公司预算管理战略与规划
公司预算管理制度
公司预算管理制度一、前言预算管理是指企业在一定时期内，根据其经营目标和战略规划，对财务资源进行合理配置和有效利用的过程。
公司预算管理制度是指为了实现公司战略目标和保持良好的经营状况，公司内部建立的预算编制、执行、核对和控制的一套规范和流程。
二、预算编制1.公司预算编制的目标是要根据公司的战略目标和发展计划，制定合理、可行的预算计划。
预算编制应根据公司的部门划分，由各部门分别进行编制，并逐层上报汇总。
2.公司预算编制应根据历史数据、市场情况、行业趋势等因素进行合理的估算和预测，确保预算计划符合实际情况，并具有一定的可操作性。
3.预算编制应遵循预算平衡原则，即预算支出应与预算收入保持平衡，确保公司资金的合理安排和利用。
三、预算执行1.预算执行是指公司根据预算计划对各项经济活动进行监督和控制，确保实际支出和实际收入符合预算计划。
2.各部门应根据预算计划，合理安排和使用资源，确保预算内的开支，并且及时向上级部门汇报执行情况。
3.预算执行过程中，如有预算超支或收入偏差等情况，应及时制定合理的纠正措施，并及时向上级部门报告和解释原因。
四、预算核对1.预算核对是指对公司各个部门的预算执行情况进行检查和审查，确保预算计划的正确执行。
2.公司内部应设立专门的预算核对部门或岗位，负责对预算执行情况进行监督和核对，并及时发现和纠正预算执行过程中的问题。
3.预算核对应与实际情况进行对比，查找预算计划和实际执行之间的差异，以便及时调整预算计划，并优化经济活动的效益。
五、预算控制1.预算控制是指对预算执行情况进行监督和监控，确保预算计划的顺利进行。
2.公司应建立预算控制的内部机制，将预算计划作为财务管理的基本指标，对各项经济活动进行控制和调整。
如有必要，可以设置预算执行跟踪系统，及时掌握预算执行情况。
3.预算控制应定期进行，可以根据季度、半年度或年度等时间节点进行检查和评估，发现问题及时调整预算计划，并对预算执行情况进行总结和分析，为下一阶段的预算编制提供参考依据。
(精)预算管理：预算与战略规划的对接与协调策略
监控预算执行，及时调整偏差
预算执行监控
建立预算执行监控机制，定期对预算执行情 况进行跟踪和分析，及时发现并解决问题。
偏差调整措施
针对预算执行过程中出现的偏差，及时采取调整措 施，如追加预算、调整预算分配等，确保预算与实 际需求的匹配。
风险防范与控制
加强预算风险识别、评估和防范工作，建立 健全风险应对机制，确保预算管理的稳健性 和可持续性。
实时数据分析助力决策优化
通过实时数据分析，企业能够更准确地掌握市场动态和内部运营情况，为预算编制和调整提供有力支持，优化资源配 置。
跨部门协同提升预算效能
数字化技术有助于打破部门间信息壁垒，实现跨部门协同工作，确保预算编制和执行过程中的信息畅通 ，提升预算效能。
人工智能技术在预算管理中应用前景
自动化预算编制与调整
战略规划原则
制定战略规划应遵循前瞻性、可行性 、可持续性、灵活性等原则，确保规 划的科学性和实用性。
两者关系及相互影响
预算管理与战略规划的关系
预算管理是战略规划的重要组成部分，是实现战略规划目标的重要手段。同时，战略规划为预算管理提供了目标 和方向，预算管理则对战略规划进行细化和落实。
两者相互影响
预算管理：预算与战略 规划的对接与协调策略
汇报人： 2024-01-01
目 录
• 预算管理与战略规划概述 • 预算与战略规划对接方法 • 协调策略在预算管理中应用 • 案例分析：成功企业经验分享 • 未来发展趋势及挑战应对 • 总结回顾与行动建议
预算管理与战略规
01
划概述
预算管理定义及重要性
预算管理定义
提升企业核心竞争力，实现可持续发展
1 2 3
强化战略规划与预算管理的融合
企业战略规划和预算管理的协同研究
企业战略规划和预算管理的协同研究企业战略规划和预算管理是企业管理中非常重要的两个环节。
企业战略规划常常被认为是制定企业未来发展方向、明确核心竞争力的根本之策。
而预算管理则是贯穿于企业运营全过程，用于衡量经营目标实现情况，为企业决策提供重要数据依据。
然而，由于两者所涉及的内容、观察角度、分析手法等存在不同，导致很多企业未能很好的协同两者之间的研究和实践，使其效果得到充分发挥。
本文将从以下几个方面，着重探讨如何在企业运营中实现企业战略规划和预算管理的协同应用。
一、企业战略规划与预算管理的关系企业战略规划和预算管理有直接的关联，它们如同一个个拼图，构成了企业运营整体的战略规划体系。
以上两个环节起到了对企业未来方向和运营成本的管控作用，在企业运营中各司其职，共同推动企业做出明智的决策。
而完美的两者则必须处在同一思想轮廓下，具有较高的决策协同能力和资源协调能力。
那么如何实现两者之间的协同合作呢？二、实现企业战略规划与预算管理的协同研究1.重视企业整体战略规划企业发展战略是企业整个运营体系的核心，它决定了企业的发展方向和目标。
企业战略规划应该首先着眼于整体发展战略，指导企业围绕核心业务展开运营和管理，确立企业优势和不足之处，并从各个角度进行分析，为企业未来制订出科学的发展规划。
2.针对核心业务进行细致分析企业战略规划和预算管理一定要结合企业实际情况进行认真研究。
首先，要对企业核心业务进行分晓度，探究企业最重要的业务品种、业务线路、渠道、客户类型等关键要素的发展趋势和市场情况。
其次，在核心业务之外，还会涉及两类业务——潜在业务和边缘业务。
潜在业务是指企业未来会涉足的业务领域，着重评估这些潜在业务的潜力、机会和不确定性等因素。
边缘业务是对核心业务的补充和扩展，通过发掘边缘市场，企业可以扩大已有的核心业务市场规模。
3.制定预算管理计划预算管理是企业运营管理中非常重要的分析手段。
在企业每个阶段，要进行预算管理的制定和控制，这将有助于企业优化基础管理、降低成本和风险，还可以评估企业的经营业绩，并为企业战略规划提供重要的数据支持。
以公司战略为导向的全面预算管理研究
以公司战略为导向的全面预算管理研究全面预算管理是一种以公司战略为导向的财务管理方式，通过全面制定、执行和监督财务预算，实现企业的长期目标和短期目标，优化成本和收入的管理。
本文将从公司战略、全面预算管理的定义、作用以及实施全面预算管理的步骤等方面探讨全面预算管理。
一、公司战略企业发展需要明确的愿景、目标和战略规划，以指导企业未来的进展。
公司战略是指在制定公司长期目标、发展路线、资源配置和决策时，依据其市场、竞争环境、技术等内在条件和外部环境变化，并遵循市场趋势、竞争对手和客户需求等战略定位去实现公司目标的策略，以确保企业在市场中处于竞争优势地位，并使其投资收益最大化。
二、全面预算管理的定义全面预算管理是以公司战略为导向的财务管理形式，通过对企业未来一年的财务规划，制定全面的预算计划，并依据预算实际执行情况，持续监督预算执行并进行调整，通过有效控制成本和收入，确保企业目标的实现的全过程。
全面预算管理的目的不仅仅是统计财务数据、准确的记录预算收入和支出，更重要的是以公司战略为指导，将预算计划落实到组织层面，激励员工的积极性，创造生产力，增加收入，减少成本，提高企业竞争力，在竞争激烈的市场环境中脱颖而出。
1. 有效控制成本和支出。
全面预算管理可以帮助企业有效管理成本和支出，防范其出现资金流失、浪费现象，优化预算安排，并且与实际情况对标，及时进行调整，确保企业利润率的稳定和可持续发展。
2. 提高经营决策正确性。
全面预算管理配合公司战略，能够更加清晰的了解公司的核心目标，并制定相应的计划和目标，对于提高企业的经营水平和决策准确率起到重要作用。
3. 优化资源配置。
全面预算管理通过充分调查公司市场现状和各类资源的利用和分配情况，对企业资源进行合理规划，实现资源的最优配置，进而提高企业生产力和经济效益。
4. 实现企业目标的协调。
全面预算管理能够较好的协调企业各个部份资金和用途的协调，避免资金投入不均等经营问题的发生，全方位的对企业经前进行分析和评估，既充分体现了运营的高效性，也造就了企业的可持续发展。
企业全面预算管理和战略管理的关系
思考题6：企业全面预算管理和战略管理的关系谢丽媛战略管理是为了实现企业的生存和长远利益，全面预算管理是为了实现企业某一时期的经营活动目标。
战略管理与全面预算管理是一种互动的关系,公司战略决定全面预算,全面预算又支持和修正公司战略。
战略管理和全面预算管理的对立统一,相互促进的关系主要体现在：1、战略管理为全面预算管理提供了长期发展方向的指导战略战略管理着眼于宏观的发展的方向,集合未来的宏观的经济形势和政策等，为企业的未来的做出预测和规划。
在规模导向型的企业，它在战略上是以追求规模扩张为主的，预算的重点也就侧重于销售的增长，而以收益为导向的企业，在战略上则是以追求收益的最大化为导向，预算的重点是成本或者是税前利润及其增长率.可见预算的编制总是以企业的战略为起点的。
2、全面预算是对战略计划的具体落实，是实现战略目标的保障通过全面预算的编制，不仅可以使员工的责任分工明确,加深对于企业的整体的战略目标的认识,而且有利于形成企业的文化，加深纵向和横向的沟通,有利于相互的配合与协作。
此外，在制定企业的预算时，通常是将企业的战略目标分解成短期的目标，分配到相应的部门和人员，在经营过程中,是企业的宏观战略向微观的运营计划的转变。
3、全面预算管理是对战略管理目标的程序化和可度量化。
由于战略目标是一个长远的方向性目标,因而在企业的具体生产经营和运转过程中难以把握,难以落实到具体的执行流程及考核.通过全面预算管理,使预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程，将相对抽象的战略管理细化为生产预算管理、销售预算管理、筹资预算管理等可操作可控制可考核的预算管理模块.4、战略管理是全面预算管理的起点及导向。
企业战略决定了全面预算管理的导向,要求企业在立足于自身战略规划及公司所处的发展周期和市场环境来选择适合自己的预算管理模式，如创新期和成长期的企业一般选择规模导向下的预算管理模式，因为其一定时期内的战略为增加市场占有额及扩大公司规模；而成熟期的企业宜选择收益导向下的预算管理模式,在相对有限的发展空间下通过降低成本等形式提高利润。
企业战略与全面预算管理
业基础成本计算目的的组织内部之行为的集合。
更简单地说，作业就是组织发生的各种各样的具体活动。
(2)、作业预算与企业战略管理的关系
作业基础预算(ABB)是以作业管理为基础、以企业价值增值为目的的预算管
理形式，它是存作业分析和业务流程改进的基础上结合企业战略目标和据此预测的作业量，确定企业住每一个部门的作业所发生的成本，并运用该信息在预算巾规定每一项作业所允许的资源耗费量，实施有效的控制和绩效评价与考核。
作业基础预算足确定企业在每一个部门的作业所发生的成本，明确作业之间的关系，并运用该信息在预算中规定每一项作业所允许的资源耗费量。
3．平衡计分卡、作业分析与全面预算管理的有机结合
平衡计分卡以目标战略作为导向，通过制订战略规划、编制预算，明确一年使企业业绩得以人幅提高所必需的经济资源。
企业依据所编制的平衡计分卡，编制战略预算，即可实施战略预算管理。
在平衡计分卡的财务、顾客以及内部业务管理、学习和创新的基础上，选择提高业绩目标的先行指标，针对顾客方面和企业内部业务管理方面缓行指标，采用作业成本法、作业管理、作业成本预算进行收益性的改善，使战略预算管理得以
实现。
由以上分析可知，作业成本法是成本计算的工具，平衡计分卡是绩效管理的T具、二者的价值体现在战略管理上。
又由于作业成本法和平衡计分卡之问
因果相连，为达成战略管理的目的，能将二者割裂开来，不能仪就作业成本法谈战略制定或就平衡计分卡谈战略管理、二者都足企业战略框架中不可缺少部分。
只有将BSC-L与ABC结合应用，基于战略的全面预算管理。
能得到很好的推进、发挥出最犬的作用。
战略预算管理的基础是什么,企业战略和企业规划的区别和联系
战略预算管理的基础是什么?战略预算是什么?战略预算是以战略为中心，以企业战略的实施为预算的最终目标，围绕战略中心设计预算内容体系和以战略为预算起点的预算管理体系。
常见的战略预算体系是将预算管理户、内部运营流程、学习和成长四个角度制定企业各部门的综合预算体系。
战略预算的本质是为了实现企业战略目标而配置企业资源的管理活动。
战略预算的引入可以改变传统顶算的定位，使预算成为整个战略实施过程的一部分，使战略与预算紧密联系，使企业的长期发展战略得以实施和实施。
战略预算管理的基础是什么?战略预算的编制主要是财务部门，财务部门以外的其他职能部门具体负责本部门财务预算的编制、执行、分析和控制。
战略预算是以战略目标为出发点，以市场需求为导向，全体员工参与，涉及生产经营内容的预算体系。
综合预算由不同部门的当事人共同组织实施，是一种综合性的管理体系，不能把财务计划看作是综合性的预算，更不能用财务管理部门代替综合性的预算管理机构。
在综合预算管理体系中，财务部门以外的其他职能部门具体负责本部门财务预算的编制、执行、分析和控制，主要负责与财务预算委员会的工作，对本部门财务预算的执行结果负责。
以上是关于战略预算管理的相关介绍。
企业战略和企业规划的区别和联系企业战略与企业规划的区别与联系:根据不同的标准，战略和规划有不同的分类，范围很广。
现在主要分析企业战略与企业规划的区别和联系:(1)含义企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中，为生存和发展而进行的长期、全局规划，以及实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和业务管理方法。
企业规划是确定企业目标、目标和实现企业目标的方法和步骤的重要经营活动。
(2)特点企业战略是实现目标的总体性和指导性规划，属于宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性和风险性六大特点。
规划具有长期性、全局性、战略性、方向性、概括性、指导性和鼓励性。
(3)企业战略可以分为三个层次:公司战略(corporatestrategy)、业务战略或竞争战略(businesstrategy)和职能战略(functionalstrategy)。
浅谈战略视角的全面预算管理优化
浅谈战略视角的全面预算管理优化战略视角的全面预算管理优化是指在制定和执行预算过程中，将企业的长期发展目标融入其中，从战略的角度进行全面的预算管理，以实现企业预算目标的最大化。
本文将从战略规划、预算目标设置、资源分配、绩效评估四个方面，探讨战略视角的全面预算管理优化。
一、战略规划战略规划是企业长期发展的蓝图和方向，是制定预算的前提和基础。
在预算编制之前，企业应明确自身的战略目标和发展方向，确定未来一段时间内的发展战略，如市场扩张、产品创新、降低成本等。
只有明确战略规划，企业才能在预算编制过程中合理安排资源，提高预算的准确性和可执行性。
二、预算目标设置预算目标是企业在特定时期内希望实现的经济、财务和业务绩效指标，是预算编制的核心内容。
在全面预算管理优化中，预算目标的设置应与战略规划相一致，体现企业的长期发展目标。
同时，预算目标也应具有可衡量性、可实现性和可控性，以确保预算目标的达成。
例如，一个电商企业的战略目标是扩大市场份额，预算目标可以是增加销售额和净利润。
三、资源分配资源分配是预算的核心环节，也是战略视角下的预算管理的关键。
在全面预算管理优化中，企业应根据战略规划和预算目标，对各项资源进行合理分配。
资源包括资金、人力、物料等各种要素，它们之间的优化配置对于实现预算目标至关重要。
企业可以通过制定资源分配策略，合理配置资源，提高资源利用效率，从而实现预算目标的最大化。
四、绩效评估绩效评估是对预算执行情况进行监控和评价，以实现预算管理的闭环。
在战略视角下的全面预算管理优化中，绩效评估应基于战略规划和预算目标，对预算执行情况进行定量评估和分析。
通过绩效评估，企业能够及时了解预算执行情况，发现问题和不足，并及时调整预算和策略，以确保预算目标的实现。
同时，绩效评估也可以作为预算编制的参考依据，为下一期预算的编制提供经验和数据支持。
综上所述，战略视角的全面预算管理优化是企业在制定和执行预算过程中，将战略目标融入其中，以实现预算目标的最大化。
公司战略规划与年度预算管理制度
公司战略规划与年度预算管理制度第一章总则第一条目的和依据为规范公司的战略规划和年度预算管理，提高公司的整体管理水平，确保公司发展的顺利进行，订立本制度。
第二条适用范围本制度适用于公司的战略规划和年度预算管理。
第三条执行依据本制度的执行依据是相关公司整治法规、公司章程以及董事会决议等。
第二章公司战略规划第四条战略规划的紧要性公司战略规划是指通过明确公司使命、愿景、目标和战略方向，定义公司长期发展的路径及各种资源配置，是公司连续发展的基石。
第五条战略规划的订立1.公司战略规划由董事会负责订立，经董事会审议通过后执行。
2.公司战略规划订立应考虑市场环境、行业竞争、公司自身实际情况以及国家相关政策等因素。
3.公司战略规划应明确公司的长期目标、战略方向、市场定位、核心竞争力、发展优势等内容，并订立相应的策略和措施。
第六条战略规划的周期性评估1.公司应定期对战略规划进行评估，确保战略目标的达成。
2.每三年进行一次全面评估，对战略规划进行修订和调整。
第七条重点战略调整1.如遇到重点外部环境变动或公司内部情况发生重点变动，可能影响战略规划达成的，董事会有权对战略进行调整。
2.重点战略调整需经董事会审议通过，并及时向公司全体员工和股东进行沟通。
第三章年度预算管理第八条年度预算的紧要性年度预算是公司对一年内各项经济活动的计划和布置，是公司的经营管理基础，有助于提高资源利用效率和实现战略目标。
第九条年度预算编制及审批1.公司年度预算由财务部门负责编制，需经董事会审批通过。
2.年度预算编制需要考虑公司的战略规划、市场需求、资源配置等因素，并定量化、可衡量化地订立预算指标和计划。
第十条年度预算的执行1.公司各部门在年度预算范围内，依据预算指标订立具体的实施计划，确保预算的有效执行。
2.部门负责人应对预算执行情况负责，及时调整和掌控预算执行进度和效果。
第十一条预算执行监督与报告1.财务部门负责对预算执行进行监督和掌控，及时发现问题并提出改进措施。
战略、规划、预算、绩效考核一体化的全面预算管理
、
公司 发展战略与年 度发展规划的 结合
投资预算。 根据公司总体资金收支平衡情况， 对固定资产购置 预算、 工程项目 投资预算及权益投资预算进行调整。 ３ ． 业务预算、 资本预算转化为资金预算。根据业务预算，
计算预算年度各项资金收入及支出， 编制经营性现金流量预 算。根据固定资产购置预算 、 工程项目投资预算及权益投资
度价格体系进行综合的系统性测算分析， 从价值量上进行第
？
雏吣
Ｍ ｅａｌｕ ｇｉ ａ ｎ ｔ ｌ ｒ ｃ ｌＦｉ ａｎｃａｌＡｃ ｏ ｉ ｃ ｕｎｔｎｇ ｉ
原 料采 财务管 铉仆闱 购中 理
张 丹
在冶金企业中， 大宗原燃料的采购工作愈来愈显现出举
足轻重的地位。 原燃料的采购工作是冶金企业上游产品投入 的关键一环， 是企业生产经营的第一道关口。它不仅关系到 本钢板材股份有限公司每年采购大宗原燃料 ｌ０ 万吨， ４０ 其中炼焦煤 ６８ １ 万吨， 动力煤 ２５ ０ 万吨， 无烟煤 １２ ７ 万吨， 原
用这一课题， 抒之己见。 益率指标。横向上， 按照各职能部室的职责分工， 将公司利润、 产量、 成本降低率等完成公司预算 目 标的关键指标， 按责任程
购资金额度， 如果不重视发挥财务部门的职能作用， 尤其发
挥财务部门的参谋助手作用， 将会使企业的经济采购产生很 大的影响。 那么， 财务部门的参谋助手作用， 不仅仅是体现在
预算等各项资本预算， 编制投资性现金流量预算。根据经营 性现金流量预算及投资性现金流量预算． 结合对国家金融政
策、 资本市场及借款市场的分析预测 ， 进行总体的资金收支
平衡， 编制筹资性现金流量预算。 根据经营性、 投资性及筹资
美的开展全面预算管理的9大内容与6个步骤
美的开展全面预算管理的9大内容与6个步骤全面预算管理是企业管理者为了实现企业目标和战略而制定的一种全面的预算规划方法。
通过全面预算管理，企业可以有效地进行资源的规划和分配，提高资源利用率，实现企业的可持续发展。
全面预算管理涉及到很多内容和步骤，下面我们将详细介绍。
一、全面预算管理的9大内容：1.制定企业战略目标和规划：企业在进行全面预算管理时，首先需要确定企业的战略目标和规划。
只有明确企业的长期发展目标，才能有效地进行预算规划。
2.制定财务预算：财务预算是企业全面预算管理的核心部分，包括资金预算、成本预算、收入预算等，对企业财务状况进行全面的规划和控制。
3.制定销售预算：销售预算是企业销售部门的预算计划，包括销售目标、销售额、销售成本等内容，为销售部门提供方向和目标。
4.制定生产预算：生产预算是企业生产部门的预算计划，主要包括生产成本、生产效率、生产计划等内容，保证生产过程的高效运转。
5.制定采购预算：采购预算是企业采购部门的预算计划，包括采购成本、采购数量、采购周期等内容，确保企业原材料供应的顺畅。
6.制定人力资源预算：人力资源预算是企业人力资源部门的预算计划，包括人员招聘、培训、福利等内容，保证企业有足够的人力资源支持发展。
7.制定市场营销预算：市场营销预算是企业市场部门的预算计划，包括广告费用、促销费用、市场调研费用等内容，确保企业市场推广活动的顺利开展。
8.制定研发预算：研发预算是企业研发部门的预算计划，包括研发费用、研发周期、研发成果等内容，为企业技术创新提供支持。
9.制定资本预算：资本预算是企业资本部门的预算计划，包括资本投资、资产规划、资金利用等内容，确保企业资本的高效利用。
二、全面预算管理的6个步骤：1.制定预算政策：企业在制定全面预算管理计划时，首先需要确定预算政策，包括预算编制标准、预算审核程序、预算执行监控等内容，明确预算管理的责任和权限。
2.制定预算计划：企业在确定预算政策后，需要进行预算计划的编制，包括制定财务预算、销售预算、生产预算等内容，确保各部门的预算计划相互配合，实现整体协调。
公司战略与规划管理制度
公司战略与规划管理制度第一章总则第一条目的和依据1.为了加强公司战略与规划管理，明确公司发展目标，提高整体竞争力，订立本制度。
2.本制度依据国家法律法规、公司章程和相关制度。
第二条适用范围本制度适用于公司全体员工和领导层。
第二章公司战略管理第三条战略订立1.公司战略应基于全面调研分析和市场需求，确定与公司定位和愿景相匹配的战略方向。
2.战略订立应明确目标、内容、时间表和责任人。
第四条战略评估1.公司应定期对战略执行情况进行评估，及时发现问题并进行调整优化。
2.战略评估应依据相关数据和绩效指标进行客观分析，形成评估报告，为战略决策供应依据。
第五条战略转达和沟通1.公司应将订立的战略进行全员转达，并组织相关部门开展战略解读和沟通会议。
2.领导层应及时与员工进行战略沟通，解答疑问，保持信息畅通。
第三章公司规划管理第六条规划编制1.公司各级部门应依据公司战略，订立年度、季度和月度规划。
2.规划应包含明确的目标、任务、措施、进度和责任人，并与年度预算相衔接。
第七条规划引导1.公司各级部门应依据规划订立相应的实施方案和操作导则，明确规划执行步骤和要求。
2.部门经理应向下分解规划，明确下级员工的目标和任务。
第八条规划落地1.公司各级部门应按规划要求，组织实施相关任务，并定期进行进展评估和跟踪。
2.各部门应及时上报执行情况，与上级部门进行协调、合作，确保规划顺利执行。
第四章管理制度与绩效考核第九条相关管理制度1.公司应订立与战略与规划管理相关的管理制度，明确工作流程、权限和责任。
2.相关制度应定期评估和修订，以适应公司发展和市场变动。
第十条绩效考核体系1.公司应建立科学合理的绩效考核体系，通过考核激励员工乐观参加战略与规划管理。
2.绩效考核应综合考虑员工战略执行质量、效率和创新本领等因素，公平公正进行评估。
第五章公司战略与规划的调整第十一条调整时机1.公司战略和规划应依据市场环境和公司实际情况，及时进行调整。
2.调整时机应在战略和规划评估结果提示需要调整时，由领导层决策确定。
公司预算管理的战略与规划bnsx
阶段3
阶段4
阶段5
明确业务范围 并确定张略任务
设立战略对象 制定实现目标 完成和执行 和业绩目标 和业绩的战略 战略计划
评价业绩, 重新制定战略 计划并努力完成
如需要 重新确定
如需要 应修正
如需要应 重新制定
如需要 应重做
如需要重复 前几个阶段
持续改善的过程
2024/1/8
17
十、西方企业预算介绍之三
1.“两上两下”（先上还是先下）（上下结合）
2. 战略
计划
预算
（四）预算编制：
以销售预算为例：销售预算是整个预算的起点
2024/1/8
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七、预算控制
（一）内部会计报告制度
预算执行的信息系统
（二）预算执行偏差的纠正
谁？为什么？措施？监督？
（三）预算执行报告会
分析会，统一认识。
2024/1/8
13
八、预算调整
2024/1/8
2
（五）预算管理工作的重要地位
1. 计划预算工作的首位性。 – 计划预算是唯一的管理职能。没有计划，就没有
企业；没有预算，就没有经营管理。
2. 计划预算工作的渗透性 – 对组织的渗透：影响企业组织结构、职权关系和
行为规范。
– 影响领导工作：集权还是分权？
– 贯穿控制全过程：没有预算，就没有控制。
捕捉机会
•市场 •竞争 •客户需求 •本公司长处 •本公司短处
确定目标 前提条件研究
•公司准备向哪个 •公司的运行将
•方向发展？
•在什么样的环
•公司要完成些 •境（内、外）
•什么目标？
•中进行（先在
•何时完成？
•与将来）？
全面预算管理与企业战略
全面预算管理与企业战略全面预算管理与企业战略全面预算管理在战略管理过程中，具有承上启下的重要作用，通过全面预算管理将战略计划落实到具体的经营活动中，战略目标通过全面预算得以固化与量化，使预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程，是为承上，同时，通过全面预算管理，形成的平衡计分卡、经济增加值、基于作业的管理等企业各种具体管理工具的考核指标，避免了相关指标脱离实际，脱离战略，为战略的落地打下坚实基础，是为启下。
1企业战略概述企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
战略管理有两大特点：第一，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理;第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。
它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理。
显然，战略管理不是停留在战略分析及战略制定上的一种沙盘作业，而是需要在企业的经营管理中落地的一种实操性极强的管理系统。
通常情况下，战略管理是由战略环境分析、战略制定、战略实施、战略评价调整等四个不同阶段组成的动态过程，这一过程是不断重复、不断更新的。
企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。
一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。
另外，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。
当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只能是失败的结果。
所以，战略能否成功实施，是决定战略管理成败的重要因素。
2战略实施与全面预算管理战略实施主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源;为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用;为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整;如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题;如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等。
财务公司的财务规划与战略管理
财务公司的财务规划与战略管理财务规划和战略管理是财务公司成功发展和长期稳定运营的关键要素。
在当前复杂多变的市场环境下，一家优秀的财务公司必须具备有效的财务规划能力和战略管理智慧，以应对挑战、实现可持续发展。
本文将分析财务规划和战略管理在财务公司中的重要性，并介绍一些有效的实践方法和策略。
一、财务规划的重要性财务规划是一家财务公司基于财务数据和市场情况，制定合理目标、预算和策略，并实施、监控和评估的过程。
财务规划的重要性体现在以下几个方面：1.1 确保财务稳定与可持续性财务规划有助于财务公司在不确定的市场环境中，制定准确的财务目标和预算。
通过预测和分析财务状况，公司能够做出合理的决策，调整财务操作和策略，确保财务的长期稳定和可持续性。
1.2 优化资源配置与资金管理财务规划可以帮助财务公司合理配置资源，确保不同项目和业务之间的资金流向合理有序。
通过对资金需求和现金流的准确预测和管理，公司能够最大程度地优化资源配置，提高资金使用效率。
1.3 提高决策效能和业绩管理财务规划为财务公司提供了定量和定性的数据和分析，使管理层能够做出明智决策和精准管理。
通过设定有效的绩效指标和管理机制，财务规划有助于提高业绩管理和绩效评估效能，推动公司的长期发展。
二、战略管理在财务公司中的作用战略管理是财务公司在实施财务规划的基础上，通过制定和执行相关战略，实现公司长期目标的管理过程。
战略管理在财务公司中的重要性主要表现在以下几个方面：2.1 指导业务拓展和转型财务公司面临市场竞争和技术变革的日益激烈，需要通过战略管理来指导业务拓展和转型。
通过制定明确的市场定位、产品策略和综合竞争策略，财务公司能够在竞争中保持竞争优势，实现业务的可持续增长。
2.2 促进创新和增加市场份额战略管理有助于财务公司推动创新，提高核心竞争力，并进一步扩大市场份额。
通过有效的战略规划和执行，公司可以优化产品组合、加强营销推广和服务质量，提高客户满意度和市场占有率。
公司年度工作计划和财务预算
公司年度工作规划和财务预算一、引言在当前日益激烈的市场竞争下，制定科学合理的年度工作规划和财务预算对于企业的生存与进步至关重要。
本文将介绍公司年度工作规划和财务预算的制定过程、内容，以及其对于企业运营和进步的意义。
二、制定过程1. 确定目标与策略：起首，公司需要明确年度目标和进步战略。
通过内外部环境的分析，确定在新的一年里企业的进步方向和优势。
这包括市场定位、产品策略以及销售目标等。
2. 制定规划与预算：基于目标和策略的确定，公司需要细化落实年度规划和预算。
这包括各部门的工作规划、营销规划、人力资源规划等。
同时，依据规划，编制财务预算，包括收入预算、成本预算、利润预算等。
3. 设定绩效指标：为了监控工作规划和预算的执行状况，需要设定相应的绩效指标，用于衡量和评估公司的绩效。
这些指标可以分为财务指标和非财务指标，如销售额、市场份额、客户满足度等。
4. 审批与沟通：经过内部各部门的协商与谈论，制定的年度工作规划和财务预算需经过高层管理层的审批。
审批完成后，需要准时向各部门进行沟通和沟通，确保全部员工均清晰理解并执行规划。
三、年度工作规划的主要内容1. 企业战略：工作规划的核心是落实和实施企业的战略目标。
需要明确公司的竞争优势、市场定位和进步方向，并制定相应的行动规划。
2. 部门工作规划：依据企业的战略目标，各部门需要制定相应的工作规划。
这包括市场推广规划、研发规划、生产规划、人力资源规划等。
每个部门的工作规划都要与整体目标相一致。
3. 项目规划：针对公司的新产品开发、市场拓展或其他战略性项目，需要制定相应的项目规划。
项目规划需要明确项目目标、任务分工、时间节点和所需资源等，以确保项目标顺畅进行。
4. 绩效管理：工作规划需要设定相应的绩效指标，并建立绩效管理体系。
通过与员工签订目标责任书、定期考核和评估，可以激发员工的乐观性和创设力，援助公司实现预期目标。
四、财务预算的主要内容1. 收入预算：财务预算的核心是收入预算。
财务预算管理与企业战略规划的关系是什么
财务预算管理与企业战略规划的关系是什么在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想实现可持续发展并取得长期成功，必须要有清晰明确的战略规划和有效的财务预算管理。
财务预算管理与企业战略规划之间存在着紧密而又复杂的关系，它们相互影响、相互促进，共同为企业的发展指明方向和提供保障。
企业战略规划是对企业未来发展方向和目标的总体谋划，它确定了企业的长期愿景、使命、核心价值观以及在市场中的定位。
战略规划回答了诸如“我们要成为什么样的企业”“我们的目标市场在哪里”“我们如何与竞争对手区分开来”等关键问题。
它为企业的各项活动提供了一个总体框架和指导原则，帮助企业在复杂多变的市场环境中做出明智的决策。
而财务预算管理则是通过对企业未来一定时期内的财务收支进行预测、规划和控制，以实现企业资源的合理配置和经济效益的最大化。
财务预算包括收入预算、成本预算、资金预算等多个方面，它将企业的战略目标转化为具体的财务指标和行动计划，为企业的日常经营活动提供了量化的依据和约束。
那么，财务预算管理与企业战略规划之间到底存在着怎样的关系呢？首先，财务预算管理是企业战略规划的具体化和量化体现。
企业的战略规划通常是比较宏观和抽象的，需要通过财务预算管理将其转化为具体的、可操作的财务指标和预算方案。
例如，如果企业的战略规划是在未来三年内扩大市场份额，提高产品质量，那么财务预算管理就需要相应地制定出在研发投入、生产设备更新、市场营销费用等方面的具体预算，以支持这一战略目标的实现。
通过财务预算管理，企业可以将战略规划中的目标分解为年度、季度甚至月度的预算指标，从而使企业的战略规划能够得以逐步实施和监控。
其次，财务预算管理为企业战略规划的调整和优化提供了重要依据。
企业的内外部环境是不断变化的，战略规划也需要根据这些变化进行适时的调整和优化。
而财务预算管理在实施过程中所产生的实际数据和绩效评估结果，可以为战略规划的调整提供及时、准确的信息。
例如，如果企业的某项业务在预算执行过程中出现了严重的亏损，或者市场环境发生了重大变化导致原有的战略目标难以实现，那么企业就可以根据财务预算管理所提供的信息，对战略规划进行重新审视和调整，以确保企业的发展方向始终符合市场需求和自身实际情况。
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（三）预算是企业对未来行动的规划
（数量、质量、工作进度、具体措施）
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（四）预算是企业平衡各项资源的有效方法 1. 收入与费用平衡； 2. 成本发生与行为责任平衡； 3. 贡献业绩与奖励平衡； 4. 现金流入与流出平衡； 5. 人力、物力、财力平衡； 6. 管理手段、经营目标、经济活动、组织措施 平衡。
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六、预算编制
（一）时间：
第一年三季度末至四季度完成预算编制
（二）方式：
集权与分散
（三）程序：
1.“两上两下”（先上还是先下）（上下结合）
2. 战略
计划
预算
（四）预算编制：
以销售预算为例：销售预算是整个预算的起点
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七、预算控制
（一）内部会计报告制度
1.计划功能； 2.沟通与协调功能； 3.分配资源功能； 4.控制利润及经营行为功能； 5.评价业绩进行激励功能。
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五、预算编制及管理的基础
（一）定额
➢ 消耗 ➢ 价格 ➢ 目标
（二）原始记录（历史资料） （三）建章建制 （四）确立预算观念
➢ 全面、全过程、全员 ➢ 无预算就不允许发生行为
完成预算应当采取哪些具体措施，例如降 低消耗采取什么措施？
该措施是否可行？
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三、预算管理的基本环节与组织
（一）程序
预算编制
下达
预算执行
预算考评
预算调整
（二）预算委员会
由最高领导、各职能负责人组成，专家系统
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四、预算的基本特性与应具备的功能
（一）预算基本功能
预算执行的信息系统
（二）预算执行偏差的纠正
谁？为什么？措施？监督？
（三）预算执行报告会
分析会，统一认识。
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八、预算调整
（一）允不允许调整
不允许：（承包就是一例） 允许，但要相应指出削减方向
（二）调整技巧
权力分配（调整权利由谁行使，哪些人参与决策） 权力制约（规定什么情况下才能调整） 权力型式（频率控制与幅度控制）
拟定方案
(设计方案)
•为实现公司目 •标最合适的方 •案有哪些？
编制预算
辅助计划
•使计划数字化•开发新产品
行为化；
•改良技术
•销售生产
•雇佣职工(培训)
•采购与费用
•管理创新
•设备与建设 2020/10/15
•咨询活动 h
行动计划
•完成方案的具 •体组织管理技 •、行为措施。
公司预算管理战略与规划
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预算是什么
预算的具体内容
预算管理的基本环节与组织
预算的基本特性与应具备的功能
预算编制及管理的基础工作
预算编制
预算控制
预算调整
预算行为及考评
西方企业h预算介绍
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一、预算是什么
（一）预算是实现企业目标的重要工具
企业战略 发展计划
年度预算
（二）预算是统一企业上下认识的有力手段
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十、西方企业预算介绍之二 ——战略制定过程
阶段1
阶段2
阶段3
阶段4
阶段5
明确业务范围 并确定张略任务
设立战略对象 制定实现目标 完成和执行 和业绩目标 和业绩的战略 战略计划
评价业绩, 重新制定战略
计划并努力完成
如需要 重新确定
如需要 应修正
如需要应 重新制定
如需要 应重做
3. 各期预算执行结果的衔接问题。
4. 预算执行结果与企业激励制度的完善。
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十、西方企业预算介绍之一
美国
• 1962年调查显示：
– 5年为长期计划的标准期限
• 1973年调查显示：
– 86%公司长期计划标准期限为3-5年； – 1%公司长期计划标准期限超过10年； – 19%公司没有长期计划。
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二、预算的具体内容
（一）业务预算（基础）：
1.销售
4.人工
2.生产
3.材料
耗用 存货
数量
采购 单价
客户
5.制造费用 6.财务费用 7.管理费用
时间
资料共享中心（完全免费）
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（二）财务预算（收支）
1.日常收支预算
➢ 经营收支预算 ➢ 营业外收支预算
2.资本性支出预算
➢ 投资预算
固定资产投资 权益性投资
➢ 研究与开发
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（三）未来状态预算（目标）
预计资产负债表 预计利润表 预计现金流量表
（四）责任预算
指标分解，纵向到底，横向到边； 按责任单位、预算项目编制。
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（五）经营措施预算（保证预算）
如需要重复 前几个阶段
持续改善的过程
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十、西方企业预算介绍之三
捕捉机会
•市场 •竞争 •客户需求 •本公司长处 •本公司短处
确定目标 前提条件研究
•公司准备向哪个 •公司的运行将
•方向发展？
•在什么样的环
•公司要完成些 •境（内、外）
•什么目标？
•中进行（先在
•何时完成？
•与将来）？
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（五）预算管理工作的重要地位
1. 计划预算工作的首位性。 – 计划预算是唯一的管理职能。没有计划，就没有
企业；没有预算，就没有经营管理。
2. 计划预算工作的渗透性 – 对组织的渗透：影响企业组织结构、职权关系和
行为规范。
– 影响领导工作：集权还是分权？ – 贯穿控制全过程：没有预算，就没有控制。
（三）提高预算调整的透明度，杜绝暗箱操作。
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九、预算行为及考评
（一）评价预算质量的标准
1. 程序性标准 2. 经济技术标准
（二）预算行为可能出现的倾向
1. 讨价还价 2. 预算游戏 3. 抵制预算及控制 4. 预算的不良后果
（三）预算考评
1. 谁负责：财务部门？
2. 多长时间考评一次（预考与总考）？
方案抉择
（最优/满意） •那些方案最合 适？
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1.控制性：作为控制的手段
2.期限性：以年为单位，细化为季、月、日。
3.货币性：统一以货币来综合。
4.可考核性：业务、财务、责任、措施相结合。
5.弹性：
数值弹性（业务量不同，预算之不同）
目标弹性（情况变化，预算可调整）
措施弹性（某项措施行不通，有备用方案）
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（二）预算应具备的功能