福特汽车公司深具代表性的两次经营失误
福特汽车公司深具代表性的两次经营失误
福特汽车公司深具代表性的两次经营失误本世纪初，美国汽车大亨––––亨利·福特创造了前所未有的流水线生产作业方法，使作坊式生产被大批量生产组织形式代替，迎来了生产组织的新时代。
借此方法，于1909年推出了称为“模型T”的小轿车，全部为黑色，价格850美元。
“模型T”很快成为美国有钱人生活中的一部分。
一直到1926年，“模型T”的销量占据全美汽车市场的一半，是美国通用汽车公司的两倍。
由于生产作业方式先进，加上规模经济效应，最后每部“模型T”售价降至263美元。
这17年间，“模型T”除了降低价格和大量生产外，没有任何变化，而通用汽车公司此时却顺应历史潮流，适时推出符合消费者口味、颜色鲜艳、舒适、安全、新款式、摩登且外貌华丽的“雪佛兰”小轿车，一下子把美国人从“黑色王国”带入五彩缤纷的汽车世界。
从此，通用汽车公司扶摇直上，始终处于领先地位，一直延续到今天。
黑色“模型T”消失了––––福特公司的首次失败，显然归因于它太不注重市场营销努力，成为市场营销理论一个颇具代表性的案例。
第二次世界大战后，福特公司想改头换面，创出新牌子––––“艾迪雪”。
由于前次失败教训，这次它特别加强了市场研究和经营计划，共投入数亿美元巨资用于研究汽车特性和广告宣传、推销活动上。
由此可见，福特公司是颇为重视市场营销工作的，只可惜，这次计划又失败了。
“艾迪雪”属中价格车。
作出中价格车档次的产品决策乃是市场研究的结果。
研究分析表明，50年代美国中价格车呈显著增长趋势，占所有小轿车销售额的1／3，而以往只占1／5；个人收入有较大幅度增长，花在购买小车上的费用在全部消费支出中的比例也提高了，经济气候似乎也有利于中价格车的生产；另外，福特公司的中价格车是处于竞争较弱地位的部门，通用有3个牌号，而福特只有1个。
从旧车换新车的研究发现，福特车的老车主留下来继续购买福特车的比率与其它公司比较是最低的。
所有迹象似乎表明，“艾迪雪”的推出刻不容缓。
哈佛经典实例福特汽车公司的败笔
哈佛经典实例——福特汽车公司的败笔文档，可编辑】WORD【最新资料，哈佛经典实例——福特汽车公司的败月，埃德塞尔汽车——福特汽车公司打入中等价格早195年的新型汽车公开亮相了。
这使那些按照195场的唯一项目，就作福特汽车公月推出下年度新型汽车的竞争者大吃一惊月1统1年的生产任195委员会主席欧内斯特·布里奇为埃德塞尔分部摊派60当时的年产量万占该公司全部汽车市场3.3.5，大2。
然而公司董事们仍然认为这是非常保守的策略，期望胆子更大万年之久，看来福特1些。
埃德塞尔汽车的准备、计划和研究工作长达车公司一定要生产这种汽车了。
在引进该车之前和引进过程之中，做广告年夏末，这种冒险万美元。
到1957和推销工作就耗费了公司大约5000亿美元的开发费用，但似乎已稳操胜券。
公司计划直到第三年才收回2.5 1958年就会在业务上有利可图。
估计这种汽车制造埃德塞尔汽车的理论根据似乎是无懈击的。
因为数年以来，汽车市场上日益增长着一股偏好中档汽车的倾向像庞蒂亚克、奥尔兹莫比勒、比克、道奇、迪索托和默库里这样的中档车5年代中期已占全部汽车销售量而从前它们只市场预测表明，汽车市场的重心已从低档向中档转移，且60年代期间对高档汽车的需求会持续增长。
同时自由支配的个人收入(以1956年的美元表示)已从1939年的1380亿美元增长到1956年的2870亿美元，并预计到1965年可达4000亿美元。
而且，尤为重要的是，这些个人收入中用于购买汽车的百分比已从1939年的3.5%左右，增长到50年代中期的5.5%或6.0%。
显然，经济气候对埃德塞尔这样的中福特汽车公司恰恰在所有经济预测都表明具有最大机会的这个部门是最薄弱的。
通用汽车公司有3种中档汽车，即庞蒂亚克、奥尔兹莫比勒和比克牌车；克莱斯勒公司有道奇和迪索托牌汽车吸引这个市场；而福特只有默库里牌汽车与其竞争，并且该车只占公司汽车生产量的20%研究表明，在购买新车的顾客中，每年有1／5因此，埃德塞尔汽车的引进看来即使不是期待关于埃德塞尔汽车的市场调查工作，持续了1年之久有些调查研究专门针对车主的好恶问题另一些调查研究专门解决市场和销售问题。
不重视质量的失败案例
不重视质量的失败案例案例一：某汽车配件，使用某公司生产的ABS（750SQ），用了3.4吨后，发现用该原料制造的塑料件表面均有黑点，造成产品不合格，造成了巨大的损失。
案例二：某公司生产白色膜用于奶膜，所有的检测项目都合格，所以方法出厂，但是薄膜生产商在使用的时候，发现母粒味道比较难闻，后来就进行投诉。
最后导致，几百吨的订单，就因为这样的一个品质问题，黄了。
万幸的是，使用商没有生产把薄膜生产出来，不然后果就真的不堪设想了。
案例三：某公司生产的工程母粒，由于对颜色控制不严格，导致使用公司生产的塑料件产生色差，从而导致客户不再使用该公司的塑料产品。
案例四：由于对塑料水分控制不严格，导致塑料制品商在使用塑料过程中，塑料出现各种气泡，导致大量的不合格品产生，最后几十吨的塑料，全部退货，并赔偿已造成的损失。
案例五：福特汽车：成败只在一念间福特汽车公司世人皆知，是国际汽车工业的大家族，但是在他的发展道路却几经沉浮。
老亨利·福特从1899年起两次创办汽车公司，都因缺乏专业知识而失败，1903年再次创业，选用能人，运用科学的管理手段，开始了福特公司繁荣发展的阶段，一跃成为世界上最大的汽车製造企业。
但是后来老亨利·福特被一时的成功冲昏了头脑，实行家长式管理，辞退功臣库兹恩斯，和一大批有才干的人，甚至一天之内赶走了30名经理。
很快福特公司的经营状况陷入困境，1945年竟到了濒临破产的地步。
同年9月，老福特下台，让位于他的孙子小亨利·福特。
小亨利·福特接管公司后重整旗鼓，聘用了通用汽车公司的副总裁布里奇全面主持公司的业务，甚至破格聘用了包括后来的美国国防部长麦克马拉在内的年轻人，经过几年的努力，终于使福特公司复现往日的繁荣，坐上了美国汽车製造业的第二把交椅。
富于戏剧性的是小福特后来也重蹈祖父的覆辙，独断专行，以主人自居，先后辞去了布里奇、艾柯卡等人，结果使历经艰辛换来的振兴没有保持多久，公司地位一跌再跌，业务经营每况愈下，最终也不得不辞去董事长的职务。
最新答案福特汽车公司深具代表性的两次经营失误
案例分析1.本案例违反了计划的哪些原则？做计划时应注意什么？1）在本案例中，福特汽车公司之所以失败，是因为其违反了计划的原则：1、改变航道原理（导向变化原则）是指计划工作为将来承诺得越多，主管人员定期检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制订计划就越重要。
福特汽车公司“模型T”除了降低价格和大量生产外，没有任何变化，没有在此时顺应历史潮流，适时推出符合消费者口味的新汽车类型，主管人员也没有及时定期检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制订计划，使之首次失败。
2、许诺原理任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而许诺越大，完成许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。
这一原理涉及计划期限的问题。
一般来说，经济上的考虑影响到计划期限的选择。
由于计划工作和它所依据的预测工作是很浪费财力的，所以如果在经济上不合算的话，就不应当把计划期限定的太长。
而福特汽车公司已经对“爱迪塞尔”进行了长达10年的准备和研究。
计划的时间太长，在广告、分销、促销等经济上的花费也并不够合算。
并且福特汽车公司没有合理地确定计划期限，其公司不应随意缩短计划期限。
而公司却抢进度，导致质量差。
按照“艾迪雪”计划，年产量为20万辆，且必须在同一时间内在全美展销，这种计划导致生产线匆忙慌乱，质量问题不能及时解决，就让车出厂。
例如第一批车就出现了刹车漏油问题，有的甚至开到经销店就再也无法开动了，结果落个没有价值的坏名声。
这种恶劣形象到最后也难以消除。
3、灵活性原则该车投放市场时，正遇上1958年的经济萧条时期，中档车市场缩小，微型车走俏。
此外，该车的重要特点之一是马力特别大，能够吸引充满青春活力和喜爱运动的年轻人。
但是国家为了保障驾车者的安全，制定了法律禁止在广告中宣传汽车马力，使该车的这一优点不能广为人知。
而公司也没有根据当时社会经济的情况，及时进行计划的调整，所以违反了这一灵活性原则。
4、限制因素原理（木桶原理）福特汽车公司投入新型车的市场营销研究差不多花了10年，它包括对车主偏好的研究、市场与销售态势的研究、汽车形象的研究、新车命名的研究以及款式、特性设计的研究，随后确定了车型、车格和车名。
福特公司案例分析
福特是美国汽车制造业者和科学管理实践者，流水线大量生产方式的倡导者。
福特汽车公司之所以具有强大的盈利能力，保持了良好的发展势头，与其创立的独特的人力资源管理不无关系：员工创新及协同能力的不断提高，大大增强了企业对环境的适应能力和竞争实力。
一、福特一世衰落时期：成功：福特公司在汽车工业技术方面不断取得领先地位。
失败：独断专行、刚愎自用。
把人看成是“经济人“，工人是为了追求高工资，资本家是为了追求最大利润，却忽视了人的因素，导致组织不和谐，企业内各层次的员工不能发挥自己的才能，难以主动参与企业经营和管理，积极性，主动性受到抑制。
最终导致管理失败，企业亏损。
二、福特二世衰落时期：把人视为“社会人”，认为从人的行为本质中激发动力才能提高效率。
行为科学理论的出现，弥补了科学管理理论的不足，为管理学科的进一步发展输入了强大的动力。
行为科学强调人的行为，认为人的需要有低级和高级的区别，其目的是为了达到自我实现的需要。
成功：福特二世重视人性要素，研究职工心理需求，采取善意批评的方法，打消员工顾虑，正确引导其改正错误及认识自我，虚心听取员工意见，积极沟通。
采用相互教育的模式，将某人所了解或总结的有关自己业务或通常商业上的成功因素表达出来，并与他们共享的一种学习机制。
这种机制有效的实现了员工之间的沟通，增强其对企业的认同感。
更重要的是通过不断的信息共享，问题探讨，经验交流，在最大程度上增强了企业的整体竞争实力。
失败：过于强调人的作用，忽视了经济技术方面的考虑。
福特二世同样刚愎自用、我行我素、在经营决策和经营方式上有所失误，导致“一个拥有无限家庭权利的君王见上帝去”。
三、福特重整旗鼓：福特公司开始了新的、现代的管理时代。
策略：废除“史前时代的哲学”的管理，动员广大员工参与企业管理，改组高度集权模式，实行职能分工，重视教育培训，从而充分调动各层次员工的积极性，使发挥其最大的潜力。
摆脱福特公司的经营危机。
总结：管理实际上是让组织中所有人朝着同一个目标或者防线努力。
长安福特被罚
长安福特被罚作者：来源：《汽车观察》2019年第07期6月5日，市场监督管理总局发布公告称，对长安福特汽车有限公司实施纵向垄断协议依法作出处罚决定，罚款为其上一年度重庆地区销售额的4%，即1.628亿元。
“我们完全接受国家的处罚决定，过去我们在这个方面的工作确实没做好。
”公告当日，长安福特全国销售服务机构执行副总裁曹振宇正面回应此事称，长安福特已经采取行动，按照国家相关部门和法律要求做出整改。
屋漏偏逢连夜雨。
深陷销量及盈利双重泥潭的长安福特急于通过价格控制扭亏转盈，却因此再遭受重创。
从利润奶牛到销量拖累客观来看，长安福特近几年的表现实在有些不如人意，上一个高光时刻还要追溯到2016年。
那年，长安福特实现了95.75万辆的年销目标，创下了历史最高年度销售纪录，距离百万辆大关仅一步之遥。
然而，随后两年多时间里，长安福特的增长态势却戛然而止，甚至呈现出断崖式下跌。
数据显示，2017年，长安福特共实现新车销售82.674万辆，同比下降13.66%，2018年销量下跌进一步至37.78万辆，跌幅高达54.3%。
在同一时间段内，长安福特对母公司长安汽车的销量贡献率也从2016年的31.26%骤跌至17.67%。
销量颓势在2019年得到了延续。
来自长安汽车的产销快报显示，今年5月，长安福特销量仅有7418辆，降幅高达75.57%;2019年前5个月，累计销量为5.9万辆，同比下降70.29%，跌幅继续扩大。
长安福特销量的暴跌对长安汽车的财务表现产生了直接影响。
长安汽车2018年财报显示，报告期内长安汽车营业收入663亿元，同比下滑17.14%;净利润6.81亿元，同比下滑九成;扣非净利润-31.7亿元，为近20年来的首次亏损。
今年第一季度，长安汽车归属上市公司股东的净利润亏损持续加深至20.96亿元，远低于2018年同期的净利润13.9亿元。
要知道，在长安福特的巅峰时期，一度为长安汽车贡献出80%的利润，随着其销量的断崖式下滑，长安汽车难免措手不及、受到牵连。
哈佛实例福特汽车公司的败笔p
哈佛实例福特汽车公司的败笔p集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]哈佛经典实例——福特汽车公司的败笔【最新资料，WORD文档，可编辑】哈佛经典实例——福特汽车公司的败笔早在1957年9月，埃德塞尔汽车——福特汽车公司打入中等价格市场的唯一项目，就作为1958年的新型汽车公开亮相了。
这使那些按照传统在10月和11月推出下年度新型汽车的竞争者大吃一惊。
福特汽车公司委员会主席欧内斯特·布里奇为埃德塞尔分部摊派的1958年的生产任务占该公司全部汽车市场的3.3—3.5%，大约20万辆(当时的年产量为600万辆)。
然而公司董事们仍然认为这是非常保守的策略，期望胆子更大一些。
埃德塞尔汽车的准备、计划和研究工作长达10年之久，看来福特汽车公司一定要生产这种汽车了。
在引进该车之前和引进过程之中，做广告和推销工作就耗费了公司大约5000万美元。
到1957年夏末，这种冒险似乎已稳操胜券。
公司计划直到第三年才收回2.5亿美元的开发费用，但估计这种汽车在1958年就会在业务上有利可图。
制造埃德塞尔汽车的理论根据似乎是无懈可击的。
因为数年以来，汽车市场上日益增长着一股偏好中档汽车的倾向。
像庞蒂亚克、奥尔兹莫比勒、比克、道奇、迪索托和默库里这样的中档汽车，到50年代中期，已占全部汽车销售量的1／3，而从前它们只占1／5。
市场预测表明，汽车市场的重心已从低档向中档转移，且60年代期间对高档汽车的需求会持续增长。
同时自由支配的个人收入(以1956年的美元表示)已从1939年的1380亿美元增长到1956年的2870亿美元，并预计到1965年可达4000亿美元。
而且，尤为重要的是，这些个人收入中用于购买汽车的百分比已从1939年的3.5%左右，增长到50年代中期的5.5%或6.0%。
显然，经济气候对埃德塞尔这样的中档汽车也是有利的。
福特汽车公司恰恰在所有经济预测都表明具有最大机会的这个部门是最薄弱的。
福特营销历史上的成功与失败——野马与埃德赛
福特的成功与失败营销——野马与埃德赛福特野马汽车1962年，福特汽车公司开始研发了野马的第一辆概念车——野马型车。
它是一部发动机中置的两座跑车，为了纪念在二战中富有传奇色彩的北美P57型“野马战斗机，福特汽车将这辆跑车命名为“野马”。
它的初次亮相是在1962年10月，赛车手丹.格尼(Dan Gurney)驾着它参加了在纽约举办的美国汽车大奖赛。
2004年1月4日，迎来了40岁诞辰的福特野马亮相于北美国际车展．为了续写这一汽车史上的佳话，满足8百万顾客与众多狂热的车迷的企盼，福特在2004北美国际汽车展(NAIAS)上推出了2005款福特野马(Mustang)。
自从1964年福特野马问世以来，它一直是美国汽车的表征，同时牵动着全世界人的心。
2005款野马将全新的现代化的理念融入了设计，使野马名副其实。
福特埃德赛1957年7月22日，埃德赛的第一个广告出现了，但只见一个高速驰骋中的模糊车影。
直到8月底汽车的真面目正式显露前，广告都仅止于展示埃德赛的轮廓而已，经销商也被告知要将车子罩起来，否则将有被罚款和失去特许经营权的危险。
对车型的保密激起了公众的兴趣，使埃德赛成为消费者注目的焦点，且期盼它的来临。
9月4日，埃德赛终于上市了，汽车展销厅里挤满了好奇的来访者。
在推出的第一周里，将近三百万人光顾了埃德塞的展厅。
然而，虽然在首日接到6500份订单，算是差强人意，随后几天销售情况却急剧下降。
原预期在该车推出的第一年里能够生产20万辆，实际在头一年，埃德赛只售出了64000辆，随后推出的1959和1960款埃德赛，销售量继续走低，分别为44891辆和2846辆。
1959年11月，福特刊登了最后一则该车的宣传广告，然后就停止生产埃德赛车了。
埃德赛本来是作为美国商业史上规划最周密的战略的最终产物而推出的，结果却一败涂地，据说福特公司因此蒙受的损失高达5亿美元。
可是在短短的两年的时间里，这一款寄予厚望的就从人们的视线中消失了。
反向刺破公司面纱的经典案例
反向刺破公司面纱的经典案例
反向刺破公司面纱的经典案例
在商业世界中，有一些反向刺破公司面纱的经典案例，揭示了企业在背后真实的运作和道德背离。
以下是一些具有代表性的案例：
1. 福特汽车公司的燃油经济性欺诈：
在2014年，美国福特汽车公司陷入了燃油经济性欺诈丑闻。
该公司被曝光在其轿车的燃油经济性测试中实施了欺骗手段，通过操纵测试结果来夸大其车辆的燃油效率。
这种行为欺骗了消费者，并对公司声誉造成了重大损害。
2. 雀巢公司的水资源剥夺：
雀巢公司曾被曝光剥夺贫困地区的水资源，造成当地居民用水困难。
尽管雀巢是一家全球知名的食品和饮料企业，但它被指责滥用水资源，导致当地社区饮水困难，并对环境造成不可逆转的破坏。
3. 马自达公司的品质问题掩盖：
马自达汽车公司在2000年代末被曝光掩盖车辆质量问题。
该公司隐
瞒了缺陷部件的信息，并不当地处理了消费者的投诉。
这导致了消费者的财产损失和安全隐患，以及对马自达公司声誉的严重打击。
4. 瑞典斯堪尼亚卡车公司的价格垄断：
瑞典斯堪尼亚卡车公司被指控与其他卡车制造商共谋，实施价格垄断行为。
这些公司相互协作设定卡车价格，并操纵市场以获取不正当的竞争优势。
这项违法行为对消费者和其他卡车制造商造成了重大经济损失。
这些经典案例向公众揭示了一些公司在市场竞争中追求利益最大化的不道德行为。
这些行为对消费者、员工和其他利益相关方带来了损害，并损害了公司的声誉和公信力。
这也表明了消费者和监管机构在维护市场公平和道德行为方面的重要作用。
二落二起有教训,企业兴衰在于人：福特汽车公司重新焕发生机启示
二落二起有教训,企业兴衰在于人：福特汽车公司重新焕发生
机启示
罗昌宏
【期刊名称】《集团经济研究》
【年(卷),期】2000(000)006
【总页数】1页(P35)
【作者】罗昌宏
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F471.264
【相关文献】
1.福特汽车公司创始人亨利·福特 [J], Scott Allen;顾晓栋
2.让土地重新焕发生机——国务院法制办负责人就《土地复垦条例》有关问题答记者问 [J],
3.让湿地重新焕发生机 [J], 本刊编辑部
4.借鉴福特汽车公司的经验和教训 [J], 李景俊
5.德州仪器创新型汽车信息娱乐平台帮助福特汽车公司重新定义Ford SYNC 3用户体验 [J],
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
德鲁克福特的故事
德鲁克通过讲述福特的故事，表达了他对于企业管理和经营的观点。
在德鲁克的描述中，亨利·福特在20世纪20年代初期成功地打造了福特汽车王国，并且采取了一系列的独裁统治措施。
他掌控了公司的全部股权，并且坚决不与任何人分享公司所有权。
此外，他还刻意排除管理者，派遣秘密警察监视所有主管。
这些主管只能是他的私人助理，并且只能乖乖听候差遣。
福特拒绝让任何人担负管理重任，坚决不与任何人分享公司经营权。
每隔几年就将第一线领班降级，免得他们自以为了不起。
在这种管理方式下，福特公司连续亏损15年。
德鲁克认为，福特衰败的主因在于缺乏管理者。
企业不能没有管理者，因为经营企业与管理私人产业截然不同。
老福特错就错在把公司当成私人财产来经营。
因此，德鲁克的观点是，企业必须要有管理者来进行有效的管理和经营，而不是像福特那样进行独裁统治。
企业经营者需要具备管理者的素质和能力，能够有效地组织和协调团队工作，制定合理的战略和计划，以推动企业的发展。
盘点世界上最贵的八次失误
盘点世界上最贵的八次失误盘点世界上最贵的八次失误人类的成长过程中，总会犯错。
有些错误只是小小的过失，而有些错误却会让人付出巨大的代价。
以下是世界上最贵的八次失误：1. 挪威石油公司的平台爆炸1988年，挪威石油公司的平台发生爆炸，导致167人死亡。
这次事故造成的损失高达14亿美元。
2. 福特汽车的Pinto车型福特汽车公司在1970年代推出的Pinto车型，由于设计缺陷，导致发生多起车辆起火事故。
这些事故造成了多人死亡和伤害，福特汽车公司最终赔偿了超过1.2亿美元。
3. 欧洲航天局的阿里安5号火箭2002年，欧洲航天局的阿里安5号火箭在发射后不久爆炸，导致价值7亿美元的卫星损毁。
4. 英国石油公司的墨西哥湾漏油事件2010年，英国石油公司在墨西哥湾的一处油井发生泄漏，导致超过400万桶原油泄漏。
这次事故造成了巨大的环境破坏和经济损失，英国石油公司最终赔偿了超过6亿美元。
5. 美国国际集装箱码头的起重机事故2007年，美国国际集装箱码头的一台起重机在卸载集装箱时倒塌，导致多人死亡和伤害，造成的经济损失高达5亿美元。
6. 日本东京电力公司的福岛核电站事故2011年，日本东京电力公司的福岛核电站在地震和海啸的影响下发生泄漏，导致核辐射泄漏，造成了巨大的环境破坏和经济损失，日本东京电力公司最终赔偿了超过1.2万亿日元（约合1100亿美元）。
7. 德国航空公司的空难事故1992年，德国航空公司的一架客机在法国坠毁，导致113人死亡。
这次事故造成的经济损失高达2.5亿美元。
8. 美国国际集装箱码头的船舶碰撞事故2012年，美国国际集装箱码头的一艘货轮在停泊时与一艘油轮相撞，导致多人死亡和伤害，造成的经济损失高达5亿美元。
总结以上八次失误，不仅给人类带来了巨大的经济损失，更给环境和人类带来了难以弥补的伤害。
这些事故的发生，提醒我们在工作和生活中要时刻保持警惕，避免犯下类似的错误。
同时，也需要加强对事故的调查和管理，以减少类似事故的发生。
福特汽车公司案例分析
案例分析1.本案例中，福特公司违背了计划的如下原则：(1)限制因素原理（木桶原理）福特公司在制定新产品“爱迪塞尔”市场营销推广计划时，没有充分识别并解决妨碍既定市场目标（每天销售600～700辆）的限定性因素和关键性因素，如经济衰退带来的消费萎缩，作为中价格车的爱迪塞尔自然不受消费者青睐；作为主要特征大马力、高速度的特性与当时汽车业的主流发展趋势不符，当时美国汽车制造行业协会对反对高速度、大马力持积极支持态度，这直接导致了福特公司在产品宣传推广中无法突出产品特点、吸引更多潜在消费者导致销售量低迷的后果。
(2)许诺原理任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。
福特公司在制定产品“爱迪塞尔”计划时，没有理性地分析汽车生产线的产能，年产量20万辆，且必须在同一时间内在全美展销，这种计划导致生产线匆忙慌乱，产品质量无法保障。
显然福特公司未能结合经济评价来综合考虑计划的期限。
(3)灵活性原则计划中体现的灵活性原则越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小，在本案例中，福特公司制定计划时的灵活性原则显然利用的不够好，在大环境（经济衰退、业内反对高速大马力）情况下，福特公司完全处于被动局面，未能对计划进行有效合理调整。
(4)导向变化原则导向计划原则要求计划工作者定期检查计划、调整计划和重新制定计划，也即实现目标的过程可以因情况的变化随时改变。
本案例中，福特公司在新的经销系统和推销策略未能如期实现销售目标的情况下毫无作为，无疑会导致整个计划的失败。
做计划时应注意：在做计划时应注意遵循限制因素原理、许诺原理、灵活性原理、导向变化原理，使之合理的发挥其作用，以使得计划合理有效的实施，达到预期的目的。
2. 艾迪塞尔在进入中档汽车市场中出现的问题计划失误：○1在制定计划过程中，福特公司没有正确认识机会及拟定前提条件。
艾迪雪推出时全美市场不景气，中价格车开始衰退，经济节能的小型车销售势头看好。
【精品】福特汽车公司案例分析
MBA经典案例1：福特汽车公司亨利·福特二世对于职工问题十分重视。
他曾经在大会上发表了有关此项内容的讲演："我们应该像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要素，这样才能解决战后的工业问题。
而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。
"亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，公司职员消极怠工的局面。
首先贝克以友好的态度来与职工建立联系，使他们消除了怕被"炒鱿鱼"的顾虑，也善意批评他们不应该消极怠工，互相扯皮。
为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。
他同时也虚心听取工人们的意见，并积极耐心地着手解决一个个存在的问题，还和工会主席一道制定了一项《雇员参与计划》，在各车间成立由工人组成的"解决问题小组"。
工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。
兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的空前成功就是其中突出的例子。
投产前，公司大胆打破了那种"工人只能按图施工"的常规，而是把设计方案摆出来，请工人们"评头论足"，提出意见，工人们提出的各种合理化建议共达749次，经研究，采纳了其中542项，其中有两项意见的效果非常显著。
在以前装配车架和车身时，工人得站在一个槽沟里，手拿沉重的扳手，低着头把螺栓拧上螺母。
由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆说："为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地在上就能拧螺母呢？这个建议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高，另一位工人建议，在把车身放到底盘上去时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做好，又能避免发生意外伤害。
此建议被采纳后果然达到了预期效果，正因为如此，他们自豪地说："我们的兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的质量可以和日本任何一种汽车一比高低了！"为了把《雇员参与计划》辐射开来,福特还经常组织由工人和管理人员组成的代表团到世界各地的协作工厂访问并传经送宝。
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福特汽车公司深具代表性的两次经营失误本世纪初，美国汽车大亨––––亨利·福特创造了前所未有的流水线生产作业方法，使作坊式生产被大批量生产组织形式代替，迎来了生产组织的新时代。
借此方法，于1909年推出了称为“模型T”的小轿车，全部为黑色，价格850美元。
“模型T”很快成为美国有钱人生活中的一部分。
一直到1926年，“模型T”的销量占据全美汽车市场的一半，是美国通用汽车公司的两倍。
由于生产作业方式先进，加上规模经济效应，最后每部“模型T”售价降至263美元。
这17年间，“模型T”除了降低价格和大量生产外，没有任何变化，而通用汽车公司此时却顺应历史潮流，适时推出符合消费者口味、颜色鲜艳、舒适、安全、新款式、摩登且外貌华丽的“雪佛兰”小轿车，一下子把美国人从“黑色王国”带入五彩缤纷的汽车世界。
从此，通用汽车公司扶摇直上，始终处于领先地位，一直延续到今天。
黑色“模型T”消失了––––福特公司的首次失败，显然归因于它太不注重市场营销努力，成为市场营销理论一个颇具代表性的案例。
第二次世界大战后，福特公司想改头换面，创出新牌子––––“艾迪雪”。
由于前次失败教训，这次它特别加强了市场研究和经营计划，共投入数亿美元巨资用于研究汽车特性和广告宣传、推销活动上。
由此可见，福特公司是颇为重视市场营销工作的，只可惜，这次计划又失败了。
“艾迪雪”属中价格车。
作出中价格车档次的产品决策乃是市场研究的结果。
研究分析表明，50年代美国中价格车呈显著增长趋势，占所有小轿车销售额的1／3，而以往只占1／5；个人收入有较大幅度增长，花在购买小车上的费用在全部消费支出中的比例也提高了，经济气候似乎也有利于中价格车的生产；另外，福特公司的中价格车是处于竞争较弱地位的部门，通用有3个牌号，而福特只有1个。
从旧车换新车的研究发现，福特车的老车主留下来继续购买福特车的比率与其它公司比较是最低的。
所有迹象似乎表明，“艾迪雪”的推出刻不容缓。
投入新型车的市场营销研究差不多花了10年，它包括对车主偏好的研究、市场与销售态势的研究、汽车形象的研究、新车命名的研究以及款式、特性设计的研究，随后确定了车型、车格和车名。
在推销方面，福特公司计划“艾迪雪”的经销不交由原来的销售网而专门设立一个独立部门控制这些专营“艾迪雪”的经销商，使之成为独立的成本––––利润中心，意旨鼓励该部门有更好的表现。
最后在推向市场的促销计划上，决定采取车型外貌保密的广告宣传策略，想用这种反传统的作法引起大众对“艾迪雪”的兴趣和好奇心，吊起他们的胃口，以取得“不识庐山真面目”而一鸣惊人的效果。
一切计划准备就绪，福特公司满怀信心地向公众推出“艾迪雪”。
1957年9月的一天“艾迪雪”终露真容，作为1958年度的新型中价格小车，同时在全美各地的专营商店展销。
不幸的是，头几天销售形势不佳，并未达到原先计划的销售量––––每天销售600～700辆。
展销头10天总共才卖出2751辆，平均每天不到300辆。
尽管后来福特公司重金聘请当时的展销红星在电视上极力宣传，也无济于事，没能改变“艾迪雪”的销售颓势。
1958年总共才卖掉了3万多辆，是公司目标的1／5。
而后两年内生产出改型的第二代、第三代“艾迪雪”，终因未能给予大众产生特殊的刺激，于1959年11月停止生产。
福特公司原本想东山再起，重振昔日雄风，花了近10年时间进行新型小轿车的研究计划，但新型车一推出市场，就出师不利，倍受顾客的冷落，从推出到宣布停止生产仅2年时间，损失共达2亿美元。
“艾迪雪”失利原因分析如此周密的计划、仔细的研究，如此大的人力、财力的投入，加上福特公司具有几十年的生产经营小车的经验，居然也逃脱不了失败的厄运。
错在何处？俨然很多问题，并非三言两语能说清楚。
市场状况复杂多变，许多因素包括外部的和内部的都导致了“艾迪雪”的失败。
值得指出的是，失利不是下列单项因素所致，而是诸多因素综合影响之故。
愿你仔细品味其中奥妙，悟出教训，或许对你的经营有些帮助。
1.时机不佳。
1958年是美国经济衰退期的开始，股票市场在1957年猛跌，已预示了这一信息。
1958年全美市场不景气，销售量是战后历年最低的一年，而中价格车在经济不景气时期是首当其冲，最先受伤害的市场。
福特公司在进行中价格车市场研究和“艾迪雪”设计阶段，中价格车确是一个大市场。
但“艾迪雪”推出时，那个市场已狼狈不堪了，况且中价格车销售从1955年以后就出现了“滑坡”趋势（见表一）。
消费者口味已从较大型车转到经济节能的小型轿车上，美国从其它国家进口的小型车从战后开始呈上升趋势，特别是进口车连续几年翻番（见表二）。
这两种变化趋势应该能警惕“艾迪雪”的计划人员，中价格车开始衰退，经济节能的小型车销售势头看好。
2.产品特性先天不足。
“艾迪雪”的设计是把大马力、高速度作为主要特征的。
市场调查结果表明，这种设计成为年轻的高级职员或专家适用的座车，可很好地表现运动型、年轻型的汽车形象，同时车内豪华装饰用以强调车主的社会地位。
1957年，美国国家安全协会基于速度和马力是公路交通事故的主要诱因，呼吁反对用速度作为汽车推销广告，美国汽车制造行业协会对此作出积极响应。
而“艾迪雪”恰恰是以这两点为主要特色，在这种情况下，“艾迪雪”推销广告连提也不敢提，于是公众反映“艾迪雪”与其它牌号比较并无特殊优越之处。
主观地推断“艾迪雪”的车主为年轻的高级职员或专家从而设计成大马力、高速度是“艾迪雪”在市场滞销的主要原因。
3.推销策略，弄巧成拙。
因采用神秘的宣传、促销措施，须对车型外貌保密，导致传统的广告促销模拟研究不得不取消。
广告商不能看新车，装运时都加以包装以防止传播媒介抢先公布，以保证新车介绍和展销能在同一时间在全美展开。
然而等真正露出真容时，除了没用的多余马力和过分奢侈的内部设施以外，没有什么创新。
消费者对此大失所望，而原先的宣传手法又起了负作用。
4.经销系统弱不禁风。
在经销计划方面，别出心裁，组建独立的专营系统，与原经销网脱钩。
这种做法有两个缺陷：①设立独立部门，增加了人事费用，也大为提高了损益平衡点，在销售颓势时它们很难维持营业，故一风吹草动，就迅速土崩瓦解，反而不能给予支持。
②招兵买马困难。
美国汽车市场早已成熟，有推销才干的人也各效其主，再招收新人难免凑合，良萎不齐。
5.抢进度，质量差。
按照“艾迪雪”计划，年产量为20万辆，且必须在同一时间内在全美展销，这种计划导致生产线匆忙慌乱，质量问题不能及时解决，就让车出厂。
例如第一批车就出现了刹车漏油问题，有的甚至开到经销店就再也无法开动了，结果落个没有价值的坏名声。
这种恶劣形象到最后也难以消除。
“爱迪塞尔”——败笔之作在历史上，福特汽车公司的业绩曾出现过巨大的起伏。
在20世纪50年代末，福特汽车公司开发了一种新型车“爱迪塞尔”，其结果未能如愿，而是一败涂地。
然而，时隔5年之后，福特公司生产的新型车“野马”却获得了惊人的成功。
“爱迪塞尔”是福特汽车公司生产的中档车，1957年9月投入市场。
通常美国汽车制造商都是在10月份才推出下一年度将上市的新车，福特汽车公司提前1个月推出“爱迪塞尔”，目的在于抢先引起顾客的关注，免得顾客在10月份的众多新车中挑花了眼。
福特汽车公司为“爱迪塞尔”制定了一个目标：1958年达到3.3％～3.5％的汽车市场占有率，即如果美国汽车市场一年销售600万辆汽车，那么“爱迪塞尔”每年应售出20万辆左右。
但是公司主管们认为这个估计过于保守，他们觉得这种新车的年销量肯定大大超过20万辆。
为了“爱迪塞尔”的问世，福特汽车公司已经进行了长达10年的准备和研究。
对福特汽车公司而言，它太需要像“爱迪塞尔”这样的中档车了。
下面我们来仔细看一看“爱迪塞尔”诞生的前后过程。
产品创意福特汽车公司推出“爱迪塞尔”这样的中档车的经营构想应该说是合理的。
美国已经形成了一股中档车的潮流。
如Panliac、0ldsmobile、Buick、Dodge、Desolo、Mercury 等中档车以前仅占五分之一的市场份额，而到50年代中期，其市场份额达到三分之一。
经济指标预示：在60年代，低档车需求量将下降，中档车需求量将上升。
按1956年不变价格计算，个人可支配收入从1938年的1380亿美元升至1956年的2870亿美元。
据预测，1965年将达到4000亿美元。
而且，个人收入中用来购买轿车的比重也已从1939年的3.5％升至1950年中期的5.5％～6.0％。
显而易见，外部经济环境对像“爱迪塞尔”这样的中档车有利。
福特汽车公司在中档车领域实力一直偏弱。
通用汽车公司有Panliac、Buick、Oldsmobile 等中档车，克莱斯勒汽车公司有Dodge、Desolo，而福特汽车公司仅有Mercury，且产量十分有限。
有研究显示，每年五分之一拥有旧低档车的人会将低档车换成中档车。
当“雪佛莱”车主换车时，87％的人选通用汽车公司3种中档车的一种。
当“普利茅斯”车主换车时，47％的人买克莱斯勒公司的Dodge和Desolo。
而当福特车主换车时，只有26％的人买福特公司产的Mercury——福特汽车公司在这一价位上的唯一车型。
福特汽车公司的经理们把这种现象称为“现代商业中最慈善的行为”。
因为，“福特”车主的升级换代往往便宜了通用汽车公司。
这种情况下，福特汽车公司引入“爱迪塞尔”看来是必要的了。
市场调查福特公司对“爱迪塞尔”的市场调查持续了整整10年。
调查者认为应当生产出一种蓬勃向上、充满活力的新型车，这种新车的目标顾客是年轻的经理或白领职员，对新车进行的广告和促销活动应集中于这一主题：这种车显示了车主高尚的社会地位。
这种车还应当有一个好名字，为此，调查者收集了近2000个名字，并派人在纽约、芝加哥、威罗朗、密歇根等大城市的街头向行人征询意见。
后来，“爱迪塞尔”——亨利·福特独生子的名字——被提议为车名，但是亨利·福特的孙子们——福特二世、本森和威廉·克莱对以他们父亲的名字为车名不太满意。
而且，“爱迪塞尔”与“柴油机”和“滞销”发音相近。
但是，在董事会上，董事们最后还是选定“爱迪塞尔”作为新车的车名。
产品设计“爱迪塞尔”的设计始于1954年。
为了能设计出一种与众不同而又十分美观的车形，设计者对现有的汽车作了广泛的研究，甚至跑到十层高的大楼顶上去观察在街道上行驶的汽年顶部的特征。
市场调查者们也广泛征询了消费者的意见。
各个设计组都拿出自己的方案，并制成模型，最终挑出一个令各方面都比较满意的方案。
这个方案就是垂直的散热器、按键传动装置和豪华设施。
一些经理把“爱迪塞尔”的垂直散热器比作是30年代的古典车——“拉歇尔”和“波尔·阿罗”。
按键传动也被喻为是当代科技点睛之笔：车盖、手刹、传动装置统统采用按键控制，甚至可以用一根牙签操纵汽车打开前后盖（这也是“爱迪塞尔”的销售人员向顾客炫耀该车的易操作性时的示范做法）。