职位等级划分(经典案例)
某公司工作职务体系
某公司工作职务体系某公司工作职务体系随着市场经济的不断发展，企业越来越重视员工的职业成长和晋升机会。
因此，公司必须建立一个清晰和透明的工作职务体系，以便员工了解自己的职责和权利，同时为公司发展提供稳定人才资源。
某公司的工作职务体系采用了较为规范的职业晋升制度，分为三个职位等级：助理级，专员级和经理级，每个职位等级下又设有不同的具体职位。
具体职位从低到高分别是：行政助理、客服专员、市场专员、销售经理、市场总监、销售总监和公司总经理。
以下是每个职位等级所对应的职责和要求。
助理级：助理级属于初级职位，适用于大学本科学历以下或工作经验不到2年的员工。
助理级主要从事管理员工、文件管理、客户联系、销售辅助、售后服务和相关业务的协调等工作。
助理级员工需要具备沟通协调能力、责任心、学习能力和团队协作能力等基本素质。
专员级：专员级属于中级职位，适用于大学本科学历以上或工作经验在2-5年之间的员工。
专员级员工主要担任客户维护、市场推广、销售管理、市场调研、业务拓展和产品推广等工作。
专员级员工需要具备市场分析能力、团队领导能力、项目管理能力和高效沟通能力等综合素质。
经理级：经理级是高级职位，适用于工作经验超过5年或具有较强管理能力的人才。
经理级主要从事市场营销计划制定、人员培训、客户关系管理、销售策略制定、营销方案实施等工作。
经理级员工需要具备高效决策能力、项目管理能力、团队协作能力和人际关系管理能力等多方面素质。
总体来看，某公司工作职务体系严谨、明确，既为员工提供了不同职级下的职位选择，也为员工的职业成长和发展提供了空间。
同时，某公司强调员工的绩效评估和奖惩机制，根据员工的表现和业绩来确定晋升途径和薪酬待遇。
这种职业晋升体系在某公司运作良好，不仅有助于提高员工的士气、激励员工积极进取，也同时为公司营造出健康、和谐的工作氛围。
总结：本文介绍了某公司的工作职务体系，提供了助理级、专员级和经理级三个职位等级的职责和要求，并分别列举了不同职位下的具体职责。
职位等级划分(经典案例)
--目录职位体系 (1)职位等级架构 (2)高管层 (2)中管层 (2)员工层 (2)技术系列 (2)职位级别描述 (3)高管层 (3)总经理 (3)副总经理 (3)中管层 (3)正职 (3)副职 /代职 (3)助理 (3)正职 (3)副职 /代职 (3)助理 (4)正职 (4)副职 /代职 (4)助理 (4)普通员工层 (4)主管 (4)主办 (4)班长 /组长 /队长 (4)办事员 (4)工人 (4)实习生 (5)技术员工层 (5)总工程师 (5)副总工程师 (5)主任工程师 (5)副主任工程师 (5)主管工程师 (5)副主管工程师 (5)工程师 (6)助理工程师 (6)技术员 (6)实习生 (6)1----职位体系职位体系管理层员工层高级管理层 中级管理层 普通员工 技术员工 (2个层级)(3个层级) (6个层级)(10 个层级 )总经理 部长/部门经理主管 总工程师 副总经理 副部长/部门副经理/ 代职经理主办 副总工程师 助理 班长 /组长/ 队长 主任工程师 办事员 副主任工程师 工人 主管工程师 实习生副主管工程师 工程师 助理工程师技术员实习生1--职级职位高 总经理 管 决策机构层 副总经理正职一级机构 副职 /代职助理中正职管 二级机构 副职 /代职层 助理正职 三级机构 副职 /代职 助理主管员 决策机构 主办一级机构 班长 /组长 / 队长工二级机构 办事员层三级机构 工人 实习生 技术一级 总工程师技术二级 副总工程师技术三级 主任工程师技 技术四级 副主任工程师术 技术五级 主管工程师系 技术六级 副主管工程师列 技术七级 工程师技术八级 助理工程师技术九级 技术员技术十级 实习生--职位等级架构1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 19 20 17 18 19 15 16 17 14 15 16 13 14 15 1614 15 1613 14 15 121314 13 14 1512 131411 12 13 11 12 13 1410 11 12 1391011127 8 9 10 113 4 5 6 7 1 217 18 1916 17 1815 16 1714 15 1613 14 15 12 13 14 10 11 12 9 10 11 7 89 5 672职位类型机构层级职位名称总经理高管层决策机构副总经理职位类型机构层级职位名称正职副职 /代职一级机构中管层助理正职二级机构副职 /代职职位级别描述职级标准制定企业的战略性规划，决策重大事项；监督企业各机构、各部门、各环节工作的运行，审批企业的各19-20项决议。
职位等级划分方案
职位等级划分方案背景随着公司业务的持续发展，为了更好地管理员工和提供晋升机会，我们需要建立一套职位等级划分方案。
该方案旨在清晰地定义每个职位的职责和要求，并为员工提供明确的晋升路径。
职位等级划分准则我们的职位等级划分方案将根据以下准则进行：1. 职责：每个职位的主要职责和任务将被详细描述和定义。
2. 要求：每个职位的技能、知识、经验和教育背景等要求将被明确列出。
3. 绩效：职位等级将与员工的绩效表现相对应，优秀绩效的员工将有机会晋升到更高级别。
职位等级分类我们将职位等级划分为以下几个分类：1. 基础级别基础级别职位是公司的起点职位，用于招聘新入职的员工。
这些职位通常需要一定的基础技能和知识，但不要求过多的工作经验。
员工在这个级别上将有机会研究和成长，并为晋升到更高级别做好准备。
2. 中级别中级别职位对员工的工作经验和技能有一定要求。
这些职位需要较高的专业能力和解决问题的能力，以便在日常工作中独立处理各种情况。
员工在这个级别上将有机会承担更大的责任和挑战，以展示他们的能力。
3. 高级别高级别职位是公司的高级职位，需要丰富的工作经验和出色的专业能力。
这些职位通常对公司的战略和决策具有重要影响力。
员工在这个级别上将承担重要的管理职责和领导角色。
晋升路径为了鼓励员工的成长和激励，我们将为每个职位等级规定明确的晋升路径。
员工在满足相应的条件和要求后，可以申请晋升到更高级别的职位。
总结职位等级划分方案将为公司提供清晰的职务架构和晋升机会。
通过明确职责、要求和晋升路径，我们将能够更好地管理员工，鼓励他们的成长和发展，为公司的成功做出贡献。
以上是我们设计的职位等级划分方案，请大家理解和支持。
如有任何问题或建议，请随时与人力资源部门联系。
国有企业职位序列划分案例
国有企业职位序列划分案例
《国有企业职位序列划分案例》
在国有企业中，职位序列的划分是非常重要的，它能够帮助企业实现有效的管理和运营。
以下是一个关于国有企业职位序列划分的案例。
某国有企业是一家制造业企业，主要生产汽车零部件。
在这家企业中，职位序列划分的过程非常严谨。
首先，公司根据其组织结构和业务需求确定了各个部门的职能和职责。
然后，在每个部门内，管理层根据职能和业务需求划分了不同的职位序列，包括管理层、技术人员、生产人员和行政人员等。
在管理层中，职位序列划分得非常清晰。
公司设立了总经理、副总经理、部门经理和项目经理等不同级别的职位。
每个职位都有明确的职责和管理范围，可以帮助公司实现有效的管理和领导。
在技术人员中，公司也进行了职位序列的划分。
根据不同技术岗位的需求，公司设立了工程师、技术员和实习生等不同级别的技术职位。
这样的职位序列划分，可以帮助公司更好地安排技术人员的工作，并提高生产效率。
生产人员和行政人员也有相应的职位序列划分。
生产人员包括生产车间主管、生产线工人和质检员等，行政人员包括人力资源、财务和行政助理等。
这些职位序列的划分可以帮助公司更好地管理生产和行政事务，并提高工作效率。
总的来说，这家国有企业在职位序列的划分上做得非常到位，这有利于企业实现高效的管理和运营。
这也为其他国有企业提供了一个良好的示范，可以帮助他们更好地进行职位序列的划分，提高企业的整体管理水平。
薪酬管理案例
M电信集团公司的薪酬体系某电信集团公司是一家全国性的电信运营商，该公司在文件中明确指出，本公司实行的是职位薪酬体系，该薪酬体系的基础是职位体系，即一个包括职位序列、职位层级、职位等级和职衔等要素的职位管理体系。
其职位体系在横向上划分为五个职位序列，在纵向上划分为七个职位层级以及相应的22个职位等级。
一、M集团职位体系（一）职位序列（二）该集团公司的职位序列是指职责相近、知识技能要求类似的不同职位组合。
不同职位序列分别设定职衔、任职资格与能力要求，为员工职业发展提供多渠道通。
该公司的全部职位划分为管理、销售与服务、市场、建设维护、支撑五大序列（除管理序列以外，其他四大序列统称专业序列）。
其中:1.销售与服务序列的主要包括直接面向客户销售产品、提供业务咨询、业务受理服务、经行主动营销的职位。
2.市场序列主要包括从事营销策划、品牌管理、产品规划、市场分析、渠道管理、资费管理、码号资源管理、服务质量管理等工作的职位。
3.建设维护序列主要包括从事工程建设、计划规划、信息技术、运行维护、研究开发、采购物流等工作的职责。
4.支撑序列主要包括从事财务审计、战略管理、人力资源、法律合规、综合管理、党群政工作等工作的职位。
5.管理序列包括集团、省、市、县各级行政经理、党委书记职位。
（二）职位等级职位等级是职位之间相对价值的体现，该公司的全部职位分为22个职位等级。
职位等级的确定与职位本身的重要性和价值有关，与职位上任职员工个人的资历与能力无关。
（三）职位层级职位层级是根据不同等级的职位所行使的职权大小以及各职位等级之间的相似程度而合并形成的纵向职位类别。
该公司的职位等级在纵向被划分为七个职位层级。
（四）职衔职衔主要是指管理人员所承担的的职务名称以及专业技术人员的专业技术等级。
公司按照不同职位序列以及不同的职位层级分别规定。
比如，集团本部各部门负责人统称部门总经理，中心负责人统称中心主任等。
二、M集团薪酬体系该公司的员工薪酬构成主要包括职位工资、综合补贴和绩效工资。
某钢铁公司岗位评价及岗位等级划分
某钢铁公司岗位评价及岗位等级划分科学的工资体系的确定，离不开职务(岗位)分析，因此，本次薪酬体系的咨询工作的重点之一就是岗位评价的操作——这是人力资源管理工作中其他所有工作的基础。
它的主要目的有两个:第一，弄清楚企业中每个职位都在做些什么工作;第二，明确这些职位对员工有什么具体的从业要求。
用专业语言描述，就是要通过岗位分析，产生出岗位描述和岗位资格要求，岗位描述和岗位资格要求将成为进行人力资源管理其他工作的重要依据。
为此，专门成立了由13人组成的“岗位评价委员会”，成员包括总经理1人、高层管理者4人，中层管理者4人，员工代表4人，比较有代表性。
对于委员会成员的评分，根据其所处位置不同，赋予不同的权重加以汇总。
权重比例由深蓝公司组织专家通过德尔菲法进行评议，最终结果分别为0.48、0.30、0.17、0.05。
岗位评价体系岗位测评采用的方式称作“岗位要素计点法”，即根据岗位构成要素的不同，给予不同的权重分值，借以形成对岗位比较客观的定量描述。
根据岗位性质不同，将全部岗位划分为两类，一类是管理行政岗位，另一类是生产岗位。
两类岗位分别采取不同的考评指标、考核标准，以及分值构成，即设计不同的要素计点法。
要素计点法的草案交付“岗位评价委员会”成员，对其中各细分要素的分值设定方案进行评定，并对结果进行统计分析，得出最终的构成要素分值，从而形成《管理岗位要素计点法》、《生产岗位要素计点法》，作为最终的岗位评价体系。
《管理岗位要素计点法》《生产岗位要素计点法》见附件一、附件二。
岗位测评按照《管理岗位要素计点法》和《生产岗位要素计点法》的规定，组织“岗位评价委员会”进行岗位测评。
根据组织机构设置的设计，北兴公司共设计岗位155个，通过对“岗位评价委员会”成员的评分结果进行统计汇总，最终得出各个岗位的最终评分值。
统计结果见表三、表四。
由于管理岗位和生产岗位采取不同的考评体系，所以需要将两套体系予以对接。
在《管理岗位要素计点法》中设置了7个车间管理岗位，在《生产岗位要素计点法》中也包含这些岗位，根据对这7个岗位各自的评分结果予以平均，得到两套体系的换算系数，结合岗位评分的情况，调整生产岗位的测评分值，使之与管理岗位形成完整的岗位系列。
职等职级
负责公司物流链的全面管理，包括 计划、组织、协调、领导和控制 负责公司物流链的部分管理职能， 或分管模块工作 专家 级高 协助总监与副总监开展工作，分管 级工 部分管理职能或模块工作 程师 通过对物流领域的深入实践而掌握 高级 了相关知识和全面的技术应用，进 工程 而上升到一定的科学理论水平，对 师 该领域的工作能够提供全面、及时 、准确的指导 通过对物流领域的深入实践而掌握 中级 了相关知识和全面的技术应用，对 工程 该领域的工作能够提供全面、及时 师 、准确的指导 对涉及不同活动的实践所相关的技 助理 术有相当的理解，对工作领域内的 工程 问题能提供及时、准确的指导； 师
促销主管
12级
Байду номын сангаас储备管理
储备干部
客服主管
13级 14级 15级
五等 员工级
按照指令完成流程上的一项或多项工 作，并对结果负责
84.90%
能够在领导的指导下独立完成多项 工作 能够独立完成1—2项工作 学习、熟悉和掌握阶段
资深专员 部门专员 部门助理
资深配送员 高级配送员 配送员
业务代表 业务员
营销总监 营销副总监 、大区总经 理、产品经 理 助理总监、 大区副总经 理、产品副 经理 区域经理、 品牌经理、 渠道经理 区域副经理 、产品副经 理、品牌副 经理、渠道 副经理 城市经理、 助理经理 区域主管、 产品主管、 品牌主管、 渠道主管
6级
协助中级、高级总经理开展工作， 分管部分管理职能或模块工作
职级管理标准
管理系列 岗位职级 基本职等 1级 2级 3级 4级 一等 总裁级 承担某领域内全面的管理、指导工作和 横向协同，并对该领域的绩效负责 0.10% 基本描述 比例 分类描述 岗位举例 技术研发系列 分类描述 岗位 举例 物流系列 分类描述 岗位举例 营销系列 分类描述 举例
岗位职责层级划分对照
岗位职责层级划分对照一、引言每个职位都有其独特的职责和要求。
岗位职责层级划分是组织中的重要工作，它决定了员工的工作内容、权限和责任。
一份明确的岗位职责对于员工和组织都是至关重要的，它能够明确工作目标，提高工作效率，并确保组织的顺利运作。
二、背景介绍岗位职责层级划分是指将不同的工作职责和权力按照一定的原则和规则进行分配和划分，形成层级结构。
这个结构使得组织内部的权力分配和工作职责明确，有助于提高工作效率和组织的协调性。
三、岗位职责层级划分的目的岗位职责层级划分的目的是为了明确每个岗位的职责和权限，实现工作内容和责任的有序衔接。
通过划分层级，可以将工作任务和权力分配到不同的职位上，并确保每个员工都明确自己的工作职责和边界，从而推动组织的发展和运作。
四、岗位职责层级划分的原则岗位职责层级划分需要遵循一些原则，以确保划分的公正和合理性。
首先，要根据岗位的重要性和复杂性来划分层级，将不同的职责和权力安排在不同的层级上。
其次，要根据员工的能力和经验来划分层级，将能力较高的员工安排在较高层级上。
最后，要注重平衡，避免权力过于集中或分散，以实现组织的稳定和协调。
五、岗位职责层级划分的好处1. 清晰的职责分工：通过划分层级，可以使每个员工都清楚地知道自己的职责和权限，避免工作重叠和冲突。
2. 提高工作效率：岗位职责层级划分可以确保工作任务有序衔接，从而提高工作效率和组织的协调性。
3. 明确的权责关系：岗位职责层级划分可以明确员工的工作责任和权力范围，从而使员工更加有动力和责任感。
4. 促进员工发展：通过岗位职责层级划分，员工可以逐步提升自己的职位和职责，促进个人的职业发展。
六、岗位职责层级划分的注意事项在进行岗位职责层级划分时，需要注意以下几点。
首先，要充分考虑组织的需求和员工的能力，确保划分的合理性。
其次，要注重协调性，避免职责重叠和冲突。
最后，要定期评估和调整岗位职责层级划分，以适应组织发展的需求。
七、岗位职责层级划分的案例分析以某公司为例，岗位职责层级划分如下：1. 高级管理层：负责制定公司的发展战略和目标，并对各部门的运营进行全面监督和管理。
民营XXX企业职位薪酬等级表(拿来即用)
民营XXX企业职位薪酬等级表(拿来即用)职位等级职位级别决策管理类支持管理类营销类技术类生产类行政管理人力资源管理财务管理投资管理产品贸易汽车服务技术服务生产A 18 总经理////////B 17 行政、营销副总/分公司总经理//////// 16 ////////C 15 /行政总监人力资源总监财务总监投资总监产品贸易事业部总监（分公司副总）汽车服务事业部总监（分公司副总）// 14 ///D 13总经理助理行政经理人力资源部经理/培训学校校长财务经理投资经理产品经理4S店营销部经理/专业市场开发部经理//12 //11 技术服务部经理区域经理F 10 /信息企划主管/行政主管/总务后勤主管经理助理/人事主管/招聘主管/薪酬主管/教学主管/技术培训主管/营销管理培训主管会计核算主管/财务管理主管投资项目主管/游艇家具项目主管经理助理/产品部一主管/产品二部主管经理助理/销售经理/市场部经理/直营店店长/店中店项目经理技术总监/产品项目开发主管/技术服务主管9 /8 /G 7 /////区域销售代表（主管）区域销售代表（主管）/区域经理助理/片区主管6 //////5 /行政后勤类专员人事培训类专员财务会计类专员投资理财类专员///4S店服务站站长/项目组长/技师F4 /销售专员销售专员技术服务专员3 /仓管///2 /////1 / ///////学徒注：一、职位等级A-F：职位等级分为七个等级；二、职位级别：18级职位级别划分；三、公司岗位分五类：决策管理类、支持管理类、技术类、营销类以及生产类。
XXX企业薪资等级表职位等级职位级别标准薪资薪级典型岗位标准等差 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10A 18 15万2万15万17万19万21万23万25万27万29万31万33万总经理B 17 12万1万12万13万14万15万16万17万18万19万20万21万行政副总/营销副总16 11万1万11万12万13万14万15万16万17万18万19万20万C 15 10万8000 10万108000 116000 124000 132000 140000 148000 156000 162000 170000总监类岗位14 9万5000 9万95000 100000 105000 110000 115000 120000 125000 130000 135000D 13 6000 500 6000 6500 7000 7500 8000 8500 9000 9500 10000 10500 总经理助理/营销类经理/支持管理类经理/12 5000 300 5000 5300 5600 5900 6200 6500 6800 7100 7400 7700 /11 4500 200 4500 4700 4900 5100 5300 5500 5700 5900 6100 6300技术经理/区域经理F 10 3500 200 3500 3700 3900 4100 4300 4500 4700 4900 5100 5300 部门经理助理/技师总监/各部主管/营销类分部经理/直营店长9 3000 100 3000 3100 3200 3300 3400 3500 3600 3700 3800 39008 2500 100 2500 2600 2700 2800 2900 3000 3100 3200 3300 3400G 7 2300 80 2300 2380 2460 2540 2620 2700 2780 2860 2940 3020 / 区域销售类代表（主管）/区域经理助理/片区主管6 2100 70 2100 2170 2240 2310 2380 2450 2520 2590 2660 2730 支持管理类专员/4S店服务站站长5 2000 60 2000 2060 2120 2180 2260 2320 2380 2440 2500 2560F 4 1900 50 1900 1950 2000 2050 2100 2150 2200 2250 2300 2350 销售类专员/技术服务专员3 1700 50 1700 1750 1800 1850 1900 1950 2000 2050 2100 2150 项目组长/技师/后勤类专员2 1500 50 1500 1550 1600 1650 1700 1750 1800 1850 1900 19501 1100 50 1100 1150 1200 1250 1300 1450 1500 1550 1600 1650 一线普工/学徒。
职位标准体系职位等级架构
职位类型
机构层级
职位名称
职级
标准
决议机构
一级机构
二级机构
三级机构
11-14
从事通常作业，基础含有独立操作能力独立判定较少，然而有时需做部分小决议；工作由她人检验。
按已建立程序分析不复杂数据。
接收上司指导，在具体指导下进行有规可循标准工作。
10-13
从事比较简单作业，独立判定较少，但必需能够接收和传输从书面或口头起源常规信息。
实习生
初高中毕业生、社会人员
1
2
技术一级
总工程师
总工程师
16
17
18
技术二级
副总工程师
副总工程师
15
16
17
技术三级
主管工程师
主管工程师
14
15
16
技术四级
副主管工程师
副主管工程师
13
14
15
技术五级
工程师
工程师
12
13
14
技术六级
助理工程师
助理工程师
10
11
12
技术七级
技术员
技术员
9
10
11
技术八级
担任本部门或项目范围内日常管理工作，在偶然监督下就无章可循问题决议做出独立判定，能完成含有一定难度工作任务。
在上司授权下，指导下属。
12-14
担任本部门或项目范围内日常管理工作，在通常监督下就无章可循问题决议做出独立判定。
分析和估价一组和其它人相关无章可循问题数据。
在上司直接指导下，指导下属。
三级机构
担任特大项目或工程指挥或监督人员。
参与全企业经营方针计划，负责一个或多个部门技术管理工作，从大量复杂可能性中独立做出决议判定，提供含有战略性和前瞻性技术决议支持。
岗位价值评估方法大全(附案例)
岗位价值评估方法大全(附案例)企业管理中，薪酬设计是非常重要的内容之一。
薪酬设计对企业薪酬体系的合理性和竞争力影响很大，因此影响着企业薪酬管理的成败。
每个企业老板都希望能够完美的做好薪酬设计工作。
在薪酬设计中，岗位评价是首先需要完成的工作。
岗位评价是实现内部公平的根本前提和依据。
没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也很难被实现。
岗位评价是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。
企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。
在薪酬设计中，不同类型的岗位需要采用不同的激励方式。
比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等。
而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。
岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。
薪酬体系设计的工作步骤包括岗位价值评估、岗位分类、薪酬结构设计、薪酬方案实施等。
岗位价值评估的目的是确定岗位之间的相对价值。
现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”，因此需要确定不同岗位的相对价值。
岗位价值评估需要依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度，即岗位的相对价值。
岗位价值评估是开展薪酬体系设计的基础，能够更好地激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力。
岗位价值评估有助于建立员工上升通道，通过将岗位划分为连续等级，形成岗位序列，使员工明确职业发展和晋升途径，便于员工理解价值标准和方向，引导员工朝更高层次发展。
此外，岗位价值评估可以提供一套相对合理的衡量方法，促使员工与管理者对各岗位价值的看法趋于一致，有利于消除薪酬体系改革中的不满意因素，建立易于理解和接受的薪酬结构。
职位分级方案(独特案例)
职位分级方案(独特案例)介绍本文档旨在提出一种适用于特定情况的职位分级方案。
该方案将通过对职位的职责和要求进行细致分析，使得职位能够更加准确地被归类和分级。
背景在某些情况下，传统的职位分级方案可能无法满足特定组织或行业的需求。
因此，我们需要一种独特的案例来应对这些特殊情况。
本方案将根据职责和要求的具体特点来确定职位的级别，以达到更好的适应性。
职位分级方案该方案将根据以下几个关键要素来确定职位的级别：1. 职责和权责：职位的具体职责和权责将被详细描述和评估。
根据职位的复杂性、专业性以及对组织目标的重要性，职位将被分为不同的级别。
2. 技能要求：针对每个职位级别，将制定相应的技能要求。
这些技能要求将包括专业知识、工作经验和技能技术等方面。
根据不同级别职位所需的技能要求的差异，职位可以被分为不同的级别。
3. 效能标准：每个职位级别将制定相应的效能标准。
这些标准将帮助评估职位持有者的绩效水平，并确保不同级别的职位达到预期目标。
根据绩效水平的不同，职位可以被分级。
实施步骤以下是实施这个职位分级方案的步骤：1. 职责和权责分析：对所有职位进行详细的职责和权责分析，以确定所涉及的工作和责任。
2. 技能要求评估：根据职位的复杂性和专业性，评估所需的技能和知识。
3. 制定职位级别：根据职责和技能要求的分析，将职位分为不同的级别。
4. 制定效能标准：为每个职位级别制定相应的效能标准，以评估职位持有者的表现。
5. 审查和调整：定期审查职位分级方案，并根据实际情况进行调整和改进。
结论通过实施这个独特的职位分级方案，我们可以更准确地划分职位的级别，为组织提供更好的人才管理和职位发展计划。
只有通过细致分析和评估，才能确保职位分级方案的准确性和有效性。
*以上文档仅为示例，请根据实际情况进行调整和完善。
*。
公司职位等级体系
公司职位等级体系概述公司职位等级体系是一种组织结构和层级系统，用于定义和区分不同职位在公司内部的级别和职责。
该体系可以为公司提供一个明确的职位发展路径，并为员工提供具体的职位晋升和薪资调整的依据。
目的公司职位等级体系的主要目的是：- 确定不同职位的级别和职责，以便员工了解职位的要求和期望。
- 为公司提供一个公平、透明的职位晋升和薪资调整机制。
- 促进员工的个人发展和职业成长，帮助他们明确目标并提供必要的培训和支持。
结构公司职位等级体系通常基于一系列的职位等级或者职称，每个职位等级对应不同的职责和技能要求。
具体的职位等级和职责应根据公司的需求和特点进行设计和定义。
下面是一个可能的公司职位等级体系的示例：- 实生- 初级职员- 中级职员- 高级职员- 主管- 经理- 高级经理- 总监- 部门领导- 高级领导职责和要求每个职位等级应该有明确的职责和要求，以帮助员工了解他们目前的职责和未来的发展方向。
例如，初级职员可能需要承担一些日常的操作工作，并积累相关经验和技能；而高级经理则需要具备领导、决策和战略规划能力。
在制定职位等级体系时，需要考虑以下因素：- 职位的技能和知识要求- 工作经验和能力- 责任范围- 决策权和权威程度- 团队管理和沟通能力职位晋升和薪资调整公司职位等级体系可以作为职位晋升和薪资调整的基础。
员工可以根据职位等级的要求和自身表现来申请晋升或者薪资调整。
晋升和薪资调整的依据可以包括以下几个方面：- 实现工作目标和绩效评估- 表现出色的工作表现和成就- 获取必要的培训和提升技能- 展示领导能力和团队合作能力总结公司职位等级体系是一个重要的组织结构和人力资源管理工具。
它可以帮助公司明确职位的级别和职责，为员工提供晋升和薪资调整的机会，促进员工的发展和职业成长。
制定公司职位等级体系时，应考虑公司的需求和特点，确保体系的公平性和透明性。
职位等级职位等级
培训 讲师
软件 设计 工程
师
硬件 工程
师
软件 服务 工程
师
软件 测试 工程
师
系统 工程
师
集成 评测 工程
师
质量 管理 工程
师
高级 程序
员
高级 维修 工程
师
维修 工程
师
48 47
助理 集成 服务 工程
师
助理 培训 讲师
助理 硬件 工程
师
电路 CAD工 程师
助理 软件 服务 工程
师
助理 软件 测试 工程
工资等级
薪资设计的流程：职位评价
• 工资分级方法
400 360 320
280 240
200
160
职务评价分
150 200 250 300 350 400 450 500 12 3 45 67 8
工资等级
任职资格职类划分表 (分类) (表1）
职类
决策类 管理类
专业类
业务类
操作类 事务类
职称
董事长 高层管理 中层管理 基层管理 总工 高级工程师 工程师 助理工程师 技术员 特级业务员 高级业务员 中级业务员 初级业务员 高级工 中级工 初级工 事物员
高级 法务 经理
法务 经理
高级 外联 经理
高级 行政 经理
助理
高级 人事 经理
人事 经理
53 52 51
高级 审计
师
会计 师
主管 商务
师
规划 管理 主管
市场 研究 主管
投资 主管
物流 经理
法务 主管
外联 经理
行政 经理
级秘 书
人事 主管
会计 商务
职级等级一览表
职级等级一览表职级等级定义初级员工（A1）初级员工是组织中最基层的职位等级。
在这个职位上，员工主要负责日常的工作任务，并且需要按时完成工作。
初级员工通常需要接受员工培训和指导。
中级员工（A2）中级员工在公司内部的职位等级介于初级员工和高级员工之间。
他们在工作中有一定经验，并且能够独立完成工作任务。
中级员工通常需要对工作流程和团队成员有一定的管理能力。
高级员工（A3）高级员工在公司内部的职位等级介于中级员工和初级主管之间。
他们具备丰富的工作经验和专业知识，在完成工作任务的同时也能提供指导和支持给初级员工和中级员工。
初级主管（B1）初级主管是职级等级中的第一个主管级别。
初级主管需要能够管理和领导一个小团队，并确保团队成员按时完成工作任务。
中级主管（B2）中级主管在公司内部的职位等级介于初级主管和高级主管之间。
他们需要能够管理一个较大的团队，并对团队成员进行工作安排和指导。
高级主管（B3）高级主管是公司内部职位等级中的最高主管级别。
高级主管具备良好的领导才能和决策能力，能够带领一个大团队并确保团队达到预期目标。
初级经理（C1）初级经理是管理职位中的第一个层级。
初级经理负责管理一个或多个团队，制定部门的工作计划和目标，并确保团队的顺利运作。
中级经理（C2）中级经理在职位等级中介于初级经理和高级经理之间。
中级经理需要具备较高的管理能力，在工作中担任更为重要和复杂的角色。
高级经理（C3）高级经理是公司内部职位等级中的最高经理级别。
高级经理需要具备卓越的领导力和战略规划能力，能够对整个部门或业务领域进行全面的规划和管理。
初级总监（D1）初级总监是领导岗位中的第一个层级。
初级总监负责管理一个或多个部门，负责制定和执行部门的战略目标，并确保资源的合理分配和利用。
中级总监（D2）中级总监在职位等级中介于初级总监和高级总监之间。
中级总监需要具备更高级别的领导力和战略规划能力，在公司内部扮演重要的决策者和执行者角色。
高级总监（D3）高级总监是公司内部领导岗位中的最高层级。
职位等级划分(经典案例)
目录职位体系 (1)职位等级架构 (2)高管层 (2)中管层 (2)员工层 (2)技术系列 (2)职位级别描述 (3)高管层 (3)总经理 (3)副总经理 (3)中管层 (3)正职 (3)副职/代职 (3)助理 (3)正职 (3)副职/代职 (3)助理 (4)正职 (4)副职/代职 (4)助理 (4)普通员工层 (4)主管 (4)主办 (4)班长/组长/队长 (4)办事员 (4)工人 (4)实习生 (5)技术员工层 (5)总工程师 (5)副总工程师 (5)主任工程师 (5)副主任工程师 (5)主管工程师 (5)副主管工程师 (5)工程师 (6)助理工程师 (6)技术员 (6)实习生 (6)1职位体系12345技术七级工程师10-12 具备大专学历及1年以上技术工作经验，或具备3年以上技术工作经验，其中至少2年八级技术资格。
从事重要或较高难度的技术作业，能独立完成困难作业及做出独立判断。
分析信息的用途及其他信息的标准数据。
在上司的指导下担任技术作业的指导、监督的人员，进行规范的技术工作。
技术八级助理工程师9-11 具备大专学历，或具备1年以上技术工作经验。
从事一般的技术作业。
技术九级技术员5-7 具备中专或同等学历。
从事简单的技术作业。
技术十级实习生7-9 具备中专或同行学历。
本职位工龄在一年以内。
工作方式主要以熟悉、学习、锻炼为主。
6。
某国际著名企业员工系列划分及薪资级别案例
—硕士学位
—通信、计算机专业
—英语听、说、写精通
—会PC/微软/OFFICE
1、企业核心培训
—公司文化；
—道德规范；
—内部控制；
—信息保密；
—质量管理/控制；
2、人才发展项目培训
—管理本土项目；
3、高级管理培训
—领导艺术；
—团队建设；
—项目管理；
—客户关系管理；
—具有前瞻性能力；
—很强的执行能力；
副总裁
副总裁
副总裁
副总裁
副总裁
G13
G12
G11
专家/总工
总监/总经理
项目经理
总监/总经理
财务总监
HR总监
G10
G9
G8
高级工程师
高级工程师
高级项目经理
高级经理
高级经理
高级HR经理
G理
项目经理
市场/销售经理
财务经理
HR经理
G4
G3
G2
助理工程师
工程经理助理
项目协调员
市场/销售员
财务助理
HR助理
G1
总监/总经理（ ）
级别
应具备的基本条件
应参加的培训
应具备的领导能力
应具备的管理能力
—除具有总监/总经理 的基本条件外，还：
—有跨部门的工作经历；
—有市场/销售的经历；
—管理/经济学位（参考）
—参加过总监/总经理 的全部培训，还应参加：
—MBA课程培训；
—地区总监/总经理培训；
—人力资源管理培训；
—风险管理培训；
—企业财务/金融培训
—具备总监/总经理 的领导能力外还应该具备：
职位等级划分(独特案例)
职位等级划分(独特案例)
对于大多数公司来说，他们在职位等级的划分上依据于角色和
职责，员工的工作经验和教育背景也是评估的重要因素。
但是，在
某些领域，特别是新兴行业和复杂领域，职位等级的划分不仅仅依
赖于这些因素。
以AI技术公司为例，其工作岗位可能包括数据科学家、机器
研究工程师、自然语言处理专家等多个职位，这些职位虽然职责不同，但是都需要具备一定的技能和知识，因此职位等级的划分就需
要更加细致和全面。
在这种情况下，我们可以采用“技能等级划分法”。
技能等级划
分法是根据公司的需求和员工的技能水平来划分职位等级，而不是
职责和经验。
这种方法不仅能更好地反映出员工的技能水平，还能
更好地激发员工的工作热情和创造力。
例如，我们将技能水平分为初级、中级和高级三个级别，然后
根据AI公司的工作岗位需求，将员工的技能水平和职位进行匹配。
对于初级工程师，他们需要掌握基本的编程语言和开发工具，可以
承担一些简单的开发任务；中级工程师需要掌握更加深入的技术知识，比如机器研究的算法和原理，并且能够独立完成项目；高级工程师则需要拥有深厚的技术功底和丰富的项目经验，可以带领团队完成复杂的机器研究和自然语言处理项目。
在这种划分方法下，公司还可以根据员工的技能水平和职位要求来进行培训和晋升，从而使员工不断提升自己的能力，促进公司的发展和创新。
总之，在特殊的领域中，我们需要采用更加全面和科学的方法来划分职位等级，以便更好地发现员工的潜力和价值。
企业中的典型岗位级别
企业中的典型岗位级别标签：助理资深主管部长总监 2010-06-07 08:531、助理，2、资深，3、主管，4、部长，5、子公司总经理，6、职能中心总监级别A：助理（特征）：绝大部分具体工作都是通过“助理级别员工”来完成的。
在成熟型企业中，他们甚至不需要动脑筋，只需要按照《岗位职责》、《工作流程图》、《标准操作手册》、《任务清单》等及时完成工作即可。
其心理压力小，体力付出多。
即使出现工作失误，也是由其主管担负主要责任，因为他们付不起完全责任。
这样的员工越多，人均工资就越低，但是，这有赖于完善的工作体系被运行，不然就会呈现一盘散沙的现象。
对于需要急速扩张市场，大量开设异地分支机构、门店的企业，就特别需要学会有效使用“助理级员工”。
标准化，培训中心，等事物的出现，就是为了满足上述需求。
级别B：资深（特征）：不仅工作态度认真，而且能够把1件工作完成得非常出色，这样的员工就是资深员工。
因为只有长期钻研具体工作，才能做到“资深”，这既需要敬业精神，也需要时间的磨练。
从现象上来看，资深员工越多，企业在员工心中的地位就越高，企业在硬件、软件方面的优点就越多，企业各级管理者的水平就越高。
企业所提供产品、服务的品质就越可靠，回头客群体就越广泛，企业口碑就越好，企业的人气就越旺。
有规模的一流企业与有规模的二流企业的一个显著差别在于对“资深员工”的持有量不同。
级别C：主管（特征）：只需要下达具体任务目标、完成期限，在工作条件基本具备的情况下，工作总是能有效完成，即使出现失误，对方也不会耍赖、撒谎、推脱，而是懂得深浅，敢于承担责任，亡羊补牢，这样的职员就是主管级职员。
主管级职员通常能够胜任多项具体工作，具备独立思考能力、临场应变能力、协调组织能力。
他们是资深员工中的佼佼者，具备良好的沟通能力、互动能力、学习能力。
发展潜力较好。
在良好的专业技能、工作习惯的基础上，如果继续扎实的去学习“管理理念、方式、方法”，将成长为部门负责人的继任人选，去管理更大范围的工作，去肩负更重要的责任。
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在符合上级指示下执行无章可循的程序，接受上司的监督。
12-14
从事重要的作业，或从事需要较高难度或技术的作业，能独立完成困难作业；对选择可能性有限和政策标准已定的决策做出独立判断。
分析信息的用途及其他信息的标准数据。
在上司的指导下担任重大作业项目的指导、监督的人员，在有上级指导但缺乏具体指示下进行有规律的工作。
17-19
参与全企业经营方针的规划，负责一个或几个部门的全面工作，或担任高度专业化业务的管理人员，从大量复杂的可能性中独立做出决策判断，提供具有战略性和前瞻性的决策支持。
分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的复杂问题，提供获得竞争优势的方案。
担任特大项目或工程的指挥或监督人员。
职位类型
机构层级
职位名称
担任技术决策职责。
参与全企业战略规划，负责宏观技术的管理工作，从大量复杂的可能性中独立决出决策，审批具有战略性和前瞻性的技术决策。
分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的战略性复杂问题，选择获得竞争优势的技术方案。
技术二级
16-18
具备硕士研究生或以上学历及10年以上技术工作经验，或具备12年以上技术工作经验，其中至少5年技术三级技术资格。
从事一般的作业，基本具备独立操作能力独立判断较少，然而有时需做一些小的决策；工作由他人检查。
按已建立的程序分析不复杂的数据。
接受上司的指导，在具体指导下进行有规可循的标准工作。
10-13
从事比较简单的作业，独立判断较少，但必须能够接受和传递从书面或口头来源的常规信息。
进行分析数据的简单处理和整合，准确记录他人使用的信息。
主管工程师1
副主管工程师1
工程师1
助理工程师1
技术员1
实习生1
职位体系
职级
职位
1
级
2
级
3
级
4
级
5
级
6
级
7
级
8
级
9
级
10级
11级
12级
13级
14级
15级
16级
17级
18级
19级
20级
决策机构
总经理
19
20
副总经理
17
18
19
一级机构
正职
15
16
17
副职/代职
14
15
16
助理
13
14
15
16
二级机构
正职
二级机构
14-16
担任本部门范围内的事务技术工作，能够独立解决具有一定难度的问题，在只从上级得到一般性指导的情况下，从各种可能性决策中做出独立判断。
分析和解决牵涉估价大量数据的无规可循的问题。
指导或监督下属。
13-15
担任本部门或项目范围内的日常管理工作，在偶尔监督下就无章可循的问题的决策做出独立的判断，能完成具有一定难度的工作任务。
职级
标准
一级机构
15-17
担任复杂并且重要的工作，参与部门经营方针的规划，在最后阶段总回顾中，从许多复杂的可能性中独立地做出决策判断。
分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的复杂问题。
担任较大或较重要项目或工程的指挥监督人员。
14-16
担任一个部门复杂并且重要的工作，参与高层次的规划、立项、审核等工作，能够独立解决困难的问题，从各种可能性决策中做出独立判断。
担任技术决策职责。
参与全企业战略规划，负责技术及相关部门的管理工作，从大量复杂的可能性中独立决出决策，提供审批具有战略性和前瞻性的技术决策的建议。
分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的战略性复杂问题，提供获得竞争优势的技术方案。
技术三级
15-17
具备本科学历及8年以上技术工作经验，或具备10年以上技术工作经验，其中至少2年四级技术资格。
16
17
18
技术三级
主任工程师
15
16
17
技术四级
副主任工程师
14
15
16
技术五级
主管工程师
13
14
15
技术六级
副主管工程师
12
13
14
技术七级
工程师
10
11
12
技术八级
助理工程师
9
10
11
技术九级
பைடு நூலகம்技术员
7
8
9
技术十级
实习生
5
6
7
职位类型
机构层级
职位名称
职级
标准
决策机构
19-20
制定企业的战略性规划，决策重大事项；监督企业各机构、各部门、各环节工作的运行，审批企业的各项决议。
技术七级
10-12
具备大专学历及1年以上技术工作经验，或具备3年以上技术工作经验，其中至少2年八级技术资格。
从事重要或较高难度的技术作业，能独立完成困难作业及做出独立判断。
分析信息的用途及其他信息的标准数据。在上司的指导下担任技术作业的指导、监督的人员，进行规范的技术工作。
技术八级
9-11
具备大专学历，或具备1年以上技术工作经验。
担任一个部门的技术管理工作，参与技术指导及高层次的规划、立项、审核等工作，能够在授意下独立解决困难的问题。
分析核心、重要的数据或信息。
技术六级
12-14
具备大专学历及3年以上技术工作经验，或具备5年以上技术工作经验，其中至少2年七级技术资格。
担任本部门或项目范围内的技术工作，能完成具有一定难度的技术任务。
从事一般的技术作业。
技术九级
5-7
具备中专或同等学历。
从事简单的技术作业。
技术十级
7-9
具备中专或同行学历。
本职位工龄在一年以内。
工作方式主要以熟悉、学习、锻炼为主。
在上司的授权下，指导下属。
12-14
担任本部门或项目范围内的日常管理工作，在一般监督下就无章可循的问题的决策做出独立的判断。
分析和估价一组与其他人有关的无章可循的问题的数据。
在上司的直接指导下，指导下属。
三级机构
13-15
担任较容易的部门或项目的辅助性管理工作，或主管较容易的事务性工作；在按照计划顺序经营和复杂的技术或专业领域做出小的决策上独立判断。
同等能力者。
11-13
从事一般的作业或重要任务的辅助性作业，在上级的授意下进行小的独立判断，可以在规定内选择工作方法，需要做一些小的决策；工作由他人检查。
搜集整理信息，进行信息数据的基本处理，分析原始的数据。
接受上司的指导和指挥。
职位类型
机构层级
职位名称
职级
标准
决策机构
一级机构
二级机构
三级机构
11-14
3-7
从事规范流程的标准作业，不需独立判断和分析。
接受上司的指导，在严格监督下执行简单的标准化任务。
1-2
本职位工龄在一年以内。
工作方式主要以熟悉、学习、锻炼为主。
职位类型
技术层级
职位名称
职级
标准
技术一级
17-19
具备硕士研究生或以上学历及10年以上技术工作经验，或具备15年以上技术工作经验，其中至少5年技术二级技术资格。
接受上司的指导，在直接监督下执行有规可循的标准工作。
9-12
从事简单的作业，几乎不需进行独立判断，但必须能够接受和传递从书面或口头来源的信息。
进行分析数据的搜集和积累，准确记录他人使用的信息。
接受上司的指导，在下拉监督下执行有规可循的、标准化的工作。
7-11
从事辅助性的作业，不需独立判断和分析。
接受上司的指导，在严格监督下执行简单的标准化的任务。
14
15
16
副职/代职
13
14
15
助理
12
13
14
三级机构
正职
13
14
15
副职/代职
12
13
14
助理
11
12
13
决策机构
一级机构
二级机构
三级机构
主管
11
12
13
14
主办
10
11
12
13
班长/组长/队长
9
10
11
12
办事员
7
8
9
10
11
工人
3
4
5
6
7
实习生
1
2
技术一级
总工程师
17
18
19
技术二级
副总工程师
担任特大项目或工程的指挥或监督人员。
参与全企业经营方针的规划，负责一个或几个部门的技术管理工作，从大量复杂的可能性中独立做出决策判断，提供具有战略性和前瞻性的技术决策支持。
分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的复杂问题，拟定获得竞争优势的技术方案。
技术四级
14-16
具备大专学历及5年以上技术工作经验，或具备8年以上技术工作经验，其中至少2年五级技术资格。
担任较大或较重要项目或工程的指导或监督人员。
担任一个部门的技术管理工作，参与技术指导及高层次的规划、立项、审核等工作，能够独立解决困难的问题。
分析核心、重要的数据或信息。
技术五级
13-15
具备大专学历及4年以上技术工作经验，或具备6年以上技术工作经验，其中至少2年六级技术资格。
担任技术机构或项目工程的指导或监督人员。
分析核心、重要的数据或信息。
培训、指导或监督下属。
担任较大或较重要项目或工程的指导或监督人员。