人员招聘与流动概述(ppt共51张)
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员工招聘 王挺
二、招聘策略的选择 1、企业在创业期的招聘策略 2、企业在成长期的招聘策略 3、企业在成熟期的招聘策略 4、企业在衰退期的招聘策略
第三节 招聘人员及招聘工具
一、招聘人员 在现代人力资源管理中，负责招聘的人员必须 是经过专业培训的企业核心骨干。包括人力资源 管理部门的人员、拟聘部门的上级领导、同事及 下属。 1、用人部门经理人员在招聘过程中的主要职 责。 2、人力资源部门招聘人员的工作内容和职责。 3、对招聘人员的要求。
人岗匹配原理
• 人岗匹配原理的含义 • 人岗匹配原理的内容 • 人岗不匹配的结果
一、人岗匹配原理的含义
人岗匹配原理指人的能力与岗位所要求的能力完 全匹配。二者的对应使人的能力发挥得最好，岗位的 工作任务也完成得最好。 最优的不一定是最匹配的，最匹配的才是最优选择。
二、人岗匹配的内容
• 人有能级的区别。 • 人有专长的区别。 • 同一系列不同层级的岗位对能力的结 构和大小有不同的要求。 • 不同系列相同层次的岗位对能力有不 同的要求。
二、招聘计划的编写步骤 1.获取人员需求信息 2.选择招聘信息的发布时间和发布渠道 3.初步确定招聘小组 4.初步确定选择考核方案 5.明确招聘预算 6.编写招聘工作时间表 7.草拟招聘广告样稿
第二节 招聘策略
一、招聘策略的概念与内容 招聘策略（Recruitment Strategy）是招聘 计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具 体策略。它包括招聘数量、对人员的要求、吸引 人才的手段、招聘渠道、甄选模式和招聘时间等。 1、招聘地点策略 2、招聘时间策略 3、招聘渠道策略 4、聘用策略 5、组织宣传策略
人力资源部经理、财务部经理、市场部经理 在专业知识和能力上的差异
专业知识
人力资源部 经理
人力资源管理员工招聘与录用ppt课件
第二节 员工招聘准备
一、制定招聘计划与招聘预算 （一）招聘计划
1．分析组织的人力资源需求 可以用“七W”的方法： Wh0——招聘谁。 Why——为什么要招聘 What——招聘来干什么 When——什么时候招聘。 Where——到哪里去招聘 Whom ——为谁招聘
HoＷ——怎样去招聘
完整版课件
7
招聘的理论准备----能岗匹配原则
在其所在的当地市场上招聘文职办事
人员和操作工人。
完整版课件
21
三、准备招聘工具 （一）招聘表格 （二）招聘软件 四、发布招聘信息 （一）招聘信息发布的原则 （二）招聘信息发布的时间 招募日期的计算公式为： 招聘日期=岗位用人时间一招聘周期一上岗
培训周期 公式里的招聘周期是指从发布招聘信息开始
到确定候选人、考试、面试、录用的全过程。
经验丰富的管理者。
空降兵陷阱
完整版课件
17
招聘广告的AIDA四点法
A（Attention）-引人注意 I（Interest）- 激发兴趣 D（Desire）- 产生欲望 A（Action）- 促使行动
完整版课件
18
就业中介
（1）猎头
向猎头公司说明所需要哪种人才及其理由；了 解猎头公司开展人才搜索的范围；了解猎头公司直 接为你服务的人的能力；事先确定服务费用和支付 方法；精心选择－－信誉好，与特定熟悉情况的顾 问建立联系，并对猎头公司有所监督；向这些猎头 公司以前的客户了解其服务的实际效果。
封闭式，限制创造性 制定和分发费用较贵
☺ 开放式：有助创新 ☺允许申请人强调他认为重
要的东西 ☺ 允许申请人点缀自己 ☺ 费用较小，容易做到
允许申请人略去某些东西
可以添油加醋
员工招聘与录用(PPT59张)精选全文完整版
结束日期：______________
在
部门中
职位可供申请。
薪资水平：
元
职责（参见岗位说明书）
可优先考虑的技术或能力：
申请方式：
1、电话申请可致电
。
2、将填写好的内部工作申请表连同履历表一同寄至
。
对于所有的申请人就以上条件进行初步审查。
甄选工作负责人：___________
机会面前，人人平等。
15
内部招聘
、学习成绩、班级排名、英语能力和项目经验。这些都是应聘中国
移动的五大拦路虎。中国移动青睐那些来自重点院校、专业对口的
大学生，而名校背景、突出的英语能力以及担任过班长、学生会干
部、社团组织者的经历，都会成为应聘中国移动的加分亮点。
27
•申请表和个人简历的优缺点
•申 请 表
•直接了当 •结构完整 •限制了不必要的内容 •易于评估
•面试后立即填写评价 表，应查阅面试记录
•独立填写每 一张评价表
•保 持 客 观 ， 避免其他因素 的影响
•返回
行为描述式问题
•指那些没有固定答案、要求应聘者通过讲述一些具体事例来
•? 证明他们的才能、他们对能力和技能的掌握程度等等的问题 。
•问题必须是询问应征者的行为，或事 情的过程，而非个人的感觉、情绪、判
23
员工离职面谈：为啥招聘那么难？
一个月后，人力资源经理接到一个“突然”的通知，演示经 理申述李小姐如何“不合群”“无工作能力”，强烈要求公 司人力资源部将该员工予以辞退。在惊讶之余A公司人力资 源经理与李小姐进行了离职面谈，在面谈中李小姐表示在公 司上岗期间工作较为迷惘一直未得到任何的工作安排；在职 期间只接受了一次员工产品培训；最让其难以忍受的是，李 小姐的一位朋友是竞争对手公司的一名员工，主管多次要求 李小姐探听“情报”，以至直接影响到朋友的情谊和事业； 另外让李小姐感到费解的是，曾多次无故遇到同事和领导的 “白眼”。申诉完林林种种的“遭遇”之余，李小姐提出一 个疑惑，就是“贵公司真的缺人吗？”话来话往，这次员工 离职面谈最终还是以“和平”的方式尘埃落定，但A企业的 HR思绪却涌起了波澜……
HR概述PPT(共 42张)
管理线： HR从业人员该如何C规opy划righ职t © 业FESCO NST 生涯呢？
HR职业发展前景
专家线： HR从业人员该如何C规opy划righ职t © 业FESCO NST 生涯呢？
Chapter.2
Chapter.6
选人的技巧
选对人才能做对事
Copyright © FESCO NST
留 裁
Copyright © FESCO NST
Chapter.1
Chapter.6
正确的观念
树立正确的人力资源观
Copyright © FESCO NST
Copyright © FESCO NST
正确的 HR观
战略性
服务性
专业性
Copyright © FESCO NST
风控性
HR职业发展前景
签单 15 6 9 13 29 21
续单
7 17
Copyright © FESCO NST
Chapter.5
Chapter.6
育人的手段
培训有效落地
Copyright © FESCO NST
新员工入职培训
做好新员工入职培训的好处： 1. 降低不适应性，减少试用期离职 2. 专业度提升，用人部门配合度高 3. 预防措施做好了，为以后提前排雷
HR概述
Copyright © FESCO NST
赵婷老师简介
集团高级讲师 受聘于天津人力资源协会高级讲师 公益TTT高校巡讲讲师
职业经历 – 具有17年企业HR从业经验。 – 参与过多家公司的人力资源咨 询工作。 – 现任多家公司 人力资源顾问
主授课程 非人力资源主管的人力资源管理 商务礼仪---办公礼仪 签订劳动合同的风险控制
HR职业发展前景
专家线： HR从业人员该如何C规opy划righ职t © 业FESCO NST 生涯呢？
Chapter.2
Chapter.6
选人的技巧
选对人才能做对事
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留 裁
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Chapter.1
Chapter.6
正确的观念
树立正确的人力资源观
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正确的 HR观
战略性
服务性
专业性
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风控性
HR职业发展前景
签单 15 6 9 13 29 21
续单
7 17
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Chapter.5
Chapter.6
育人的手段
培训有效落地
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新员工入职培训
做好新员工入职培训的好处： 1. 降低不适应性，减少试用期离职 2. 专业度提升，用人部门配合度高 3. 预防措施做好了，为以后提前排雷
HR概述
Copyright © FESCO NST
赵婷老师简介
集团高级讲师 受聘于天津人力资源协会高级讲师 公益TTT高校巡讲讲师
职业经历 – 具有17年企业HR从业经验。 – 参与过多家公司的人力资源咨 询工作。 – 现任多家公司 人力资源顾问
主授课程 非人力资源主管的人力资源管理 商务礼仪---办公礼仪 签订劳动合同的风险控制
人力资源管理概论 第五章 员工招聘与面试
第四阶段应聘人员需要参加一个1小时的集体面试，分别向丰田的招聘专 家谈论自己取得过的成就，这样可以使丰田的招聘专家更加全面地了解应聘人 员的兴趣和爱好，他们以什么为荣，什么样的事业才能使应聘员工兴奋，更好 地做出工作岗位安排和职业生涯计划。在此阶段也可以进一步了解员工的小组 互动能力。
第五阶段通过以上四个阶段，员工基本上被丰田公司录用。但是员工需要 参加第5阶段一个2.5小时的全面身体检查。了解员工的身体一般状况和特别的 情况。如酗酒、药物滥用的问题。
▪ 组织宣传
➢招聘工作不仅受到组织形象和声誉的影响，其本身也直接影响组织 形象和声誉。
▪ 招聘团队的组建
➢对招聘者个人素质的要求 ➢招聘团队的领导责任
招聘与选拔在直线和职能部门之间的职责划分
第三节 招聘渠道与招聘方法的选择
▪ 企业内部来源 ▪ 企业外部来源
内部招聘
▪ 内部招聘的途径
➢内部提升 ➢内部调动 ➢工作轮换 ➢返聘
外部招聘的方法
▪ 招聘广告
➢招聘广告是各种工作岗位都可以使用的吸引应聘者的方法，应用最 为普遍。阅读这些广告的不仅是现实的工作申请者，还包括潜在的 工作申请者以及客户和一般大众，所以公司的招聘广告代表着公司 的形象，需要认真实施。
➢类型：报纸、杂志、广播电视、其他印刷品
▪ 校园招聘
➢优点：企业能够在校园招聘中找到大量具有较高素质的合格申请者； 招聘录用的手续对自己的第一份工作具有较强的敬业精神。
➢历史成本是在员工招聘工作中实际花费的各项成本的总称，包括招 募、选拔、录用、安置以及适应性培训的成本。
▪ 离职成本 ➢主要包括：由于处理离职带来的管理时间的额外支出；解聘费；离 职面谈的成本支出；临时性的加班补位；策略性外包成本；应付的 工资和福利。
第五阶段通过以上四个阶段，员工基本上被丰田公司录用。但是员工需要 参加第5阶段一个2.5小时的全面身体检查。了解员工的身体一般状况和特别的 情况。如酗酒、药物滥用的问题。
▪ 组织宣传
➢招聘工作不仅受到组织形象和声誉的影响，其本身也直接影响组织 形象和声誉。
▪ 招聘团队的组建
➢对招聘者个人素质的要求 ➢招聘团队的领导责任
招聘与选拔在直线和职能部门之间的职责划分
第三节 招聘渠道与招聘方法的选择
▪ 企业内部来源 ▪ 企业外部来源
内部招聘
▪ 内部招聘的途径
➢内部提升 ➢内部调动 ➢工作轮换 ➢返聘
外部招聘的方法
▪ 招聘广告
➢招聘广告是各种工作岗位都可以使用的吸引应聘者的方法，应用最 为普遍。阅读这些广告的不仅是现实的工作申请者，还包括潜在的 工作申请者以及客户和一般大众，所以公司的招聘广告代表着公司 的形象，需要认真实施。
➢类型：报纸、杂志、广播电视、其他印刷品
▪ 校园招聘
➢优点：企业能够在校园招聘中找到大量具有较高素质的合格申请者； 招聘录用的手续对自己的第一份工作具有较强的敬业精神。
➢历史成本是在员工招聘工作中实际花费的各项成本的总称，包括招 募、选拔、录用、安置以及适应性培训的成本。
▪ 离职成本 ➢主要包括：由于处理离职带来的管理时间的额外支出；解聘费；离 职面谈的成本支出；临时性的加班补位；策略性外包成本；应付的 工资和福利。
人员招聘和测评PPT课件
3.2
其他
3.2
22
Thank you!
2024/1/20
23
2
人员招聘程序
招聘计划 招聘策略 寻找候选人
甄选 检查评估并反 馈到招聘计划
签约阶段
确定招聘的投入—产出 确定招聘类型
发布广告开发候选人资源 资源利用
测评与选择 录用与试用
3
人员甄选程序
测评
是否有空缺？——是 交谈了解兴趣甄别
填写申请表 背景考察 再次面试（选择性的） 有条件的录用允诺 体格检查/药物检查
国人的平均智力年龄只相当于13岁零一个月 一战中心理学家还用人格测验预测一个人在战
场上的表现，结果并不成功
19
如何在招聘时就做好稳定人才的工作
从求职者个人应聘材料中严格筛选（频 换岗位者、过高的学历）
在招聘面试时严加考察（强调公司的困 难、低调、介绍别的公司进行试探）
在签订劳动合同时正式确认（劳动合同、 保守商业秘密协议）
是对行为的测量 是对一组行为样本的测量 往往是概括化了的模拟行为
是一种标准化的测验 是一种力求客观化的测量
10
心理测验
认知
成就测验（斯坦福成就测验） 智力测验（斯坦福—比奈智力测验） 能力倾向测验
人格
态度（李克特态度量表） 兴趣（爱德华爱好测验） 性格（卡特尔16因素测验） 道德（雷斯特道德测验）
20
附录：中国企业集团人力资源管理现状调查
• 一项对江苏、上海、山东、浙江、山西、安徽、 湖北、河南和广东的31家企业集团的调查研究 表明，在员工招聘渠道上主要有：
员工招聘渠道
百分比(%)
人才市场
100
现有员工推荐
50
招聘与配置培训课件
33
第二部分 招聘准备
内部招聘
外部招聘
优点 缺点
对人员了解全面，选择准 来源广；有利于招到高质量 确性高；了解本组织，适应 人员；带来新思想、新方法； 更快；鼓舞士气，激励性强；树立组织形象。 费用较低。
来源少，难以保证招聘质 筛选难度大，时间长，进入
量，容易造成“近亲繁殖”。角色慢，了解少，决策风险大，
17
第二部分 招聘准备
➢招聘需求与组织发展
• 一般地说，组织在运营过程中始终处于人力资源的供需变动 状态。
• 在组织扩张时期，组织人力资源需求旺盛，人力资源供给不 足，人力资源管理部门用大部分时间进行人员的招聘和选拔；
• 在组织稳定时期，组织人力资源在表面上可能会达到稳定， 但组织局部仍然同时存在着退休、离职、晋升、降职、补充 空缺、不胜任岗位、职务调整等情况，组织处于结构性失衡 状态；
1 人力需求诊断 2 制定招聘计划 3 人员招聘 4 招聘测试与面试 5 人员录用 6 录用人员岗前培训 7 试用员工上岗试用 8 招聘评估
准备阶段 实施阶段 评估阶段
16
第二部分 招聘准备
1.人力需求诊断
——招聘需求分析
（1） 产生
-组织人力资源的自然减员 -组织业务量的变化或业务范围的拓展 -现有人力资源配置已不适应组织的发展
业务伙伴
资
A
源
经
理
胜任力素质
胜
任
力
F
素
文化管理者
质
E
战略绩效管理者
变革管理者
C
D
正直诚信笃行者
29
第二部分 招聘准备
2.制定招聘计划
• 1）确定录用人数以及达到规定录用率所需要的人数 • 2）确定录用基准 • 3）招聘策略选择 • 4）招聘来人员策略
招聘概述
•员工招募、调配•招聘制度•员工招聘与录用办法•员工岗位聘用办法•管理人员招聘制度•训练中心管理办法•招聘的内部因素•招聘的外部因素•招聘事项表•招聘进程表•招聘结果表•录用通知书•招聘数据库•招聘的备择方案员工招募、调配一、人员的招聘、筛选与录用1. 招聘录用原则（1）广开才路、多种渠道（2）人事部门统一企业的人事招聘、录用制度，供下属单位统一执行。
可由各下属单位自行招聘，并报企业备案。
（3）人才来源突出籍贯、系统、毕业院校多元化。
（4）企业现有职工具有岗位竞争的优先权。
立足于在企业现有员工中发现、使用、培养人才，招聘人才首先面向内部。
（5）确定用人标准时，不能一味“贪高（学历）求洋（留学）”，以适用人才为主。
（6）为便于集中岗前培训和降低招聘成本，招聘不宜零星而应成批进行。
（7）企业各部门的员工在性格特征、结构上互补。
（8）落实政府的职业资格证书制度。
--职业技能鉴定制度；●主要针对蓝领职工，由政府劳动部门负责实施●首批实行的涉及8个行业50个工种，包括营业员、农艺工、磨工、电工、钳工、驾驶员、摩托车调试修理工、美容师--任职资格考试制度●主要针对白领职工，由政府人事部门负责实施●首批实行任职资格考试和注册制的，有律师、会计师、审计师、建筑师、房地产估价师、执业药师、国际商务师、导游、保险代理人、公务员、医师、医师、教师、编辑等2. 招聘渠道渠道1：刊登招聘广告通过报纸、电台、电视、专业杂志、互联网络、马路张贴刊出广告，招聘资料投寄企业（国内企业一般谢绝来访），经初选后面试。
--优点：传播范围大，挑选余地大；招聘广告留存时间较长；可附带作企业形象、产品宣传。
--缺点：初选双方不直接见面，信息失真；广告费用支出较大；录取成功率低。
--适用于各类企业、各类人才。
渠道2：人才招聘会参加定期或不定期举办的人才交流会、人才市场、人才集市。
--优点：双方直接见面，可信程度较高；当时可确定初选意向；费用低廉。
人力资源管理与开发(赵曙明)幻灯片课件
内部员工流动、外部劳动力市场、教育培训计划等。
人力资源规划的执行与评估
执行策略
包括招聘、培训、调配 、晋升等。
评估指标
包括人力资源数量、质 量、结构、流动性等。
评估方法
包括问卷调查、面谈、 观察、统计分析等。
评估结果应用
用于改进人力资源规划 ，提高人力资源管理水
平。
03
员工招聘与选拔
员工招聘的渠道与方法
绩效反馈与改进
绩效反馈
及时向员工提供具体的、建设性的反馈，帮助员工了解自己的工作表现和需要改进的地 方。
绩效改进
针对绩效考核结果，制定个性化的改进计划，提供必要的培训和支持，帮助员工提升工 作能力和绩效水平。同时，对组织层面的问题进行改进，优化管理流程和工作环境。
06
薪酬福利管理
薪酬福利管理的概念与目的
人力资源管理与开发(赵曙明) 幻灯片课件
目
CONTENCT
录
• 人力资源管理与开发概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理
01
人力资源管理与开发概述
人力资源管理的定义与重要性
01
02
03
04
定义
人力资源管理是指组织通过一 系列管理活动，对人力资源进 行获取、开发、保持、使用和 评估，以实现组织目标和个人 发展的过程。
薪酬福利管理的概念
薪酬福利管理是企业对员工提供的各种 形式的报酬和福利进行规划、设计、实 施和控制的过程。
VS
薪酬福利管理的目的
吸引和留住优秀人才，激励员工积极工作 ，提高员工满意度和忠诚度，以及合理控 制企业人力成本。
岗位评价与薪酬等级设计
岗位评价的方法
人力资源规划的执行与评估
执行策略
包括招聘、培训、调配 、晋升等。
评估指标
包括人力资源数量、质 量、结构、流动性等。
评估方法
包括问卷调查、面谈、 观察、统计分析等。
评估结果应用
用于改进人力资源规划 ，提高人力资源管理水
平。
03
员工招聘与选拔
员工招聘的渠道与方法
绩效反馈与改进
绩效反馈
及时向员工提供具体的、建设性的反馈，帮助员工了解自己的工作表现和需要改进的地 方。
绩效改进
针对绩效考核结果，制定个性化的改进计划，提供必要的培训和支持，帮助员工提升工 作能力和绩效水平。同时，对组织层面的问题进行改进，优化管理流程和工作环境。
06
薪酬福利管理
薪酬福利管理的概念与目的
人力资源管理与开发(赵曙明) 幻灯片课件
目
CONTENCT
录
• 人力资源管理与开发概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理
01
人力资源管理与开发概述
人力资源管理的定义与重要性
01
02
03
04
定义
人力资源管理是指组织通过一 系列管理活动，对人力资源进 行获取、开发、保持、使用和 评估，以实现组织目标和个人 发展的过程。
薪酬福利管理的概念
薪酬福利管理是企业对员工提供的各种 形式的报酬和福利进行规划、设计、实 施和控制的过程。
VS
薪酬福利管理的目的
吸引和留住优秀人才，激励员工积极工作 ，提高员工满意度和忠诚度，以及合理控 制企业人力成本。
岗位评价与薪酬等级设计
岗位评价的方法
《人力资源管理图解》PPT课件
目标与战略
组织文化
组织设计
职位序列与素 质模型
人力资源 管理系统
职位分析
招聘录用 体系
培训开发 体系
管理课件
绩效管理 体系
员工激励 体系
19
职位分析在人力资源管理中的基本用途
职位分析 职位分析
成果
▪工职位描述
对工作做什么、如何做、 为什么做以及何时何地做 进行描述
任职资格
职位对任职者在知识、技 能、能力及其他特质方面 的要求
绩效考核
人员需求计划 绩效改进需求
职业生涯发展 工作轮换需求
人员招聘与甄选 ➢外部招募策略 ➢外部招募技术 ➢人员甄选技术 ➢人员录用程序
外部劳动力市场
人力资源再配置 ➢职位升降与工作轮换 ➢竞聘上岗与末位淘汰 ➢人才退出与内部创业 ➢待岗与裁员管理
内部劳动力市场
工作（职位）与人的动态匹配
管理课件
26
角色
行为
结果
企业战略决策的参与者，提供基 将人力资源纳入企业的战略
战略伙伴 于战略的人力资源规划及系统解 与经营管理活动当中，使人
决方案
力资源与企业战略相结合
专家（顾 问）
运用专业知识和技能研究开发企 业人力资源产品与服务，为企业 人力资源问题的解决提供咨询
提高组织人力资源开发与管 理的有效性
员工服务
• 6.利益相容原理 • 7.公平竞争原理 • 8.信息催化原理 • 9.主观能动原理 • 10.文化凝聚原理
管理课件
9
国内外学者对人力资源管理角色的定位
管理课件
10
现代企业人力资源管理者的角色
• 国内学者在对本土人力资源管理进行研究的过程中，提出 了人力资源管理必须在企业中扮演的四种主要角色。
人力资源管理课件ppt
第一讲 人力资源管理概述
1
关于本课程讲授安排的说明
• 公私部门人力资源管理兼顾的角度 • 理论联系实际的角度 • 有重点有选择，不求面面俱到
2
基本概念
• 什么是人力资源？ • 什么是人力资源管理？
3
人力资源国际竞争态势
• 时间上大大提前 • 空间上大大延伸
4
人力资源的重要性
1．从生产要素看人力资源管理的重要性 2．经济增长方式的转变决定了人力资源
资料来源：[美]E．S．萨瓦斯：《民营化与公私部门的 伙伴关系》，中国人民大学出版社2002年。
申请纽约警察职位的落选者举行游行
• 数百个警察职位引来了十万多名申请者， 并参加了公务员考试。数万人通过了考试， 但由于岗位有限，被录取者比例很小，其 余的人被列为后备名单，以便职位增加时 从中录用。随后发生的事情简直是一出荒 唐剧：后备名单上的人组成了联盟，游行 示威并游说市政官员，要求扩大警察局并 雇用更多的警察
人力资源部门主管
绩效管 理
1. 在人力资源部的指 导下设计部门绩效目 标。
2．向员工提供绩效 反馈。
3．评估与面谈。 4．参与规划员工生 涯发展。
5．对系统提出意见 。
1．负责考核系统的设 计。
2．培训参与评估的人 员。
3．监督和保证考核系 统的实施。
4．员工的发展计划。
各部门主管
人力资源部门主管
• 公共管理很少面对竞争，也极少对顾客负 责
• 公共管理中绩效评估的难题使对人员的管 理更难有显性的指标
各国政府人事管理变革的特点
• 政治中立的日渐式微 • 政府雇用关系再造 • 企业人力资源管理方法的引入 • 政府人事管理职能重塑 • 大力进行人力资源开发
1
关于本课程讲授安排的说明
• 公私部门人力资源管理兼顾的角度 • 理论联系实际的角度 • 有重点有选择，不求面面俱到
2
基本概念
• 什么是人力资源？ • 什么是人力资源管理？
3
人力资源国际竞争态势
• 时间上大大提前 • 空间上大大延伸
4
人力资源的重要性
1．从生产要素看人力资源管理的重要性 2．经济增长方式的转变决定了人力资源
资料来源：[美]E．S．萨瓦斯：《民营化与公私部门的 伙伴关系》，中国人民大学出版社2002年。
申请纽约警察职位的落选者举行游行
• 数百个警察职位引来了十万多名申请者， 并参加了公务员考试。数万人通过了考试， 但由于岗位有限，被录取者比例很小，其 余的人被列为后备名单，以便职位增加时 从中录用。随后发生的事情简直是一出荒 唐剧：后备名单上的人组成了联盟，游行 示威并游说市政官员，要求扩大警察局并 雇用更多的警察
人力资源部门主管
绩效管 理
1. 在人力资源部的指 导下设计部门绩效目 标。
2．向员工提供绩效 反馈。
3．评估与面谈。 4．参与规划员工生 涯发展。
5．对系统提出意见 。
1．负责考核系统的设 计。
2．培训参与评估的人 员。
3．监督和保证考核系 统的实施。
4．员工的发展计划。
各部门主管
人力资源部门主管
• 公共管理很少面对竞争，也极少对顾客负 责
• 公共管理中绩效评估的难题使对人员的管 理更难有显性的指标
各国政府人事管理变革的特点
• 政治中立的日渐式微 • 政府雇用关系再造 • 企业人力资源管理方法的引入 • 政府人事管理职能重塑 • 大力进行人力资源开发
人力资源管理ppt课件(完整版)
01
确定分析目标、收集相关信息、分析培训需求、制定培训计划
。
培训需求分析的方法
02
问卷调查、访谈、观察法、小组讨论等。
培训需求分析的内容
03
组织分析、任务分析、人员分析。
培训计划的制定与实施
培训计划的制定
确定培训目标、设计培训内容、选择培训方法、制定培训时间表、确定培训资源。
培训计划的实施
组织培训活动、管理培训过程、确保培训质量。
2023
PART 04
培训与开发
REPORTING
培训与开发的概念与目的
培训与开发的概念
通过有计划、有组织的学习活动，使 员工获得与工作相关的知识和技能， 提高员工的工作绩效和职业发展潜力 。
培训与开发的目的
满足企业战略发展需要，提升员工个 人素质和能力，增强企业核心竞争力 。
培训需求分析
培训需求分析的步骤
员工招聘的方法
内部招聘（内部晋升、内部调动、内 部竞聘等）、外部招聘（校园招聘、 社会招聘、网络招聘等）。
员工选拔的方法与技巧
员工选拔的方法
笔试、面试、心理测试、评价中心技术等。
员工选拔的技巧
提问技巧（开放式问题、封闭式问题、引导式问题等）、倾听技巧（积极倾听、 及时反馈等）、观察技巧（非语言行为观察、微表情分析等）。 Nhomakorabea 2023
PART 02
人力资源规划
REPORTING
人力资源规划的概念与目的
概念
人力资源规划是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来组织对人力资源的需 求，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获 得各种必需的人力资源，使组织和个人获得不断的发展与利益。
2024年人力资源管理课件ppt(PPT36张)
8
人力资源需求预测
01
02
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人力资源需求的影响因 素
2024/2/29
人力资源需求预测的方 法
人力资源需求预测的步 骤
人力资源需求预测的实 践应用
9
人力资源供给预测
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人力资源供给的影响因素
人力资源供给预测的方法
人力资源供给预测的步骤
人力资源供给预测的实践应用
2024/2/29
人力资源管理课件 ppt(PPT36张)
2024/2/29
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目录
2024/2/29
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 工作分析与设计 • 员工招聘与选拔 • 员工培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
2
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人力资源管理概述
2024/2/29
3
定义与基本概念
人力资源（Human Resources, HR）
筛选简历
根据岗位要求筛选应聘者简历，初 步评估应聘者的资格和背景。
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员工选拔的方法与技巧
01
笔试
通过知识测试、技能测试和心 理测试等方式，评估应聘者的
专业能力和心理素质。
02
面试
通过一对一或多对一的面试， 深入了解应聘者的经验、能力
、性格和潜力等。
03
评估中心
通过模拟工作场景、角色扮演 、案例分析等方式，全面评估 应聘者的综合素质和应变能力
2024/2/29
评估指标
员工满意度、员工流失率、企 业绩效等
评估方法
问卷调查法、面谈法、观察法 等
改进措施
针对评估结果，对薪酬福利方 案进行改进和优化，提高员工
员工招聘与培训课件(PPT 54张)
第二节 员工招聘原则和程序
（一）因事择人原则
所谓因事择人，就是员工的选聘应以实际工作的需要和岗位的空缺情况 为出发点，根据岗位对任职者的资格要求选用人员。
（二）公开、公平、公正原则
公开就是要公示招聘信息、招聘方法，这样既可以将招聘工作置 于公开监督之下，防止以权谋私、假公济私的现象，又能吸引大量应 聘者。 公平公正就是确保招聘制度给予合格应征者平等的获选机会。 （三）竞争择优原则
2）他们对组织情况较为熟悉，了解与适应工作的过程会大大缩 短，他们上任后能很快进入角色。
3）内部提升给每个人带来希望，有利于鼓舞士气，提高工作热 情，调动员工的积极性，激发他们的上进心。 内源选任也有其缺陷。表现为： 1）容易造成“近亲繁殖”。老员工有老的思维定势，不利于创 新，而创新是组织发展的动力。 2）容易在组织内部形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结 派，给公平、合理、科学的管理带来困难。 3）内部备选对象范围狭窄。
竞争择优原则是指在员工招聘中引入竞争机制，在对应聘者的思 想素质、道德品质、业务能力等方面进行全面考察的基础上，按照考 查的成绩择优选拔录用员工。
第二节 员工招聘原则和程序
程序： 一、制定招聘计划和策略 二、发布招聘信息及搜寻候选人信息 三、甄选 四、录用 五、招聘工作评价
第三章 招聘的基础
学习重点： 人力资源规划与组织招聘的关系 工作分析与组织招聘的关系
第三章 招聘的基础
一、人力资源规划 1、人力资源规划的含义和类型 2、人力资源规划与组织招聘的关系 3、人力资源规划的制定 二、工作分析 1、工作分析的内涵与目的 2、工作分析的步骤和方法
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才能高
道德修养差而有才 之人，需格外当心
人 员招聘 与流动 概述(PP T51页)
道德低
人 员招聘 与流动 概述(PP T51页)
第一节 人员招聘概要
韦尔奇用人之道 能力强
会对企业造成巨大 的伤害。发现一个 清除一个
文化亲 和力低
淘汰
能人： 个人打算多 能力很强
完人： 骨干精英
差人： 事业心差 业务也差
人 员招聘 与流动 概述(PP T51页)
第一节 人员招聘概要 四、人员招聘的管理工作
1 、建立人才库 2 、设计相关文件与表格 3 、建立笔试和面试题库 4 、培训面试支持人和参加者 5 、构建招聘网络平台
人 员招聘 与流动 概述(PP T51页)
人 员招聘 与流动 概述(PP T51页)
第四章 人员招聘与流动
人力资源管理 4
——人员招聘与流动
武汉理工大学管理学院 罗帆 教授
2014年12月
第四章 人员招聘与流动
❖ 教学内容：人员招聘的含义与意义； 人员招聘的管理； 人员流动的含义与作用；
❖ 教学要求：掌握人员招聘、流动的含义、方式； 了解人员招聘的原则、程序； 了解人员流动对组织的影响；
❖教学时数： 5 学时 ❖教学重点: 招聘与选拔方法、常见面试错误分析。 ❖教学难点: 测试的类型与技术、有效的面试。 ❖教学方法: 讲授法、案例教学法、模拟教学法
好人： 事业心强 业务较差
企业存在与发展 的支柱
文化亲 和力高
应合适安排其岗位 让他们发挥作用
人 员招聘 与流动 概述(PP T51页)
能力弱
人 员招聘 与流动 概述(PP T51页)
第一节 人员招聘概要
三、人员招聘的渠道
内部招聘
外部招聘
优点
招聘的准确性高 能有效激励员工 员工能更好地理解职位要求 降低招聘成本
（一）什么是人员招聘 人员招聘是通过各种信息,把具有一定技巧、能力 和其他特性的申请人吸引到企业空缺岗位上的过 程。
人 员招聘 与流动 概述(PP T51页)
人 员招聘 与流动 概述(PP T51页)
第一节 人员招聘概要 （二）人员招聘的意义
（1）人员招聘是人力资源形成的关键。 （2）人员招聘是扩大企业知名度的重要环节。 （3）人员招聘是激励员工的一种有效方式。
带着这一疑问，他们向老总请教。
人 员招聘 与流动 概述(PP T51页)
引导案例
思考题：
1 、如果你是公司老总，你将如何回答三个人 的问题？
2、请评价该公司的人员招聘工作。 3 、对此案例你有何感悟？
人 员招聘 与流动 概述(PP T51页)
人 员招聘 与流动 概述(PP T51页)
第一节 人员招聘概要 一、人员招聘的含义及意义
引导案例
但有三位应聘者见招聘岗位适合自己，便不去管 谁的疏忽。
小王通过互联网，轻松搜出包括通信方式在内的 所有公司信息；小张立即通过 114 查号台，查出公 司的电话号码，通过向办公室人员咨询，取得了联 系方式；小刘则颇费了一番周折，他依稀记得该公 司在某商业区有一个广告牌，于是骑车绕城区转了 一下午，终于找到了广告牌，并顺藤摸瓜取得了公 司地址和邮编。
4.2人员招聘的 程序及方法
人 员招聘 与流动 概述(PP T51页)
人 员招聘 与流动 概述(PP T51页)
第二节 人员招聘的程序及方法 一、人员招聘的程序
制定招聘 划
成立招聘 组织机构
选择招聘 渠道
签订劳动 合同
办理录用 手续
考核录用
人 员招聘 与流动 概述(PP T51页)
人 员招聘 与流动 概述(PP T51页)
引导案例
招聘启事刊登的第三天，多数应聘者正眼巴巴 等着从新来的报纸找有关更正和补充时，小王、小 张和小刘的求职信和有关材料已经寄到公司人事主 管的手中。
此后，人事主管对三位年轻人相继面试时，对三 位小伙子的材料和本人表示满意，当即决定办理录 用手续。三人为如此轻松应聘而颇感意外，招聘启事 中不是说要进行考试吗？
第二节 人员招聘的程序及方法 一、人员招聘的程序
制定招聘计划
1、明确招聘职员的技术要求及需要的时间 2、确定招聘区域 3、编制招聘预算
人 员招聘 与流动 概述(PP T51页)
人 员招聘 与流动 概述(PP T51页)
第二节 人员招聘的程序及方法
一、人员招聘的程序
人 员招聘 与流动 概述(PP T51页)
人 员招聘 与流动 概述(PP T51页)
第一节 人员招聘概要
二、人员招聘原则
❖ 职位分析原则 ❖ 效率优先原则 ❖ 公开原则 ❖ 全面考核原则 ❖ 平等原则 ❖ 择优原则 ❖ 能级应对原则 ❖ 合法原则
人 员招聘 与流动 概述(PP T51页)
人 员招聘 与流动 概述(PP T51页)
人 员招聘 与流动 概述(PP T51页)
能力弱
人 员招聘 与流动 概述(PP T51页)
第一节 人员招聘概要
道德高
司马光的用人之道
道德修养好，才 能差点的为中选 之人
才能低
德才均不具 备者不用
君子： 道德高 才能低
愚人： 道德低 才能低
圣人： 道德高 才能高
小人： 道德低 才能高
德才兼备为上选之人
第四章 人员招聘与流动
4.1人员招聘概要
引导案例
案例:信息不全的招聘启事
广州某公司在报纸上刊登了一则招聘营销人员的 招聘启事，应聘条件、工资待遇等内容一应俱全，参 加笔试、面试等要求也非常明确，可通篇启事从头看 到尾，就是没有发现应聘的联系方式。 真是怪事，招聘启事哪有不留联系方法的？多数人认 为这是招聘单位疏忽或是报社排版错误，于是，便耐 心等待报社做更改或补充。
人员选择余地大 带来新思想，有利于创新 当内部多人竞岗时可缓解矛盾
缺点
可能造成青黄不接或近亲繁殖； 可能造成内部矛盾
外部人员进入“角色”速度较慢 因缺乏了解而容易招错人 影响内部员工积极性
形式
公开招聘、墙报、横向调动、岗 刊登广告、举行招聘会、求助于猎
位轮换、局域网招聘
头公司、借助互联网、校园招聘
人 员招聘 与流动 概述(PP T51页)
第一节 人员招聘概要
招一个什么样的人？？？
人 员招聘 与流动 概述(PP T51页)
人 员招聘 与流动 概述(PP T51页)
第一节 人员招聘概要
麦肯锡用人之道 能力强
勿留
工作能力强 工作热情低
热情低
工作能力低 工作热情低
解雇，调出
工作能力强 工作热情高
工作能力低 工作热情高
重用，鼓励
热情高
培训或调用
道德修养差而有才 之人，需格外当心
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道德低
人 员招聘 与流动 概述(PP T51页)
第一节 人员招聘概要
韦尔奇用人之道 能力强
会对企业造成巨大 的伤害。发现一个 清除一个
文化亲 和力低
淘汰
能人： 个人打算多 能力很强
完人： 骨干精英
差人： 事业心差 业务也差
人 员招聘 与流动 概述(PP T51页)
第一节 人员招聘概要 四、人员招聘的管理工作
1 、建立人才库 2 、设计相关文件与表格 3 、建立笔试和面试题库 4 、培训面试支持人和参加者 5 、构建招聘网络平台
人 员招聘 与流动 概述(PP T51页)
人 员招聘 与流动 概述(PP T51页)
第四章 人员招聘与流动
人力资源管理 4
——人员招聘与流动
武汉理工大学管理学院 罗帆 教授
2014年12月
第四章 人员招聘与流动
❖ 教学内容：人员招聘的含义与意义； 人员招聘的管理； 人员流动的含义与作用；
❖ 教学要求：掌握人员招聘、流动的含义、方式； 了解人员招聘的原则、程序； 了解人员流动对组织的影响；
❖教学时数： 5 学时 ❖教学重点: 招聘与选拔方法、常见面试错误分析。 ❖教学难点: 测试的类型与技术、有效的面试。 ❖教学方法: 讲授法、案例教学法、模拟教学法
好人： 事业心强 业务较差
企业存在与发展 的支柱
文化亲 和力高
应合适安排其岗位 让他们发挥作用
人 员招聘 与流动 概述(PP T51页)
能力弱
人 员招聘 与流动 概述(PP T51页)
第一节 人员招聘概要
三、人员招聘的渠道
内部招聘
外部招聘
优点
招聘的准确性高 能有效激励员工 员工能更好地理解职位要求 降低招聘成本
（一）什么是人员招聘 人员招聘是通过各种信息,把具有一定技巧、能力 和其他特性的申请人吸引到企业空缺岗位上的过 程。
人 员招聘 与流动 概述(PP T51页)
人 员招聘 与流动 概述(PP T51页)
第一节 人员招聘概要 （二）人员招聘的意义
（1）人员招聘是人力资源形成的关键。 （2）人员招聘是扩大企业知名度的重要环节。 （3）人员招聘是激励员工的一种有效方式。
带着这一疑问，他们向老总请教。
人 员招聘 与流动 概述(PP T51页)
引导案例
思考题：
1 、如果你是公司老总，你将如何回答三个人 的问题？
2、请评价该公司的人员招聘工作。 3 、对此案例你有何感悟？
人 员招聘 与流动 概述(PP T51页)
人 员招聘 与流动 概述(PP T51页)
第一节 人员招聘概要 一、人员招聘的含义及意义
引导案例
但有三位应聘者见招聘岗位适合自己，便不去管 谁的疏忽。
小王通过互联网，轻松搜出包括通信方式在内的 所有公司信息；小张立即通过 114 查号台，查出公 司的电话号码，通过向办公室人员咨询，取得了联 系方式；小刘则颇费了一番周折，他依稀记得该公 司在某商业区有一个广告牌，于是骑车绕城区转了 一下午，终于找到了广告牌，并顺藤摸瓜取得了公 司地址和邮编。
4.2人员招聘的 程序及方法
人 员招聘 与流动 概述(PP T51页)
人 员招聘 与流动 概述(PP T51页)
第二节 人员招聘的程序及方法 一、人员招聘的程序
制定招聘 划
成立招聘 组织机构
选择招聘 渠道
签订劳动 合同
办理录用 手续
考核录用
人 员招聘 与流动 概述(PP T51页)
人 员招聘 与流动 概述(PP T51页)
引导案例
招聘启事刊登的第三天，多数应聘者正眼巴巴 等着从新来的报纸找有关更正和补充时，小王、小 张和小刘的求职信和有关材料已经寄到公司人事主 管的手中。
此后，人事主管对三位年轻人相继面试时，对三 位小伙子的材料和本人表示满意，当即决定办理录 用手续。三人为如此轻松应聘而颇感意外，招聘启事 中不是说要进行考试吗？
第二节 人员招聘的程序及方法 一、人员招聘的程序
制定招聘计划
1、明确招聘职员的技术要求及需要的时间 2、确定招聘区域 3、编制招聘预算
人 员招聘 与流动 概述(PP T51页)
人 员招聘 与流动 概述(PP T51页)
第二节 人员招聘的程序及方法
一、人员招聘的程序
人 员招聘 与流动 概述(PP T51页)
人 员招聘 与流动 概述(PP T51页)
第一节 人员招聘概要
二、人员招聘原则
❖ 职位分析原则 ❖ 效率优先原则 ❖ 公开原则 ❖ 全面考核原则 ❖ 平等原则 ❖ 择优原则 ❖ 能级应对原则 ❖ 合法原则
人 员招聘 与流动 概述(PP T51页)
人 员招聘 与流动 概述(PP T51页)
人 员招聘 与流动 概述(PP T51页)
能力弱
人 员招聘 与流动 概述(PP T51页)
第一节 人员招聘概要
道德高
司马光的用人之道
道德修养好，才 能差点的为中选 之人
才能低
德才均不具 备者不用
君子： 道德高 才能低
愚人： 道德低 才能低
圣人： 道德高 才能高
小人： 道德低 才能高
德才兼备为上选之人
第四章 人员招聘与流动
4.1人员招聘概要
引导案例
案例:信息不全的招聘启事
广州某公司在报纸上刊登了一则招聘营销人员的 招聘启事，应聘条件、工资待遇等内容一应俱全，参 加笔试、面试等要求也非常明确，可通篇启事从头看 到尾，就是没有发现应聘的联系方式。 真是怪事，招聘启事哪有不留联系方法的？多数人认 为这是招聘单位疏忽或是报社排版错误，于是，便耐 心等待报社做更改或补充。
人员选择余地大 带来新思想，有利于创新 当内部多人竞岗时可缓解矛盾
缺点
可能造成青黄不接或近亲繁殖； 可能造成内部矛盾
外部人员进入“角色”速度较慢 因缺乏了解而容易招错人 影响内部员工积极性
形式
公开招聘、墙报、横向调动、岗 刊登广告、举行招聘会、求助于猎
位轮换、局域网招聘
头公司、借助互联网、校园招聘
人 员招聘 与流动 概述(PP T51页)
第一节 人员招聘概要
招一个什么样的人？？？
人 员招聘 与流动 概述(PP T51页)
人 员招聘 与流动 概述(PP T51页)
第一节 人员招聘概要
麦肯锡用人之道 能力强
勿留
工作能力强 工作热情低
热情低
工作能力低 工作热情低
解雇，调出
工作能力强 工作热情高
工作能力低 工作热情高
重用，鼓励
热情高
培训或调用