职位等级划分(经典案例)
某国际著名企业员工系列划分及薪资级别案例
—硕士学位
—通信、计算机专业
—英语听、说、写精通
—会PC/微软/OFFICE
1、企业核心培训
—公司文化；
—道德规范；
—内部控制；
—信息保密；
—质量管理/控制；
2、人才发展项目培训
—管理本土项目；
3、高级管理培训
—领导艺术；
—团队建设；
—项目管理；
—客户关系管理；
—具有前瞻性能力；
—很强的执行能力；
副总裁
副总裁
副总裁
副总裁
副总裁
G13
G12
G11
专家/总工
总监/总经理
项目经理
总监/总经理
财务总监
HR总监
G10
G9
G8
高级工程师
高级工程师
高级项目经理
高级经理
高级经理
高级HR经理
G理
项目经理
市场/销售经理
财务经理
HR经理
G4
G3
G2
助理工程师
工程经理助理
项目协调员
市场/销售员
财务助理
HR助理
G1
总监/总经理（ ）
级别
应具备的基本条件
应参加的培训
应具备的领导能力
应具备的管理能力
—除具有总监/总经理 的基本条件外，还：
—有跨部门的工作经历；
—有市场/销售的经历；
—管理/经济学位（参考）
—参加过总监/总经理 的全部培训，还应参加：
—MBA课程培训；
—地区总监/总经理培训；
—人力资源管理培训；
—风险管理培训；
—企业财务/金融培训
—具备总监/总经理 的领导能力外还应该具备：
职位等级对照表
300-500
3级
100-300
研发经理、设计经理、主任设计师、主任版师
副经理、高级企划师、项目设计师
总监特助、品管经理、生产副经理、QA经理、PPC经理、技术助理、采购副经理、商品副经理、项目经理、工程师、驻外主任
项目经理、开发经理
3级
经理助理、法务高专、招聘副经理、培训副经理、人事经理、薪酬副经理、劳资副经理、企业文化副经理、行政副经理、经理助理、分公司行政部经理
商品专员、采购员、PPC、QA专员、QC、工艺员、样衣管理员
信息管理员、电子商务专员
绿草狼
六等
职
员
级
1级
保安员、司机、文员
会计助理、出纳、统计
店长、销售业务员、仓管、统计、配货组长、搬运组长
设计助理、版师助理、开发业务、文员、技工
文员、设计助理
PPC、文员、样衣管理员、采购员、工艺员
信息管理员
2级
保安员、文员、储干
钻石狼
1级
董事长、总经理、执行董事及经营决策团队成员
2级
副总经理
公司聘用的高级技术或专业总监（含海外）
类别/职位
管理类
财务经营类
营销市场类
研发设计类
品牌企划类
商品（含技术）生产类
IT技术类
白金狼
一等总
监
级
1级
总经理特助\营运总监
财务总监、总会计师
营销总监、分公司总经理
中心总监
中心总监、设计总监
中心总监
分公司财务部经理、财务副经理、会计师、审计副理、成本会计师
分公司部经理、销售副理、区域经理、市场部副理、物流副经理、培训副经理、陈列副经理
设计主任、主任版师、主设计师
企业员工级别标准
部门经理助理、中级设计师、中级制版师
主管层
主管1级
核心部门主管、大区销售经理、中级技师
主管2级
部门主管、大车间主任、工程师
设计师、制版师、工艺师
主管3级
部门主管、小车间主任、技师
职员
员工1级
带线班长、技术员、高级技工、5年工龄职员
员工2级
设计助理、技术员、3年工龄职员
员工3级
普通职员、中级技工
员工级别标准
层级
级别
职位
高管层
高Байду номын сангаас1级
集团总经理
高管2级
集团副总经理、各公司总经理
高管3级
集团财务总监、集团总经理助理
各公司副总经理
高管4级
事业部总经理、总经理助理
设计总监、销售总监、总工程师
中层
中层1级
核心部门经理、分厂厂长
中层2级
部门经理、高级工程师
高级设计师、高级制版师
中层3级
部门副经理、高级工艺师、高级技师
雇员
雇员1级
见习职员、初级技工
雇员2级
普通机工、勤杂人员
雇员3级
见习机工
【范例】集团公司职称职等划分管理办法(WORD5页)
5
高级职员
外贸主任、广告主管、策划主管、生产计划主管、生产工艺主管、市场信息主管、车间主管、体系管理主管、销售综合办主管、财务主管、采购主管、货款主管、商务主任、仓储主管、商务副主任、客户主管、人力规划主管、售后服务主管、品质主管、培训开发主管、行政主管、检测主管、工模主管、成本核算主管、项目主管、客户主管、物控主管
4.1.3职务大到经常需自己发掘问题、解决问题、所负责任较高，如：担任各级主管、各级专业幕僚，管理顾问及工程师等各职工作之主要担当人员。
4.1.4职务小到用于创意之时间少于做例行事务的时间、经常按规定行事、所负责任程度相对较少，如：担任各类文职人员。
4.1.5作业/特勤员：是指直接从事生产工作，或工作性质与其有直接关联之人员，以及特勤职务之人员。
2、适用范围
适用于公司所有职称职等的划分。
3、职责
3.1人力资源部负责本办法的拟定和修正；
3.2总经理负责本办法的审核，负责本办法的批准。
4、办法
4.1职称与职等划分方法
4.1.1依公司的组织功能来划分，职称体系横向分为行政、技术两大职；
4.1.2从职称层面来划分，行政职等体系纵向分为高管、高级经理、中级经理、初级经理、高级职员、中级职员、初级职员和作业员特勤员共八等级；技术职等体系纵向分为总工、高工、工程师、助工、技术员共五等级，其职权是需指导他人工作、或独立从事专业性、重要性工作者和个别受指挥及监督做例行事务工作之人员。
助工
助理工程师
4
初级职员
文员、班长、司机、计划员、仓管员、机修员
技术员
技术员、工艺员
3
作业员
特勤员
拉长、巡检员、检验员、物料员、保安、叉车司机、电梯操作工、技工、电工、焊工
职位等级划分(独特案例)
职位等级划分(独特案例)
对于大多数公司来说，他们在职位等级的划分上依据于角色和
职责，员工的工作经验和教育背景也是评估的重要因素。
但是，在
某些领域，特别是新兴行业和复杂领域，职位等级的划分不仅仅依
赖于这些因素。
以AI技术公司为例，其工作岗位可能包括数据科学家、机器
研究工程师、自然语言处理专家等多个职位，这些职位虽然职责不同，但是都需要具备一定的技能和知识，因此职位等级的划分就需
要更加细致和全面。
在这种情况下，我们可以采用“技能等级划分法”。
技能等级划
分法是根据公司的需求和员工的技能水平来划分职位等级，而不是
职责和经验。
这种方法不仅能更好地反映出员工的技能水平，还能
更好地激发员工的工作热情和创造力。
例如，我们将技能水平分为初级、中级和高级三个级别，然后
根据AI公司的工作岗位需求，将员工的技能水平和职位进行匹配。
对于初级工程师，他们需要掌握基本的编程语言和开发工具，可以
承担一些简单的开发任务；中级工程师需要掌握更加深入的技术知识，比如机器研究的算法和原理，并且能够独立完成项目；高级工程师则需要拥有深厚的技术功底和丰富的项目经验，可以带领团队完成复杂的机器研究和自然语言处理项目。
在这种划分方法下，公司还可以根据员工的技能水平和职位要求来进行培训和晋升，从而使员工不断提升自己的能力，促进公司的发展和创新。
总之，在特殊的领域中，我们需要采用更加全面和科学的方法来划分职位等级，以便更好地发现员工的潜力和价值。
国有企业职位序列划分案例
国有企业职位序列划分案例
《国有企业职位序列划分案例》
在国有企业中，职位序列的划分是非常重要的，它能够帮助企业实现有效的管理和运营。
以下是一个关于国有企业职位序列划分的案例。
某国有企业是一家制造业企业，主要生产汽车零部件。
在这家企业中，职位序列划分的过程非常严谨。
首先，公司根据其组织结构和业务需求确定了各个部门的职能和职责。
然后，在每个部门内，管理层根据职能和业务需求划分了不同的职位序列，包括管理层、技术人员、生产人员和行政人员等。
在管理层中，职位序列划分得非常清晰。
公司设立了总经理、副总经理、部门经理和项目经理等不同级别的职位。
每个职位都有明确的职责和管理范围，可以帮助公司实现有效的管理和领导。
在技术人员中，公司也进行了职位序列的划分。
根据不同技术岗位的需求，公司设立了工程师、技术员和实习生等不同级别的技术职位。
这样的职位序列划分，可以帮助公司更好地安排技术人员的工作，并提高生产效率。
生产人员和行政人员也有相应的职位序列划分。
生产人员包括生产车间主管、生产线工人和质检员等，行政人员包括人力资源、财务和行政助理等。
这些职位序列的划分可以帮助公司更好地管理生产和行政事务，并提高工作效率。
总的来说，这家国有企业在职位序列的划分上做得非常到位，这有利于企业实现高效的管理和运营。
这也为其他国有企业提供了一个良好的示范，可以帮助他们更好地进行职位序列的划分，提高企业的整体管理水平。
职等职级
负责公司物流链的全面管理，包括 计划、组织、协调、领导和控制 负责公司物流链的部分管理职能， 或分管模块工作 专家 级高 协助总监与副总监开展工作，分管 级工 部分管理职能或模块工作 程师 通过对物流领域的深入实践而掌握 高级 了相关知识和全面的技术应用，进 工程 而上升到一定的科学理论水平，对 师 该领域的工作能够提供全面、及时 、准确的指导 通过对物流领域的深入实践而掌握 中级 了相关知识和全面的技术应用，对 工程 该领域的工作能够提供全面、及时 师 、准确的指导 对涉及不同活动的实践所相关的技 助理 术有相当的理解，对工作领域内的 工程 问题能提供及时、准确的指导； 师
促销主管
12级
Байду номын сангаас储备管理
储备干部
客服主管
13级 14级 15级
五等 员工级
按照指令完成流程上的一项或多项工 作，并对结果负责
84.90%
能够在领导的指导下独立完成多项 工作 能够独立完成1—2项工作 学习、熟悉和掌握阶段
资深专员 部门专员 部门助理
资深配送员 高级配送员 配送员
业务代表 业务员
营销总监 营销副总监 、大区总经 理、产品经 理 助理总监、 大区副总经 理、产品副 经理 区域经理、 品牌经理、 渠道经理 区域副经理 、产品副经 理、品牌副 经理、渠道 副经理 城市经理、 助理经理 区域主管、 产品主管、 品牌主管、 渠道主管
6级
协助中级、高级总经理开展工作， 分管部分管理职能或模块工作
职级管理标准
管理系列 岗位职级 基本职等 1级 2级 3级 4级 一等 总裁级 承担某领域内全面的管理、指导工作和 横向协同，并对该领域的绩效负责 0.10% 基本描述 比例 分类描述 岗位举例 技术研发系列 分类描述 岗位 举例 物流系列 分类描述 岗位举例 营销系列 分类描述 举例
岗位职责层级划分对照
岗位职责层级划分对照一、引言每个职位都有其独特的职责和要求。
岗位职责层级划分是组织中的重要工作，它决定了员工的工作内容、权限和责任。
一份明确的岗位职责对于员工和组织都是至关重要的，它能够明确工作目标，提高工作效率，并确保组织的顺利运作。
二、背景介绍岗位职责层级划分是指将不同的工作职责和权力按照一定的原则和规则进行分配和划分，形成层级结构。
这个结构使得组织内部的权力分配和工作职责明确，有助于提高工作效率和组织的协调性。
三、岗位职责层级划分的目的岗位职责层级划分的目的是为了明确每个岗位的职责和权限，实现工作内容和责任的有序衔接。
通过划分层级，可以将工作任务和权力分配到不同的职位上，并确保每个员工都明确自己的工作职责和边界，从而推动组织的发展和运作。
四、岗位职责层级划分的原则岗位职责层级划分需要遵循一些原则，以确保划分的公正和合理性。
首先，要根据岗位的重要性和复杂性来划分层级，将不同的职责和权力安排在不同的层级上。
其次，要根据员工的能力和经验来划分层级，将能力较高的员工安排在较高层级上。
最后，要注重平衡，避免权力过于集中或分散，以实现组织的稳定和协调。
五、岗位职责层级划分的好处1. 清晰的职责分工：通过划分层级，可以使每个员工都清楚地知道自己的职责和权限，避免工作重叠和冲突。
2. 提高工作效率：岗位职责层级划分可以确保工作任务有序衔接，从而提高工作效率和组织的协调性。
3. 明确的权责关系：岗位职责层级划分可以明确员工的工作责任和权力范围，从而使员工更加有动力和责任感。
4. 促进员工发展：通过岗位职责层级划分，员工可以逐步提升自己的职位和职责，促进个人的职业发展。
六、岗位职责层级划分的注意事项在进行岗位职责层级划分时，需要注意以下几点。
首先，要充分考虑组织的需求和员工的能力，确保划分的合理性。
其次，要注重协调性，避免职责重叠和冲突。
最后，要定期评估和调整岗位职责层级划分，以适应组织发展的需求。
七、岗位职责层级划分的案例分析以某公司为例，岗位职责层级划分如下：1. 高级管理层：负责制定公司的发展战略和目标，并对各部门的运营进行全面监督和管理。
民营XXX企业职位薪酬等级表(拿来即用)
民营XXX企业职位薪酬等级表(拿来即用)职位等级职位级别决策管理类支持管理类营销类技术类生产类行政管理人力资源管理财务管理投资管理产品贸易汽车服务技术服务生产A 18 总经理////////B 17 行政、营销副总/分公司总经理//////// 16 ////////C 15 /行政总监人力资源总监财务总监投资总监产品贸易事业部总监（分公司副总）汽车服务事业部总监（分公司副总）// 14 ///D 13总经理助理行政经理人力资源部经理/培训学校校长财务经理投资经理产品经理4S店营销部经理/专业市场开发部经理//12 //11 技术服务部经理区域经理F 10 /信息企划主管/行政主管/总务后勤主管经理助理/人事主管/招聘主管/薪酬主管/教学主管/技术培训主管/营销管理培训主管会计核算主管/财务管理主管投资项目主管/游艇家具项目主管经理助理/产品部一主管/产品二部主管经理助理/销售经理/市场部经理/直营店店长/店中店项目经理技术总监/产品项目开发主管/技术服务主管9 /8 /G 7 /////区域销售代表（主管）区域销售代表（主管）/区域经理助理/片区主管6 //////5 /行政后勤类专员人事培训类专员财务会计类专员投资理财类专员///4S店服务站站长/项目组长/技师F4 /销售专员销售专员技术服务专员3 /仓管///2 /////1 / ///////学徒注：一、职位等级A-F：职位等级分为七个等级；二、职位级别：18级职位级别划分；三、公司岗位分五类：决策管理类、支持管理类、技术类、营销类以及生产类。
XXX企业薪资等级表职位等级职位级别标准薪资薪级典型岗位标准等差 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10A 18 15万2万15万17万19万21万23万25万27万29万31万33万总经理B 17 12万1万12万13万14万15万16万17万18万19万20万21万行政副总/营销副总16 11万1万11万12万13万14万15万16万17万18万19万20万C 15 10万8000 10万108000 116000 124000 132000 140000 148000 156000 162000 170000总监类岗位14 9万5000 9万95000 100000 105000 110000 115000 120000 125000 130000 135000D 13 6000 500 6000 6500 7000 7500 8000 8500 9000 9500 10000 10500 总经理助理/营销类经理/支持管理类经理/12 5000 300 5000 5300 5600 5900 6200 6500 6800 7100 7400 7700 /11 4500 200 4500 4700 4900 5100 5300 5500 5700 5900 6100 6300技术经理/区域经理F 10 3500 200 3500 3700 3900 4100 4300 4500 4700 4900 5100 5300 部门经理助理/技师总监/各部主管/营销类分部经理/直营店长9 3000 100 3000 3100 3200 3300 3400 3500 3600 3700 3800 39008 2500 100 2500 2600 2700 2800 2900 3000 3100 3200 3300 3400G 7 2300 80 2300 2380 2460 2540 2620 2700 2780 2860 2940 3020 / 区域销售类代表（主管）/区域经理助理/片区主管6 2100 70 2100 2170 2240 2310 2380 2450 2520 2590 2660 2730 支持管理类专员/4S店服务站站长5 2000 60 2000 2060 2120 2180 2260 2320 2380 2440 2500 2560F 4 1900 50 1900 1950 2000 2050 2100 2150 2200 2250 2300 2350 销售类专员/技术服务专员3 1700 50 1700 1750 1800 1850 1900 1950 2000 2050 2100 2150 项目组长/技师/后勤类专员2 1500 50 1500 1550 1600 1650 1700 1750 1800 1850 1900 19501 1100 50 1100 1150 1200 1250 1300 1450 1500 1550 1600 1650 一线普工/学徒。
职位标准体系职位等级架构
职位类型
机构层级
职位名称
职级
标准
决议机构
一级机构
二级机构
三级机构
11-14
从事通常作业，基础含有独立操作能力独立判定较少，然而有时需做部分小决议；工作由她人检验。
按已建立程序分析不复杂数据。
接收上司指导，在具体指导下进行有规可循标准工作。
10-13
从事比较简单作业，独立判定较少，但必需能够接收和传输从书面或口头起源常规信息。
实习生
初高中毕业生、社会人员
1
2
技术一级
总工程师
总工程师
16
17
18
技术二级
副总工程师
副总工程师
15
16
17
技术三级
主管工程师
主管工程师
14
15
16
技术四级
副主管工程师
副主管工程师
13
14
15
技术五级
工程师
工程师
12
13
14
技术六级
助理工程师
助理工程师
10
11
12
技术七级
技术员
技术员
9
10
11
技术八级
担任本部门或项目范围内日常管理工作，在偶然监督下就无章可循问题决议做出独立判定，能完成含有一定难度工作任务。
在上司授权下，指导下属。
12-14
担任本部门或项目范围内日常管理工作，在通常监督下就无章可循问题决议做出独立判定。
分析和估价一组和其它人相关无章可循问题数据。
在上司直接指导下，指导下属。
三级机构
担任特大项目或工程指挥或监督人员。
参与全企业经营方针计划，负责一个或多个部门技术管理工作，从大量复杂可能性中独立做出决议判定，提供含有战略性和前瞻性技术决议支持。
岗位价值评估方法大全(附案例)
岗位价值评估方法大全(附案例)企业管理中，薪酬设计是非常重要的内容之一。
薪酬设计对企业薪酬体系的合理性和竞争力影响很大，因此影响着企业薪酬管理的成败。
每个企业老板都希望能够完美的做好薪酬设计工作。
在薪酬设计中，岗位评价是首先需要完成的工作。
岗位评价是实现内部公平的根本前提和依据。
没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也很难被实现。
岗位评价是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。
企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。
在薪酬设计中，不同类型的岗位需要采用不同的激励方式。
比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等。
而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。
岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。
薪酬体系设计的工作步骤包括岗位价值评估、岗位分类、薪酬结构设计、薪酬方案实施等。
岗位价值评估的目的是确定岗位之间的相对价值。
现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”，因此需要确定不同岗位的相对价值。
岗位价值评估需要依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度，即岗位的相对价值。
岗位价值评估是开展薪酬体系设计的基础，能够更好地激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力。
岗位价值评估有助于建立员工上升通道，通过将岗位划分为连续等级，形成岗位序列，使员工明确职业发展和晋升途径，便于员工理解价值标准和方向，引导员工朝更高层次发展。
此外，岗位价值评估可以提供一套相对合理的衡量方法，促使员工与管理者对各岗位价值的看法趋于一致，有利于消除薪酬体系改革中的不满意因素，建立易于理解和接受的薪酬结构。
公司岗位等级划分标准(一)
公司岗位等级划分标准(一)公司岗位等级划分标准1. 引言在现代企业中，为了明确员工的职责和权责，提高组织效率，公司通常会对不同的岗位进行等级划分。
这些等级不仅代表着员工在组织中的地位和职位，也反映出员工在工作中的影响力和责任水平。
本文将介绍一套常用的公司岗位等级划分标准。
2. 划分标准经验和知识水平•初级岗位：需要基础的工作技能和岗位所需知识，通常对经验要求较低。
•中级岗位：需要较高的工作技能和专业知识，通常需要有一定的工作经验。
•高级岗位：需要丰富的工作经验和深入的专业知识，通常对团队管理、项目执行有一定要求。
职责和权责•基层岗位：专注于日常操作工作，执行上级指令。
•中层岗位：负责团队管理和协调，需要较强的沟通和组织能力。
•高层岗位：负责制定组织战略和决策，需要战略眼光和高度的责任心。
组织影响力•个体岗位：个人影响力局限于自己的工作，不涉及对他人工作的影响。
•团队岗位：负责组织和管理小规模团队，对团队成员的工作产生一定影响。
•跨部门岗位：负责协调多个部门的工作，对整个组织产生一定影响力。
3. 具体等级划分初级岗位•初级员工：承担日常的操作任务，完成上级布置的工作。
•初级专员：具备某些特定领域的基础知识和技能，如财务、人力资源等。
•初级助理：协助上级完成各项任务，提供必要的支持。
中级岗位•中级员工：执行日常工作并协调团队成员，对团队工作有一定监督职责。
•中级专员：担任特定领域的专业角色，负责解决相关问题和提供指导。
•中级主管：负责领导和协调团队成员的工作，确保任务的顺利完成。
高级岗位•高级员工：负责重要项目的执行和监督，对整个部门工作有一定影响力。
•高级专员：在特定领域具备专业知识，在团队中起到技术支持和指导的作用。
•高级经理：负责整个部门或项目的管理和决策，对组织的发展有重要影响。
4. 总结公司岗位等级划分标准是企业管理的基石之一，有效的等级划分可以激励员工发挥其潜力，明确职责和权责，提高组织效率。
职位等级职位等级
培训 讲师
软件 设计 工程
师
硬件 工程
师
软件 服务 工程
师
软件 测试 工程
师
系统 工程
师
集成 评测 工程
师
质量 管理 工程
师
高级 程序
员
高级 维修 工程
师
维修 工程
师
48 47
助理 集成 服务 工程
师
助理 培训 讲师
助理 硬件 工程
师
电路 CAD工 程师
助理 软件 服务 工程
师
助理 软件 测试 工程
工资等级
薪资设计的流程：职位评价
• 工资分级方法
400 360 320
280 240
200
160
职务评价分
150 200 250 300 350 400 450 500 12 3 45 67 8
工资等级
任职资格职类划分表 (分类) (表1）
职类
决策类 管理类
专业类
业务类
操作类 事务类
职称
董事长 高层管理 中层管理 基层管理 总工 高级工程师 工程师 助理工程师 技术员 特级业务员 高级业务员 中级业务员 初级业务员 高级工 中级工 初级工 事物员
高级 法务 经理
法务 经理
高级 外联 经理
高级 行政 经理
助理
高级 人事 经理
人事 经理
53 52 51
高级 审计
师
会计 师
主管 商务
师
规划 管理 主管
市场 研究 主管
投资 主管
物流 经理
法务 主管
外联 经理
行政 经理
级秘 书
人事 主管
会计 商务
职位等级划分(经典案例)
目录职位体系 (1)职位等级架构 (2)高管层 (2)中管层 (2)员工层 (2)技术系列 (2)职位级别描述 (3)高管层 (3)总经理 (3)副总经理 (3)中管层 (3)正职 (3)副职/代职 (3)助理 (3)正职 (3)副职/代职 (3)助理 (4)正职 (4)副职/代职 (4)助理 (4)普通员工层 (4)主管 (4)主办 (4)班长/组长/队长 (4)办事员 (4)工人 (4)实习生 (5)技术员工层 (5)总工程师 (5)副总工程师 (5)主任工程师 (5)副主任工程师 (5)主管工程师 (5)副主管工程师 (5)工程师 (6)助理工程师 (6)技术员 (6)实习生 (6)1职位体系12345技术七级工程师10-12 具备大专学历及1年以上技术工作经验，或具备3年以上技术工作经验，其中至少2年八级技术资格。
从事重要或较高难度的技术作业，能独立完成困难作业及做出独立判断。
分析信息的用途及其他信息的标准数据。
在上司的指导下担任技术作业的指导、监督的人员，进行规范的技术工作。
技术八级助理工程师9-11 具备大专学历，或具备1年以上技术工作经验。
从事一般的技术作业。
技术九级技术员5-7 具备中专或同等学历。
从事简单的技术作业。
技术十级实习生7-9 具备中专或同行学历。
本职位工龄在一年以内。
工作方式主要以熟悉、学习、锻炼为主。
6。
职务职级级别对照
职务职级级别对照职务职级级别是组织机构中对不同职位的分类和分级，用于标识和区分不同职位在组织结构中的地位和职责等级。
通过对职务职级级别的划分，可以实现组织内部的人事管理、绩效考核、薪酬福利等方面的管理和运营。
在不同组织和行业中，职务职级级别的划分标准可能存在差异，下面是一种常见的职务职级级别对照方案：一、高层管理岗位1.1 全面负责部门或事业线的总经理、主管这一层次的职位通常是组织的最高层级，并对整个部门或事业线负有全面管理和决策的责任。
1.2 部门或事业线的副总经理、副主管副总经理或副主管通常是在总经理或主管之下，对部门或事业线的管理和运营提供支持和协助。
二、中层管理岗位2.1 部门经理、项目经理部门经理或项目经理负责具体部门或项目的运营和管理，需要协调各个岗位的工作，实现团队目标。
2.2 部门副经理、项目副经理副部门经理或副项目经理通常在部门经理或项目经理的领导下，负责协助部门或项目的管理工作。
三、专业技术岗位3.1 高级专家、高级工程师高级专家或高级工程师具有较高的专业技术水平和丰富的实践经验，在相关领域内能够独立担当重要项目和技术难题。
3.2 专家、工程师专家或工程师在相应领域内具有一定的专业知识和技能，能够独立完成相关工作任务。
四、一般管理岗位4.1 高级主管、高级经理高级主管或高级经理在一般管理工作中具备较高的能力和经验，能够有效地组织和指导团队的工作。
4.2 主管、经理主管或经理在管理工作中负责团队的日常运营和组织管理，需要具备一定的管理能力和团队领导力。
五、基层技术岗位5.1 技术员、操作员技术员或操作员拥有一定的技术操作能力，能够完成基本的技术工作并按照相关规程和流程操作。
5.2 实习生、助理实习生或助理在相关领域内接受专业实训和培训，在实践中积累经验并协助上级完成工作任务。
以上是一种常见的职务职级级别对照方案，具体的划分标准可能会因不同组织和行业而有所差异。
组织应根据自身的特点和需求，灵活制定和调整职务职级级别体系，以便更好地管理和发展人才。
职级等级一览表
职级等级一览表职级等级定义初级员工（A1）初级员工是组织中最基层的职位等级。
在这个职位上，员工主要负责日常的工作任务，并且需要按时完成工作。
初级员工通常需要接受员工培训和指导。
中级员工（A2）中级员工在公司内部的职位等级介于初级员工和高级员工之间。
他们在工作中有一定经验，并且能够独立完成工作任务。
中级员工通常需要对工作流程和团队成员有一定的管理能力。
高级员工（A3）高级员工在公司内部的职位等级介于中级员工和初级主管之间。
他们具备丰富的工作经验和专业知识，在完成工作任务的同时也能提供指导和支持给初级员工和中级员工。
初级主管（B1）初级主管是职级等级中的第一个主管级别。
初级主管需要能够管理和领导一个小团队，并确保团队成员按时完成工作任务。
中级主管（B2）中级主管在公司内部的职位等级介于初级主管和高级主管之间。
他们需要能够管理一个较大的团队，并对团队成员进行工作安排和指导。
高级主管（B3）高级主管是公司内部职位等级中的最高主管级别。
高级主管具备良好的领导才能和决策能力，能够带领一个大团队并确保团队达到预期目标。
初级经理（C1）初级经理是管理职位中的第一个层级。
初级经理负责管理一个或多个团队，制定部门的工作计划和目标，并确保团队的顺利运作。
中级经理（C2）中级经理在职位等级中介于初级经理和高级经理之间。
中级经理需要具备较高的管理能力，在工作中担任更为重要和复杂的角色。
高级经理（C3）高级经理是公司内部职位等级中的最高经理级别。
高级经理需要具备卓越的领导力和战略规划能力，能够对整个部门或业务领域进行全面的规划和管理。
初级总监（D1）初级总监是领导岗位中的第一个层级。
初级总监负责管理一个或多个部门，负责制定和执行部门的战略目标，并确保资源的合理分配和利用。
中级总监（D2）中级总监在职位等级中介于初级总监和高级总监之间。
中级总监需要具备更高级别的领导力和战略规划能力，在公司内部扮演重要的决策者和执行者角色。
高级总监（D3）高级总监是公司内部领导岗位中的最高层级。
职务职称高低划定分类
职务职称高低划定分类第一类正局级——局长、巡视员副局级——副局长、助理巡视员正高职称——教授、研究员、译审、国家级教练、主任医师、主任药师、主任护师、主任技师、高级记者、高级编辑、播音指导、编审、研究馆员、一级编剧、一级作曲、一级导演、一级演员、一级演奏员、一级指挥、一级美术师、一级舞美设计师、一级律师、一级公证员第二类正处级——处长、调研员第三类副处级——副处长、助理调研员副高职称——副教授、高级讲师、高级实习指导教师、中学高级老师、高级实验师、副研究员、高级工程师、高级经济师、高级农艺师、高级畜牧师、高级兽医师、高级会计师、高级统计师、副译审、高级教练、副主任医师、副主任药师、副主任护师、副主任技师、主任记者、主任编辑、主任播音员、副编审、副研究馆员、高级关务监督、高级工艺美术师、二级编剧、二级作曲、二级导演、二级演员、二级演奏员、二级指挥、二级美术师、二级舞美设计师、主任舞台技师、二级律师、二级公证员、高级政工师第四类正科级——科长、主任科员副科级——副科长、副主任科员中级职称——讲师、一级实习指导教师、中学一级教师、小学高级教师、实验师、助理研究员、工程师、经济师、农艺师、畜牧师、兽医师、会计师、统计师、翻译、一级教练、主治医师、主管药师、主管护师、主管技师、记者、编辑、一级播音员、一级校对、技术编辑、馆员、关务监督、工艺美术师、三级编剧、三级作曲、三级导演、三级演员、三级演奏员、三级指挥、三级美术师、三级舞美设计师、舞台技师、三级律师、三级公证员、政工师第五类一般干部职工——无行政职务和助理级以下职称、特区津贴档次在15档以上（含15档）的干部职工第六类一般干部职工——无行政职务和助理级以下职称、特区津贴档次在14档以下（含14档）的干部职工注：1.技术等级与职称对应关系为：中级技工对应员级，高级技工对应助理级，技师对应中级，高级技师对应副高级。
技术等级以市人事部门确认的为准。
2.申请人的配偶为待（失）业的，有职称的以职称划定类别，无职称的对应第七类。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
--目录职位体系 (1)职位等级架构 (2)高管层 (2)中管层 (2)员工层 (2)技术系列 (2)职位级别描述 (3)高管层 (3)总经理 (3)副总经理 (3)中管层 (3)正职 (3)副职 /代职 (3)助理 (3)正职 (3)副职 /代职 (3)助理 (4)正职 (4)副职 /代职 (4)助理 (4)普通员工层 (4)主管 (4)主办 (4)班长 /组长 /队长 (4)办事员 (4)工人 (4)实习生 (5)技术员工层 (5)总工程师 (5)副总工程师 (5)主任工程师 (5)副主任工程师 (5)主管工程师 (5)副主管工程师 (5)工程师 (6)助理工程师 (6)技术员 (6)实习生 (6)1----职位体系职位体系管理层员工层高级管理层 中级管理层 普通员工 技术员工 (2个层级)(3个层级) (6个层级)(10 个层级 )总经理 部长/部门经理主管 总工程师 副总经理 副部长/部门副经理/ 代职经理主办 副总工程师 助理 班长 /组长/ 队长 主任工程师 办事员 副主任工程师 工人 主管工程师 实习生副主管工程师 工程师 助理工程师技术员实习生1--职级职位高 总经理 管 决策机构层 副总经理正职一级机构 副职 /代职助理中正职管 二级机构 副职 /代职层 助理正职 三级机构 副职 /代职 助理主管员 决策机构 主办一级机构 班长 /组长 / 队长工二级机构 办事员层三级机构 工人 实习生 技术一级 总工程师技术二级 副总工程师技术三级 主任工程师技 技术四级 副主任工程师术 技术五级 主管工程师系 技术六级 副主管工程师列 技术七级 工程师技术八级 助理工程师技术九级 技术员技术十级 实习生--职位等级架构1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 19 20 17 18 19 15 16 17 14 15 16 13 14 15 1614 15 1613 14 15 121314 13 14 1512 131411 12 13 11 12 13 1410 11 12 1391011127 8 9 10 113 4 5 6 7 1 217 18 1916 17 1815 16 1714 15 1613 14 15 12 13 14 10 11 12 9 10 11 7 89 5 672职位类型机构层级职位名称总经理高管层决策机构副总经理职位类型机构层级职位名称正职副职 /代职一级机构中管层助理正职二级机构副职 /代职职位级别描述职级标准制定企业的战略性规划，决策重大事项；监督企业各机构、各部门、各环节工作的运行，审批企业的各19-20项决议。
参与全企业经营方针的规划，负责一个或几个部门的全面工作，或担任高度专业化业务的管理人员，从大量复杂的可能性中独立做出决策判断，提供具有战略性和前瞻性的决策支持。
17-19分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的复杂问题，提供获得竞争优势的方案。
担任特大项目或工程的指挥或监督人员。
职级标准担任复杂并且重要的工作，参与部门经营方针的规划，在最后阶段总回顾中，从许多复杂的可能性中独15-17立地做出决策判断。
分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的复杂问题。
担任较大或较重要项目或工程的指挥监督人员。
担任一个部门复杂并且重要的工作，参与高层次的规划、立项、审核等工作，能够独立解决困难的问题，从各种可能性决策中做出独立判断。
14-16 分析核心、重要的数据或信息。
培训、指导或监督下属。
担任较大或较重要项目或工程的指导或监督人员。
担任一个部门比较重要的业务工作，参与高层次的规划、立项、审核等工作，在只从上级偶尔指点下，从各种可能性决策中做出独立判断。
13-15分析和解决牵涉估价大量复杂的无规可循的数据或信息。
培训、指导或监督下属。
担任科学的事务或技术指导工作。
担任本部门范围内的事务技术工作，能够独立解决具有一定难度的问题，在只从上级得到一般性指导的14-16情况下，从各种可能性决策中做出独立判断。
分析和解决牵涉估价大量数据的无规可循的问题。
指导或监督下属。
担任本部门或项目范围内的日常管理工作，在偶尔监督下就无章可循的问题的决策做出独立的判断，能13-15 完成具有一定难度的工作任务。
在上司的授权下，指导下属。
--3------助理正职三级机构副职 /代职助理职位类型机构层级 职位名称 主管主办决策机构一级机构 普通员工层二级机构 班长 / 组长 /队长三级机构办事员工人12-14 13-15 12-14 11-13职级 11-14 10-139-127-113-7----担任本部门或项目范围内的日常管理工作，在一般监督下就无章可循的问题的决策做出独立的判断。
分析和估价一组与其他人有关的无章可循的问题的数据。
在上司的直接指导下，指导下属。
担任较容易的部门或项目的辅助性管理工作，或主管较容易的事务性工作；在按照计划顺序经营和复杂的技术或专业领域做出小的决策上独立判断。
对有关的问题的一般规则的数据研究和分析。
在符合上级指示下执行无章可循的程序，接受上司的监督。
从事重要的作业，或从事需要较高难度或技术的作业，能独立完成困难作业；对选择可能性有限和政策标准已定的决策做出独立判断。
分析信息的用途及其他信息的标准数据。
在上司的指导下担任重大作业项目的指导、监督的人员，在有上级指导但缺乏具体指示下进行有规律的工作。
同等能力者。
从事一般的作业或重要任务的辅助性作业，在上级的授意下进行小的独立判断，可以在规定内选择工作方法，需要做一些小的决策；工作由他人检查。
搜集整理信息，进行信息数据的基本处理，分析原始的数据。
接受上司的指导和指挥。
标 准从事一般的作业， 基本具备独立操作能力独立判断较少， 然而有时需做一些小的决策；工作由他人检查。
按已建立的程序分析不复杂的数据。
接受上司的指导，在具体指导下进行有规可循的标准工作。
从事比较简单的作业，独立判断较少，但必须能够接受和传递从书面或口头来源的常规信息。
进行分析数据的简单处理和整合，准确记录他人使用的信息。
接受上司的指导，在直接监督下执行有规可循的标准工作。
从事简单的作业，几乎不需进行独立判断，但必须能够接受和传递从书面或口头来源的信息。
进行分析数据的搜集和积累，准确记录他人使用的信息。
接受上司的指导，在下拉监督下执行有规可循的、标准化的工作。
从事辅助性的作业，不需独立判断和分析。
接受上司的指导，在严格监督下执行简单的标准化的任务。
从事规范流程的标准作业，不需独立判断和分析。
接受上司的指导，在严格监督下执行简单的标准化任务。
4----实习生 职位类型技术层级职位名称技术一级总工程师技术二级 副总工程师技术员工层 技术三级主任工程师技术四级 副主任工程师技术五级 主管工程师技术六级 副主管工程师1-2职级 17-19 16-18 15-17 14-16 13-1512-14----本职位工龄在一年以内。
工作方式主要以熟悉、学习、锻炼为主。
标 准具备硕士研究生或以上学历及 10 年以上技术工作经验，或具备 15 年以上技术工作经验，其中至少 5 年 技术二级技术资格。
担任技术决策职责。
参与全企业战略规划，负责宏观技术的管理工作，从大量复杂的可能性中独立决出决策，审批具有战略性和前瞻性的技术决策。
分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的战略性复杂问题，选择获得竞争优势的技术方案。
具备硕士研究生或以上学历及 10 年以上技术工作经验，或具备 12 年以上技术工作经验，其中至少 5 年技术三级技术资格。
担任技术决策职责。
参与全企业战略规划，负责技术及相关部门的管理工作，从大量复杂的可能性中独立决出决策，提供审批具有战略性和前瞻性的技术决策的建议。
分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的战略性复杂问题，提供获得竞争优势的技术方案。
具备本科学历及8 年以上技术工作经验，或具备 10 年以上技术工作经验，其中至少 2 年四级技术资格。
担任特大项目或工程的指挥或监督人员。
参与全企业经营方针的规划，负责一个或几个部门的技术管理工作，从大量复杂的可能性中独立做出决策判断，提供具有战略性和前瞻性的技术决策支持。
分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的复杂问题，拟定获得竞争优势的技术方案。
具备大专学历及 5 年以上技术工作经验，或具备 8 年以上技术工作经验，其中至少 2 年五级技术资格。
担任较大或较重要项目或工程的指导或监督人员。
担任一个部门的技术管理工作，参与技术指导及高层次的规划、立项、审核等工作，能够独立解决困难的问题。
分析核心、重要的数据或信息。
具备大专学历及 4 年以上技术工作经验，或具备 6 年以上技术工作经验，其中至少 2 年六级技术资格。
担任技术机构或项目工程的指导或监督人员。
担任一个部门的技术管理工作，参与技术指导及高层次的规划、立项、审核等工作，能够在授意下独立解决困难的问题。
分析核心、重要的数据或信息。
具备大专学历及 3 年以上技术工作经验，或具备 5 年以上技术工作经验，其中至少 2 年七级技术资格。
担任本部门或项目范围内的技术工作，能完成具有一定难度的技术任务。
5。