无以穷尽,日久天长. 无以穷尽,日久天长. 标志造型有两个明显的上下相连的 它形象地展示了中国联通的通信, "心",它形象地展示了中国联通的通信, 通心的服务宗旨, 永远为用户着想, 通心的服务宗旨,将永远为用户着想,与 用户心连着心. 用户心连着心.
第六章 组织目标
一、组织目标的涵义及其特点 二、组织目标的作用 三、目标管理义
所谓组织目标是指一个组织在未来一段时间内要实现 的目的。它是一切管理活动的出发点，也是考核管理 效率和成果的标准。 一个完整的目标，首先有一定的时间限制，即完成目 标任务的期限是明确的。其次，目标应当是可以度量 的。通常可以用一个或者是一组数量指标来表示。
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危及公司的外部威胁(T)： 在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能 力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时 确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应 的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。 公司的外部威胁可能是： ●出现将进入市场的强大的新竞争对手 ●替代品抢占公司销售额 ●主要产品市场增长率下降 ●汇率和外贸政策的不利变动 ●人口特征，社会消费方式的不利变动 ●客户或供应商的谈判能力提高 ●市场需求减少 ●容易受到经济萧条和业务周期的冲击
2、特点 ⑴差异性
不同类型的组织或者同一类型的组织，都有可能出现 目标不一致的情况。
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⑵多元性
不同组织有不同的组织目标，同一组织也会有不同性 质的多个目标；另外，不同类型的公众会对同一组织 提出不同的要求。 组织在外部环境的制约下，必须适合外部环境的多方 面的要求，所以组织目标具有多样性和综合性。
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SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优 势（strength），竞争劣势（weakness），机会 (opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略 与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的 确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会 和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要 的意义。 SWOT分析的步骤： 1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。 2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、 WO、WT策略。 3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定 企业目前应该采取的具体战略与策略。
组织计划的目标
梅氏公司制定了五年目标： • 卧房和会客室家具销售量增加20%； • 餐桌和儿童家具销售量增加100%； • 降低总生产费用10%； • 减少补缺职工人数3%； • 开辟一条庭院金属椅生产线，争取五年
内达到年销售量500万美元。
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三、组织目标的主要内容
（德鲁克提出的）
1. 市场方面的目标 2. 技术改进与发展方面目标 3. 提高生产力方面目标 4. 物质和金融资源方面目标 5. 利润方面目标 6. 人力资源方面目标 7. 职工积极性发挥方面目标 8. 社会责任方面目标
管理学
一、目标的含义及性质
1.目标的含义
目标就是一个组织在未来一段时间内要实 现的目的或要达到的成果。
2. 目标的性质 • 层次性 • 网络性 • 多样性 • 可考核性 • 可接受性 • 目标的挑战性
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远景 和使命
任务和宗旨
总目标和战略
行动目标、各部门方案 组织成员个人目标
组织目标的等级层次图
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管理学
1. 金融及其经济方面的衡量；
• 资金费用 • 股息 • 投资报酬率 • 销售 • 生产的发展水平
2. 环境因素关系；
• 市场份额 • 社会责任 • 适应环境
3. 组织本身的人员；
• 人事管理、招聘、培训、激励、奖罚
4. 组织本身的生存。
四、制定目标的误区 1 . 不恰当的目标 2 . 无法实现的目标 3 . 对数量或质量过分强调的目标 4 . 不合理的报酬制度 5 . 含糊不清的目标： 6 . 相互矛盾的目标
ห้องสมุดไป่ตู้
组织目标的主要内容—沃伦•本尼斯
1. 阐明组织的目标和战略； 2. 组织的总目标与各有关方面的具体目标
成功的目标设置：实现个人与组织的目标
成功的目标设置：实现个人与组织的目标引言成功是每个人都渴望实现的结果，而目标设置是通往成功之路的重要一环。
无论是个人还是组织，都需要确立清晰明确的目标，并通过合理的规划和有效的执行来实现这些目标。
本文将探讨成功的目标设置的重要性，并提供一些建议和策略来帮助个人与组织实现他们的目标。
目标设置的重要性目标设置是成功的关键要素之一，它不仅能够为个人和组织提供方向和动力，还能帮助他们在复杂多变的环境中保持专注和积极进取。
以下是目标设置的重要性：1. 提供方向目标设置可以明确个人和组织的方向，确保他们朝着希望去的方向努力。
它可以帮助他们确定自己的优先事项，并有针对性地分配资源和精力。
2. 激发动力明确的目标可以激发个人和组织的动力，使他们更加专注并持续努力，克服困难。
目标为他们提供了一个明确的愿景，激励他们不断追求进步和突破。
3. 提高效率通过设定目标，个人和组织可以更加高效地管理时间和资源。
目标的设定使他们能够集中精力，并有针对性地制定计划和行动，避免无效的浪费。
4. 评估进展目标设置也为个人和组织提供了一个衡量自己进展和成就的标准。
通过设定明确的目标，他们可以定期评估自己的进展，并根据需要调整策略和行动。
个人目标设置的策略个人目标设置是个人发展和成长的基础。
以下是一些个人目标设置的策略和建议：1. 明确个人使命和愿景首先，个人需要明确自己的使命和愿景，确定自己想要在生活中取得的成就和发展方向。
这个使命和愿景应该与个人的价值观和饱受重视的领域相契合。
2. 设定具体和可衡量的目标个人目标应该具体而明确，并且能够进行量化和衡量。
例如，代替“提高技能”这样的模糊目标，个人可以设定“参加两个技能培训课程，并获得认证”的具体目标。
3. 制定计划和行动步骤设定目标后，个人需要制定一份详细的计划和行动步骤，以帮助他们达到这些目标。
这包括列出必要的行动步骤、制定时间表、确定资源需求等。
4. 高度自我激励个人目标设置需要自我激励，以保持动力和专注。
组织目标分解分析
协商式分解使上下级 对总体目标的分解和 层次目标的落实进行 充分的商谈或讨论， 取得一致意见。
目标分解时要遵循以下要求
目标分解应按 整分合原则进 行。也就是将 总体目标分解 为不同层次、 不同部门的分 目标，各个分 目标的综合有 体现总体目标， 并保证总体目 标的实现。
分目标要保持 与总体目标方 向一致，内容 上下贯通，保 证总体目标的 实现。
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目标分解的难点
公司的目标为公司的前 进指明了方向，从而也 为公司的活动确定了发 展路线。只有把笼统的 目的化为具体的目标， 组织实现预期的效益才 有比较大的希望 组织战略是 组织目标分 解的第一站， 如果战略定 位不准确， 会导致整个 后续的目标 分解都是无 用的 各个部门都有自己的目标，但是各 个部门的目标并不是相互独立的， 如果各个部门在完成自己部门的目 标的过程中，各自为政，那么组织 的整体目标将有可能完不成 在目标分解的过程中， 要保证个人的目标具有 激励性，这样员工才有 激情和动力去完成组织 分配的目标
目标分解中， 要注意到各分 目标所需要的 条件及其限制 因素，如人力、 物力、财力和 协作条件、技 术保障等。
各分目标之间 在内容与时间 上要协调、平 衡，并同步的 发展，不影响 总体目标的实 现。
各分目标的表 达也要简明、 扼要、明确， 有具体的目标 值和完成时限 要求。
目标分解的难点 和成功分解的支持
（1）按管理层次的纵向分解 即将目标逐级分解到每一个管理层次 有些目标还可以一直分解到个人 （2）按职能部门的横向分解 即将目标项目分解到有关职能部门 这种分解方式构成了目标的空间体系
目标分解的方法及要求
2
目标分解的方法
1.指令式分解
2.协商式分解
指令式分解是分解前 不与下级商量，有领 导者确定分解方案， 以指令或指示、计划 的形式下达。
组织的目标
↑
┃┃总目标 ┠─ ─ ┐
┃
┃┗━━━━┛
┃
自┃
↑ 具体化 ↓
┃自
上┃┏━━┷━┓ ┏━━━━┓ 细分化
┃下
而┃┃保证措施┠→┃部门目标┠─ ─ ┐
┃而
下┃┗━━━━┛ ┗━━━━┛
┃上
层┃
↑ 具体化 ↓
┃层
层┃
┏━━┷━┓ ┏━━━━┓ 细分化
┃层
展┃
┃保证措施┠→┃小组目标┠─ ─ ┐ ┃保
开┃
2.目标的可行性。 高低适度，能力和资源相吻合，与环境
状况相适应。
不宜太高，亦不宜过低。
3.目标的时限性。
目标应当确立一个完成的期限，以安排 工作进度，也便于衡量组织的效率和效 益。
4.目标的多样性。 内容：重点目标和非重点目标 构成：单一目标和复合目标 表现形式：定性目标和定量目标 目标的层次：整体目标、部门目标、班
（一）目标管理的特点
1.实行参与管理。
2.重视工作成果而不是工作行为本身。
目标管理与其他管理方法的根本区别是， 它不要求或不强硬规定下属如何做，而 是以目标为标准考核其工作成果，评价 下属的工作成绩。
3.强调组织成员的自我控制。 4.建立系统的目标体系。
目标管理（MBO）
目标管理的核心思想：
（二）目标实施阶段。 ⑴咨询指导：对下级按照目标体系的要求进行授权，
以保证每个部门和职工能独立地实现各自的目标；
⑵反馈控制：严格按照目标及保证措施的要求从事工 作；定期或不定期地进行检查等；
⑶协调平衡：加强与下属交流意见，进行必要的指导， 最大限度地发挥下属的积极性和创造性，平衡各种 关系。
（三）成果评价阶段 （1）考核结果 （2）实施奖惩 （3）总结经验
组织目标
组织目标第一节组织目标及其特点一.组织的定义组织宗旨表明了社会所赋予这个组织的基本职能或该组织应履行的社会委托给它的任务. 组织宗旨是一个组织最基本的目的,它需要通过目标的具体化才能成为行动的指南.组织目标是指一个组织在未来一段时间内要实现的目的.组织目标既是一切管理活动的出发点,又是一切管理活动所指向的终点;组织目标不仅是一切管理活动的依据,也是考核管理效率和成果的标准.目标是否明确,是否正确,直接涉及到整个管理活动.所以,目标是计划工作中最重要的要素.二.组织目标的特点组织目标具有差异性,多元性,层次性和时间性:1.差异性首先,不同类型的组织,由于其组织基本宗旨不同,其组织目标也大不相同.其次,同一类型的组织,尽管其组织宗旨基本相同,但由于受其所处的具体环境,所拥有的组织资源,及价值观念等的制约和影响,即使其组织目标指标体系可能相同,其目标的具体数值也常表现出很大的差异性.2.多元性.不同的组织有不同的组织目标,在同一个组织中,也会有不同性质的多个目标,这就是组织目标的多元性.3.层次性为了使组织目标成为组织中每一个成员的行动指南,组织目标往往需要进行进一步的分解,使组织中的不同层次和岗位的员工都了解,他们应当做些什么才有助于组织总体目标的实现.因此,组织目标往往按其重要性或所涉及的范围大小进行分等分层.一般地,组织目标可按重要性分为总目标,战略目标,行动目标三个层次.组织目标也可按组织等级分为总体目标,部门目标,岗位目标.一个组织的目标也可归纳为两个方面,一个是生存目标,一个是发展规律目标.生存目标是指一个组织为了在社会中得以存在所必须实现的基本目标.主要有三个子目标组织:贡献目标:以一个组织在一定时期内要为社会提供的商品和劳务的数量和质量来表示.收益目标:一个组织的生存发展,要以尽可能少的投入取得尽可能多的产出.市场目标:任何组织的产出或劳务都有一个能否在市场中实现的问题,即其产品,劳务能否满足社会需求问题.贡献和收益目标都只有通过满足市场需求才能实现.发展目标是指组织在一定时期内量的扩大和质的提高.通过分等分层,抽象的组织目标将变成为具体的目标,从而指导组织中每一个成员的行为. 组织目标的多元性要求管理者要协调处理好各类目标之间的关系.4.时间性组织目标是未来一段时间内要达到的目的,因此,任何组织目标都有时间性.这表明:一方面意味着组织目标都是在特定时间内要达到的目的,在确定组织目标时必须指明其时间区限.另一方面,这也意味着在不同的时间里,组织目标是发展变化着的,管理者要根据环境的发展和组织内部条件的变化及时地制定出新的组织目标.按照组织目标时间跨度的不同,组织目标可分为:长远目标,中期目标和近期目标.三.组织目标的作用.组织目标是管理者和组织中一切成员的行动指南.目标规定了每个人在特定时期内要完成的具体任务,从而使整个组织的工作能在特定的时刻充分地融合成一体.没有明确的目标,整个组织就会成为一盘散沙,管理也必然是杂乱的,随意的.因此,组织目标是组织存在的前提,是组织开展各项工作的基础,在管理中起着重要的作用.组织目标的作用可具体体现在以下几个方面.1.组织决策的依据只有管理者对组织目标有了清晰的了解,他才能对各种问题作出正确的判断和抉择,以促进组织目标的实现.2.提高组织效率的前提管理者只有明确组织目标,是判断组织行为是否有效的前提.所以,要改进和提高组织的效率就必须认清组织目标,并沿着达到目标的这个方向,才能最大限度地利用有限的资源.3.组织协调的基础组织中的成员只有明确组织目标,才能了解其他成员的工作和各项工作的重要程度,从而搞好互相间的协作配合,减少冲突与矛盾,因此他也是组织内部协调的基础4.组织考核的基本依据对组织成员的考核,不仅通过对个人生产效率的估价,而且要确定他们的行为是否符合组织的目标及对其目标实现程度的估价来进行,因此组织目标是进行考核的基本依据.四,组织目标与个人目标组织目标表现为组织为实现其宗旨所确定的一些正式指标,组要涉及到组织的贡献,效率,市场,福利等方面;个人目标则表现为组织成员希望通过他们在组织中的努力所要达到的目标,主要包括:职位晋升,增加工资,改善环境,实现抱负,为社会承认等.组织目标反映了组织成员的共同利益,而个人目标则是组织成员之所以愿意在该组织中工作的主要原因.组织目标的实现是个人目标得以实现的前提.管理者要努力寻求组织目标和个人目标之间的结合点,创造机会,使每个人在完成组织目标的同时使其个人目标也能得以实现,从而为组织目标的实现提供保证.第二节组织目标的制定一.目标制定的基本原则组织的功能是通过为社会提供产品或劳务,来换取组织生存和发展所需要的各种资源.因此在确定组织目标时.要遵循如下原则:1.以满足社会或市场需求为前提一个组织要生存,就必须对社会作出贡献,能满足一定的社会需求.在此前提下,才可能进一步考虑组织发展的需要和实现持续发展的可能性.因此,要把分析社会需求,满足社会需求作为制定组织目标的基础,只有这样,组织才有可能得到社会的承认并取得不断的发展.2.以提高组织的投入产出率为出发点由于任何组织所拥有的资源都是有限的,所以组织在选择目标方案时,要充分体现获取最大效益的原则,即要选择能较好地使有限的资源发挥最大的效益的目标方案.这就要求在确定组织目标时,要全面,系统地分析影响组织效益的一切因素,在此基础上,设计多个目标方案,通过比较论证,择优确定.3.所制定的目标值应是经过努力有可能实现的订立目标是为了实现目标,组织目标值的确定必须要切实可行性.在制定目标时.要全面分析组织各种资源条件和主观努力能够达到的程度,既不能脱离实际,凭主观愿望把目标订得过高,从而使组织成员的努力无法实现,产生心理挫折;也不要妄自菲薄,不求进取,把目标订得过低,从而失去激励作用,并使社会对组织的需求无法实现,给组织的有限资源带来不应有的浪费.4.要考虑到组织的社会责任每一个组织都是社会的基本单位,都要承担一定的社会责任和义务.因此,每个组织在考虑自己的组织目标时,都应考虑到自己应尽的社会责任.都要符合法律,注意环境保护等.二.目标制定过程组织可以在上述思想和原则的指导下,运用各种方法制定自己组织的目标.制定组织目标是一项复杂的工作.一般而言,包括以下几个步骤.环境分析组织目标的确定首先要进行内外环境分析,即全面收集,调查,分析,掌握组织外部环境和内部环境的有关部门资料,在大量调研的基础上,对组织内外环境的现状,发展趋势,对组织的影响程度作出客观的分析和判断,以此作为确立组织目标的依据.外部环境分析.明确组织生存发展的机会和威胁内部环境分析.确定组织的实力2.拟定总体目标方案在对组织内外环境进行分析之后,制定若干组织总体目标方案.为了保证组织目标的切实可行性,所提出的各目标方案必须是在外部环境允许(可以做)且内部条件具备(能够做)的范围之内(可以做而且能够做).外部环境不允许(不可以做)或组织力量难以实现(不能做)的都不能列为组织目标方案.在每一个总体目标方案中,都要明确服务方向(做什么)和服务对象(为谁做),以及贡献率(做到何种程度).3.评估总体目标方案并选择决策方案即对拟定的目标方案进行分析论证,从中选出一个满意的目标方案.评估主要从以下几方面进行:·限制因素分析:分析实现目标的各项条件是否具备.·综合效益分析:对每一个目标方案,要综合分析其所带来的种种效益,包括社会效益和本组织的效益.·潜在问题分析:对实施每一个目标方案时可能发生的问题,困难和障碍,进行预测分析. 通过评估,进一步明确组织的优势和劣势,最后根据发扬优势,避开短处的原则,确定组织总体目标(应该做什么,为谁做,做到什么程度).4.组织目标的具体化总体目标确定之后,为了保证其实现,还需要进一步分解成一些低层次的具体目标,形成了一个目标网络.一是根据组织总体目标制定出相应的战略目标和行动目标,即为了实现总体目标必须做些什么,怎么做,做到何种程度等.二是将总体目标分解成部门目标和岗位目标,使组织中不同层次和岗位的人了解,他们应当做些什么才有助于组织总体目标的实现.确认各级人员在组织总体目标实现中应承担的责任和拥有的权利,并规定相应的评价和奖惩制度,使组织目标落实到人,成为组织中一切成员的行动指南.5.组织目标的优化这些多层次,多部门的目标一般是按一个网络的方式连接的,因此如何保证这些目标相互之间的协调,便成为目标制定过程中必须解决的一个问题.如果目标体系中的各目标互不支援,互不协调,就会在目标的制定及实施中出现对本部门有利而对其它部门不利或有害的问题.组织目标的协调,一是横向协调,即组织中处于同一层次的不同目标之间的相互协调,二是纵向协调,即组织中不同层次的目标之间要相互支持,三是进行综合平衡,明确各目标的优先顺序和重要程度,突出重点,避免滥用资源而因小失大.组织目标协调的最终结果是要将目标体系形成为一个"相互支持的目标矩阵".第三节目标管理一.目标管理的提出目标管理是由美国著名管理学家德鲁克(P.F.Drucker)首先提出的.1954年,他发表了《管理实践)一书,提出了目标管理的基本思想.目标管理的思想产生于50年代,基于两大背景:一是40年代科学和经济的蓬勃发展,使企业组织的分工越来越细,专业性越来越强,而整体的一致性和协调配合受到忽视.在这种情况下,管理者难以控制全局,往往处于被动境地,需要引人新的管理方法来改这种不利局面.二是科学管理思想阶段一直强调理性而忽视人性,采用的是家长式的"压迫式管理".这种管理方式容易造成管理者与被管理者之间的对立.行为科学思想的出现和发展,冲击了这种科学管理思想,使得既重视理性管理又重视人性管理的管理方法的出现成为可能.德鲁克就是在这种情况下首创了"目标管理"的.二.目标管理的基本思想什么是目标管理德鲁克认为:所谓目标管理(MBO)就是强调通过目标来进行管理,目标管理应置于管理的中心地位,成为经营管理事件中的一项强有力的中心原则.目标管理的特点:组织目标是共同商定的,而不是上级下指标,下级提保证.根据组织的总目标来决定每个部门和个人的任务,责任,应达到的分目标一切活动都围绕目标展开,责任一目标紧密结合起来对个人和部门的考核以目标实现情况为依据其基本思想可以概括为以下三个方面:1.强调以目标为中心的管理目标管理强调明确的目标是有效管理的首要前提,目标的确定是一切管理活动的开始,组织目标是组织行为的导向,同时也是任务完成情况的考核依据.组织的目的,任务,行动都必须转化为目标,管理人员必须通过这些目标对下级实施管理,并以此保证组织目标的完成.总之,目标管理强调的是目标而不是行动本身.2.强调以目标网络为基础的系统管理任何组织都会有不同层次,不同要求的多个目标,每个部门,每个人也都有各自的目标,这些目标之间相互关联,相互支持,形成了整体的目标网络系统.管理者必须着眼于整个目标网络系统,从而保证组织目标的整体性和一致性.3.强调以人为中心的主动式管理目标管理强调以人为中心,通过工作的目的性,管理的自我表现控制,个人的创造性来进行管理. 强调由管理者和被管理者共同参与目标的确定和目标体系的建立.这样,不仅能使目标更符合实际,更有可行性,而且更有利于激发各级人员在实现目标过程中的积极性和创造性.三.目标管理的过程目标管理的过程包括目标的确定,目标的贯彻和目标的考核三个阶段.1.目标确定和展开目标的确定和展开是实施目标管理的第一步,它也是目标管理的关键.确立目标,一般分为四步:最高层管理人员预定目标重新审议组织结构和职责分工确立下级目标上下级就实现各项目标所需要的跳及打成目标后的奖惩事宜达成协议采取自上而下和自下而上相结合的方式,即从组织最高管理层开始,在考虑了组织的自身条件,外部环境和可利用的机会的基础上,确定组织在一定期间内,应当完成和能够完成的预定目标,然后,将此意转交下级人员进行充分讨论并且加以修正;经过上下级一起讨论,初步确定总目标和各个成员的分目标,再返回到领导层进行决策.经过了上下往返的过程之后,形成上下衔接,具体,切实可行的目标体系.2.目标的贯彻目标的贯彻主要依靠以自我控制和自我调节为核心的目标保证体系.其基本要点是:(1)根据目标体系的要求,明确各级各部门管理的协调任务和控制要求;(2)明确目标管理的组织系统,加强对各个环节的指导和领导作用;(3)合理调配和利用所需要的各种资源,为目标管理活动的正常开展创造条件;(4)建立信息反馈系统,完善必不可少的统计工作;(5)完善必要的规章制度.3.目标的考核目标的考核就是对任务完成情况的评估.一般从定期检查和最终成果评估两个方面进行考核: 在定期检查中,管理者需要正确估价下级工作,并对存在的问题进行分析.最终成果的评价就是在达到预定期限后,对整个工作所进行的全面总结.其目的,一是对目标是否实现作出估计,并且决定奖惩标准;二是要对下级的工作是否有利于其自身的发展,作出评估.考核应以目标为依据,它所考核的对象是成果,成果是评价工作的唯一标准.一个管理目标过程的结束,同时也是另一个管理目标过程的开始.所以,目标考核既是检验原有目标落实情况的手段,又是制定下一个阶段目标体系的依据.目标管理就是这佯一个循环往复的过程.四.目标管理的优点目标管理是一种很实用的管理方法,它有很多优点:1.通过目标管理,可使各项工作都有明确的目标和方向,从而避免管理工作的盲目性,随意性,避免形式主义和做无用功,并可使出管理者摆脱被动局面.2.通过目标的系统分离,可提高组织整体工作的协调一致性,有助于最大限度地增强各级光亮人员的进取心,责任感,充分发挥每一个人的内在潜力和积极性.3.目标管理有助于实现有效控制.目标管理解决了控制工作中的两个难点:控制标准和控制手段问题,使控制工作落实到了实处.4.目标管理强调参与,有助于增强全体员工的团结合作精神和相互凝聚力.。
组织目标分解
目标分解之惑:如何做好企业的"首席架构师"兵法云：“上下同欲者，胜”，目标作为企业的行动纲领，给了全体人员统一的行动方向，指导着人员的工作。
但现在的问题是：许多企业制定了很明确战略和公司总体目标，但往往没有有效分解或者不太会分解。
导致虽然有很好的公司目标，但是并没有真正落实到每个人身上，或者即使落实到人身上的，都已经变形走样，不能真实反映公司的意图和期望。
目标不能有效分解的结果就是：企业战略得不到聚焦，做不到全公司上下一条心，最后导致实施结果不能尽如人意。
下面是企业目标分解实施中的两个典型案例：案例一：公司今年的战略目标：提升公司利润原因：随着公司利润的逐年下降，提高公司的利润成了本年度最大的目标。
营销经理主要目标：完成利润1000万；手段：主推产品A原因：营销经理认为实现利润的主要来源是新产品A，决定近期主推新产品A，而不是老产品B，因为他认为产品A属于刚面世产品，推广它更具有挑战性，容易与竞争对手拉开距离，如果推广的好，也能提高自己在公司的威信。
大区经理主要目标：完成利润200万，手段：主推产品B原因：大区经理认为营销经理大力推广产品A，现在条件不很具备，有一定难度，而产品B销量既快，又有利润，因此主推产品B成了完成利润的主要手段。
业务代表的目标：完成利润30万；手段：主推产品C原因：业务代表认为，自己推广产品C早已轻车熟路，客户也认这个产品，回款容易，奖金好拿，推广A、B产品费心费力，因此没把心思放在A、B上。
案例二：生产部的主要目标：完成生产任务量、保证生产质量结果：生产部经理为能及时完成任务而沾沾自喜，虽然他感觉到研发部要求新产品试制任务紧急，但由于没列入目标，同时，试制新产品会影响生产任务完成，造成顾此失彼。
虽然研发部急的团团转，还是先放放，完成自己任务再说。
财务部的主要目标：保证财务安全结果：财务部经理目标轻松的完成，为了实现这个目标，它把给打客户的预付款帐期从90天缩短为60天，虽然营销经理为此与他争吵，这样会造成丢失大客户的危险，但是完成自己的目标是第一位的。
团队目标分解
团队目标分解团队目标分解是指将整个团队目标进一步拆分为具体、可操作的任务和子目标，以便团队成员能够清晰地了解自己的工作内容和任务，并能够有针对性地进行工作安排和执行。
通过团队目标的分解，可以更好地实现团队整体的协作和高效工作。
首先，团队应该明确整体目标，这个目标应该明确、可行，能够激发团队成员的积极性。
比如，一个销售团队的整体目标可以是在一年内实现销售额增长20%。
明确了整体目标后，团队应该进一步分解任务和子目标。
团队可以将整体目标分解为不同的市场、不同的销售渠道、不同的产品或服务等相关的子目标。
比如，销售团队可以将整体目标分解为不同的产品线的销售目标，如A产品线的销售目标、B产品线的销售目标等。
这样做的目的是让团队成员更加专注和明确自己的工作内容和目标。
在分解子目标的过程中，团队需要确定每个子目标的优先级和关联性。
比如，销售团队可以根据产品线的重要性和市场需求确定每个子目标的优先级。
根据子目标的关联性，团队还可以将其分组，并进行交叉沟通和协作，以便更好地实现整体目标。
在确定子目标后，团队需要进一步将每个子目标分解为具体的任务和行动计划。
比如，销售团队可以将销售目标分解为每个月的销售量和销售额等具体指标，并确定具体的销售计划、推广策略和销售活动等。
同时，团队还可以为每个任务进行具体的负责人和时间安排，以确保任务的及时完成。
团队在执行任务过程中，需要建立有效的沟通和协作机制。
团队成员之间需要及时沟通和交流，共享信息和资源，以协同推进任务的完成。
此外，团队需要建立有效的监测和评估机制，确保任务的进展和成果的达成，并及时调整和优化工作计划。
总之，团队目标的分解是团队协作和高效工作的重要基础。
通过分解整体目标为具体的任务和子目标，可以让团队成员更加明确自己的工作内容和目标，并能够有针对性地进行工作安排和执行。
同时，团队成员之间也可以更好地进行沟通和协作，实现整体目标的协同推进。
通过团队目标的分解，团队能够更好地发挥协同效应，提高工作效率和质量。
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一、按组织的目标分类
根据组织的目标，可以把组织分为：
1、互益组织：如工会、俱乐部、政党等。
2、工商组织：如工厂、商店、银行等。
3、服务组织：如医院、学校、社会机构等。
4、公益组织：如政府机构、研究机构、消防队等。
二、按满足心理需求分类
以满足心理需求来分类，可将组织分为正式组织和非正式组织。
（一）正式组织
正式组织是经过有计划的，设计，将组织业务分配给各层次，作出系统的综合并由规则来支持职责，并强烈地反映出管理者的思想和信念，但其成员并不一定重视或接受管理者的社会、心理和行政的假设。
正式组织具有以下特征：
1、经过规划而不是自发形成的。
其组织机构的特征反映出一定的管理思想和信念。
2、有十分明确的组织目标。
3、讲究效率，协调地处理人、财、物之间的关系，以最经济有效的方式达到目标。
4、分配角色任务，影响人们之间关系的层次。
5、建立权威，组织赋予领导以正式的权力，下级必须服从上级。
6、制订各种规章制度约束个人行为，实现组织的一致性。
7、组织内个人的职位可以相互替代。
（二）非正式组织
非正式组织是满足需要的心理推动下，比较自然地形成的心理团体，其中蕴藏着浓厚的友谊与感情的因素。
非正式组织的特征：
1、组织的建立以人们之间具有共同的思想，相互喜爱，相互依赖为基础，是自发形成的。
2、组织最主要的作用是满足个人不同的需要。
3、组织一经形成，会产生各种行为规范，约束个人的行为。
这种规范可能与正式组织目标一致，也可能不一致，甚至发生低触。
非正式组织对正式组织来讲，具有正反两方面的功能。
非正式组织的正面功能主要体现在：非正式组织混合在正式组织中，容易促进工作的完成；正式组织的管理者可以利用非正式组织来弥补成员间能力与成就的差异；可以通过非正式组织的关系与气氛获得组织的稳定；可以运用非正式组织作为正式组织的沟通工具；可以利用非正式组织来提高组织成员的士气等等。
非正式组织的负功能主要体现为可能阻碍组织目标的实现等等。
三、按个人与组织的关系分类
根据个人与组织的关系来分类有两个标准即运用权力与权威的程度以及个人参与组织活动的程度。
每类又可分为若干种。
（一）以运用权力和权威的程度来分，可分成三种组织。
1、功利型组织。
在运用合法权威过程中，同时实行经济和物质等功利报酬手段，如工商企业、农场等。
2、强制型组织。
以强制权力来加以控制的组织，如监护性精神病院、监狱、管教所等。
3、规范型组织。
以内在价值及地位为报偿来加以控制的组织、如学校、医院、社会团体
等。
（二）以个人参与组织活动的程度来分，又可分成三种组织。
1、疏远型组织。
这种组织个人与组织活动很少有共同之处，成员在心理上并不介入组织，而是在强制力量下成为组织成员。
2、精打细算型组织。
参加工作的原则是以自身所得的代价而作出相当于代价的工作。
3、道德涵养型组织。
自觉自愿完成组织的任务，积极参与组织活动，个人与组织目标一致。
管理学中组织的定义
（一）概念：组织是指为了实现既定的目标，按一定规则和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员隶属关系的权责角色结构。
定义包含的特点：1、有明确的目标； 2、是实现特定目标的工具； 3、有不同层次的分工合作； 4. 是一个有机的系统整体（二）类型（P103） 1、按人数分为小型、中型和大型组织 2、按组织对成员的控制方式分为强制（监狱）、规范（军队）和实用组织（工厂） 3、按组织产生的依据分为正式组织与非正式组织：比较项目正式组织非正式组织
存在形态正式（官方）非正式（民间）
形成机制自觉组建自发形成
运作基础制度与规范共同兴趣与情感上的一致
领导权力来源由管理当局授予由群体授予
组织结构相对稳定不稳定
目标利润或服务社会成员满意
影响力的基础职位个性
控制机制解雇或降级的威胁物质或社会方面的制裁
沟通正式渠道小道消息
近几十年来，包括企业重组、流程再造、虚拟企业、学习型组织在内的管理创新已成为全球范围企业管理领域的主流趋势；国外和我国在管理创新方面所引发出来的深层次问题，愈来愈揭示出组织结构创新在提高企业核心竞争力方面的重要性。
由于企业组织资源的有限性，为提高组织对环境的适应性，使其成为一个能动的自适应系统，应对企业组织结构进行变革创新，以便使其成为一个有机型的企业组织结构。
所谓有机型的企业组织结构，是指这种组织结构能适应环境的需求，可以能动地实现组织内各要素的均衡，能自主协调组织内资金流、信息流和物流的流向，保证组织的稳定。
那么，集团企业究竟如何才能构建有机型组织结构和模式呢?敬请关注仁达方略《集团型企业的组织模式与结构创新》研究报告……
帕森斯的组织分类法可称为功能目标分类法，帕森斯主张以目标为标准，把社会组织划分为经济生产组织、政治目标组织、整合组织和模式维持组织四种类型。
“组织首先按其被组建的目标或功能的类型来划分。
”组织的目标从组织是更大的系统的分化部分或子系统的观点来看，是指专门的或分化的功能，反映的是组织与它作为一部分所在的较大系统之间的主要联系。
目标类型包括适应目标、实施目标、整合目标和模式维持目标。
据此，社会组织主要分为以下基本类型：
1．经济生产组织。
这类组织的典型是实业公司。
2．政治目标组织。
这类组织致力于实现有价值的目标，形成和部署社会的权力。
主要包括政府机关，还有其它组织如银行、社团。
3．整合组织。
这类组织旨在实现社会的整合目标。
政党、法庭和其它具有法律职业功能的实体、“利益群体”等都属此类组织。
4．模式维持组织。
主要指那些具有“文化”、“教育”和“揭示”功能的组织。
如教会、学校、研究机构、艺术表演单位等。