中建四局项目管理达标考核标准-房建类2018版

5 项目经理月度报告
《项目经理月度报告 》（CSCEC-PM-0404）要真实的反映项目的实际情况 、是否分析各项管理的实际效 1
果及偏差，是否针对达标各项问题进行整改回复 ，是否向上级领导反映需要解决的问题 。
6 项目印章管理是否按照文件 执行局印章管理办法 ；项目经理应明确对项目印章保管人的授权 ，且应签署印章保管协议 ；项目印章由 1
中国建筑四局项目管理达标考核标准 （房建类） （2018版）
一、组织管理
序号
考核内容
考核标准
权重分
项目组织机构按照建四字 【2015】70号文件要求设置 ，组织机构清晰健全 ，项目管理人员及领导班子设
项目组织机构是否健全 ，人
1 员配备是否符合要求
置符合文件规定要求 。有项目部成立及项目经理任命 、授权文件。《项目部主要管理人员审批表 》
《项目新技术开发或应用计划 》
12 技术复核
编制技术复核计划 ，落实责任，组织复核，作好记录，及时存档。
0.5
13 工程过程验收
已施工完成的分部或子分部工程 ，必须及时组织验收 ，且经验收各方签章确认 。
1
14 工程技术资料
有专职工程档案管理人员 ；各阶段分部工程验收后及时完成档案整理工作 ，根据按照工程所在地档案馆
19 计划管理 20 验收管理
1、物资计划的编制及报备 ：收到完整或阶段性的施工图之后一个月内 ，须根据预算工料分析编制相应
物资的总需求计划 ，总需求计划必须经商务经理组织编制 、项目经理审核，报公司备案。主材和周转材
总需求计划应及时提报到局采购中心 、其他非局集采材料总需求计划应及时提报到分公司 ，以启动采购
29 工期赶工措施及纠偏 30 施工影像管理
施工过程中应对进度情况进行对比 ，如实际仍有延误 ，应对人、机、料、法、环等影响因素分析 ，实施 2
的赶工措施需达到纠偏效果 。
施工影像拍摄管理工作 ，根据《项目管理手册》（2015版）中“施工影像拍摄地点与要点参照表 ”编制 项目影像拍摄表 ，并全程记录施工进展 ，重点对工程变更 、隐蔽工程、工作面移交等进行拍摄留底 。
钢筋、木材、砌块、钢管、扣件等不得有浸水现象 。
项目部在现场设置废钢筋池 ，并把废钢筋分类 、集中投放入池，定期处理；根据规定，由局采购中心统 一处理的，项目部和分公司均不得私自处理 ；非由局采购中心统一处理的 ，应当由分公司统一处理 ，项 目部不得私自处理 （若遇特殊情况，由项目部处理更为适宜时 ，必须报公司审批 ）；废钢筋处理款项必
1
否及时
项目管理人员考核及工资发放按照建四字 【2015】58号文件规定执行 。
3 项目经理汇报表述能力
项目经理汇报条理清晰 ，要求结合达标各项考核内容汇报 ,且各项管理指标与实际完成效果量化对比 ,要 1
求汇报真实且掌握准确 ，表达能力较好。
4 项目实施计划书编制
项目必须按照建四项管字 【2015】7号文件要求编制实施计划书 ；合同重大变更、重大设计变更等因素 1.5 必须15天内修订调整相关内容 。
26 工期计划编制
必须结合合同约定节点和参照局标准工期要求编制合理计划 ，在开工前编制总进度 、节点进度计划，施 工过程中依据节点进度计划编制月 、周进度计划，并履行相关业主确认及分公司生产副总审批手续 。项 1.5 目经理主持每周生产例会 ，且生产例会中制定措施并落实效果 。
主楼区域的砌体应在主体施工至 8层穿插且在主体封顶后 45天完成；内抹灰应在主体施工至 15层穿插且
7实
馈；安全专项检查召开专题会议 ，记录完整，且有会议结果处理反馈 ；至少每月召开一次商务例会 ，每 0.5
季度召开一次成本分析会议 ，记录完整，且有会议结果处理反馈 。
8 业主评估结果反馈
针对业主及第三方评估结果及时落实纠偏整改 ，不得出现连续两次评估考核结果持续下降 ；项目经理定 1
期组织各部门主管召开评估结果分析会 ，并明确责任人及整改时限 。
1
（CSCEC-PM-0401）、《项目部岗位说明书 》（CSCEC-PM-0402）
项目部与公司是否签订目标 企业与项目部签订 《项目部目标管理责任书 》（参考建四字【2015】58号文件），《项目部目标管理责
2 管理责任书，考核、兑现是 任书》目标清晰、责任明确、可考核，风险金是否缴纳且执行考核及兑现 ；
目部按时进行集采平台的结算 ，无特殊情况，不得延迟结算。
物资验收必须根据采购计划 （不允许无计划的验收 ）验收，材料部门和使用部门人员实行双签或多签 ，
严禁一人签收,且验收资料齐全 ，包括送货单、过磅单、出库单（或领料单）。所有的收料签字人员必
须经分公司授权 ，并将授权书和签字模报分公司或采购中心备案 ；
序号
考核项
共8条 二、技术管理
考核标准
8 权重分
实施计划书中的项目主要技术方案计划必须符合要求 ，且按计划时限完成各项方案的编制 ，危险性较大
的分部分项工程要编制专项施工方案 （此方案是作为办理结算的重要依据 ），超过一定范围的危险性较
大的分部分项工程专项施工方案要按照规定进行专家论证 。施工方案按照建四科字 [2012]2号文件要
0.5 须由采购中心或分公司统一收取 ，严禁项目部或任何个人私自收款 。 废旧物资在处理前需划定区域堆放整齐 ，非局集中处理的废旧物资必须经分公司审批同意后才能进行处 理，且需留存相应回收记录和单据 ，做好资料的留存 。
24 地磅管理
序号
考核项
项目是否按照规定安装地磅 ，是否按照要求对地磅设备 、过磅验收情况进行管理 。地磅由局采购中心统
0.5
核；按照方量进行结算的物资类别 （比如混凝土），必须进行过磅抽检 ，并留存相应抽磅记录 （如该批
次混凝土计划方量 、抽磅情况），其中混凝土至少每 200方应当过磅抽检一次 ，如果单次浇筑不足
200方，至少也应当过磅抽检一次 。
共8项
9
四、生产及工期管理
考核标准
权重分
25 现场平面布置是否合理
施工现场平面布置必须与 《现场管理实施计划书 》的内容一致，且现场实施投入临建费用不得超过计划 费用,施工现场平面布置图应包括办公区 、生活区、施工区，施工道路、大型机械设备布置 、材料堆放 1 场地、成品半成品加工场地等布置合理 、详细，现场应按照平面布置图组织施工 。
项目经理应组织物资 、商务、施工部门定期（季度或节点工期 ）对主材损耗进行测算分析 ，编制《主材 损耗分析表》（分析表中的图纸量数据必须以项目商务部提供的工料分析量为准 ，损耗分析表加入项目 当期形象进度及对应数据截止日期 ），主材损耗分析表需按材料类别及规格分项列出 ，找出节\超、浪 1.5 费、亏损的原因，制定奖惩措施和改进纠偏措施 ，并在下一个消耗周期做好监督检查和落实工作 ，形成 记录。
钢筋必须由项目部在场内 （或公司加工基地 ）自行加工，禁止在场外委托外单位加工 。严禁使用“瘦身
”钢筋；
现场应按现场平面布置图将各类材料分品规堆放整齐并做好标识 （品规、数量和进场日期等信息都应当
标识清晰），标识牌规范且清洁 ；
1
标识牌实行动态管理 ，标识内容与实际吻合 ；
遵循先进先出的使用原则做好库存管理 ，不得产生过度积压 （包括局部挤压）；
要求对工程资料档案编目整理归档 ；做好技术资料和工程档案组卷 、验收、归档、移交等工作。
0.5
编制工程销项计划或房间手 进入粗装修及安装工程阶段 、收尾及交房阶段的工程必须编制工程销项计划 ，实行总承包管理的项目必
15
0.5
册
须编制房间手册 ，且销项计划及房间手册必须满足交房目标要求 。
16 计量器具
项目部需制定材料供应不及时的应急措施 。如果因业主设计变更导致计划误差较大的 ，应当有相应的签
证。
3、物资管理信息化操作是否按局要求执行 ：项目部必须根据局集采要求在集采信息平台及时提报相关
材料计划，无特殊情况，不得后补计划；项目部应当每周四之前 ，完成上周一至周日的验收数据录入 ；
项目部应当在集采平台对账单发出后的 5天内完成账单确认 （如果对账单有异议 ，应当及时提出）；项
招标程序；项目生产部门应当根据实际施工需要 ，编制物资月需求计划和采购计划 ，由商务部门（预算
工料）和物资部门（盘点库存）共同会审、并经项目经理审批后报公司或采购中心 。
2、跟单及计划准确性对比分析 ：项目部应当对供应商完成订单的情况进行跟踪 ，每月进行统计分析 ；
项目部每月应当对月计划和采购计划的准确性进行对比分析 （包括所有专业分包材料 ），混凝土月计划 1.5 准确率在70%以上，二级、四级钢筋(因市场备货量较少故 )准确率90%以上，其他主材准确率 80%以上。
9
方案实施及技术交底
1.5
求，进行编制、审批、交底、实施。施工组织设计、分部分项工程施工技术交底 ，责任明确，交底清
晰，形成记录，签字存档。三级单位总工程师必须参与技术创新的方案实施验收 。对于危险性较大的分
项工程，按照专项方案要求做好连续监测工作 ，监测记录数据完整 。
项目内部图纸会审后 ，由项目经理、技术负责人参加正式图纸会审 （对于“重、大、特、新”项目，应
通知公司技术部门参加图纸预审和会审 ），我方提交的问题应得到解决 ；图纸会审纪要项目部要存档 ，
各方签字齐全 ；
10
图纸管理
图纸持有人对图纸进行标注 ，图纸修改的标注应注明变更单编号 、日期、变更人（抽查）；
1
“三边”工程要求在《施工管理实施计划书 》中编制图纸提交计划 ，不允许出现无图施工 ；
图纸修改发放新图 （新变更）后，对原旧图（作废图纸）要进行回收。
同步完成；主楼以外区域主体结构应在封顶前完成 ，地下室外防水工程应在地下室外侧结构强度达到要
求后随即穿插，且回填与防水分层穿插完成 。
百度文库
28 工期预警管理
实际形象进度与 “结合合同约定节点及参照四局工期标准编制的计划 ”进行对比分析：重大节点（业主 约定资金支付节点及预售节点 ）延误时间不得超过 15天；封顶前延误不得超过 30天，封顶后延误不得超 3 过60天；出现工期红色预警时 ，项目部应及时向分公司报备 。（公司及分公司项目达标检查按照黄色及 蓝色工期预警要求执行 ）
主体结构封顶后 60天完成；施工电梯在砌体完成后室内电梯安装 60天后开始拆除，外装饰在主体封顶后
施工部署组织穿插是否满足 4个月完成即拆除架子及塔吊设备 ,外窗及栏杆均应与内抹灰同步完成 ，精装修应在内抹灰工程施工至 15
27 最低标准
层穿插施工，水电安装工程的主管道应在内抹灰完成前安装 ；地下室机电及消防工程在施工电梯拆除后 3
一采购，项目负责地磅资产的妥善管理和维护 ，并设置专业的地磅管理员 （可兼职，但收料人员除
外）；地磅管理员应当分材料类别 、实时、连续、手写记录每次的过磅情况 。磅单必须打印，不得手写
（如遇地磅故障，应当提供保修或维修记录 ），并经地磅管理员 、项目收料员和供应商送货员共同签 字；按照重量进行结算的物资类别 （比如钢筋），必须过磅验收，即使合同约定理计结算 ，也要过磅复
要求实施管理
专人保管且印章保管人符合要求 ，用印流程完善，有施印记录，施印需项目经理审批 。
项目部建立会议管理办法 ，明确会议种类、目的、频次、会议信息处理要求 ，分类立册存档，包括但不
是否建立会议管理办法并落 限于：每周召开生产例会 ，包括进度、质量、安全、分包协调等事宜 ，记录完整，且有会议结果处理反
1
混凝土每舱浇筑完毕应当核算一次 。
21 物资领用及出场管理 22 现场材料管理 23 废旧物资处理合规性
物资必须经项目库管员和材料主管共同签字方可领用 。物资领用人须有所在公司的书面授权文件 ，且该
授权文件经项目法务人员审核 、签字；
1
物资出场（包括废钢筋处理 、项目之间的物资调拨等 ）必须经分公司分管领导审批同意 。
工程变更（设计变更和技术核定 ）内容完整，满足经济算量的各方确认手续齐全 。
项目部是否根据局 “重点技 项目部结合现场实施情况 ，做好项目新技术 (新技术的应用以当年度的科技开发部编制的 “重点技术指
11 术指南”做好新技术推广及 南”为准)开发及应用计划 ，计划可行，推广应用情况良好 。
0.5
应用
序号
考核项
17 主材是否超耗
18 主材损耗分析及控制
项目部建立计量器具台帐 （含分包商提供的仪器 ），明确管理责任人 ；对计量器具进行日常维护保养 、 0.5 校准、标识等管理，仪器应保持清洁 ，维修保养记录完整 。
共8条
6
三、物资（材料/设备）管理 考核标准
权重分
钢筋、混凝土等主材实际不能超出计划用量 ，主材的节约率、损耗率需控制在目标责任书或局文件规定 2 的范围内。