德隆系失败原因分析
德隆系统危机分析及思考
德隆系统危机分析及思考1. 引言德隆系统是一家领先的科技公司，致力于开发和提供高效、稳定的企业信息管理系统。
然而，最近德隆系统遭遇了一系列的危机，导致了公司的声誉受损、市场份额下降和员工士气低落。
本文将对德隆系统的危机进行分析，并提出一些思考和建议，帮助该公司重新恢复并开展。
2. 危机分析2.1 失败的产品升级德隆系统在最近一次产品升级中遇到了严重的问题，导致了大量客户的数据丧失和系统崩溃。
这一问题严重影响了客户的使用体验和满意度，导致了客户的流失和抱怨。
这是德隆系统目前面临的首要危机。
2.2 市场份额下降由于产品升级失败和客户的流失，德隆系统的市场份额大幅下降。
竞争对手趁机抢占市场，并提供更具竞争力的产品和效劳，进一步削弱了德隆系统在行业内的地位。
市场份额的下降给德隆系统带来了严重的收入压力和业绩下滑。
2.3 士气低落由于连续的危机和困境，德隆系统的员工士气大幅下降。
员工感到压力沉重，工作效率和工作质量也明显下降。
这进一步加剧了德隆系统的问题，影响了整个公司的运营和开展。
3. 危机应对思路为了应对德隆系统目前面临的危机，以下是一些思路和建议：3.1 迅速解决产品问题德隆系统应该第一时间解决产品升级带来的问题，修复系统漏洞，恢复丧失的数据，并向受影响的客户提供补偿和抱歉。
通过解决问题根源，恢复客户的信心和忠诚度，才能有效重新建立起公司的声誉。
3.2 加强市场竞争力德隆系统需要重新审视市场需求和竞争对手的动态，调整产品定位和开展战略。
通过提供更具竞争力的产品功能、更优质的客户效劳，并进行积极的市场推广，争取重新获取市场份额。
3.3 恢复员工士气德隆系统需要重视员工的情感需求和福利待遇，加强内部沟通和团队建设。
通过鼓励机制、培训方案和合理的工作安排，提高员工的士气和工作满意度。
同时，建立良好的公司文化和价值观，增强员工对公司的归属感和认同感。
4. 总结与展望德隆系统目前面临着严重的危机，但也面临着机遇。
德隆案例分析
德隆集团战略失败案例一、淘得第一桶金1986年，1964年出生的唐万新与六名中学同学用招工时求职者的押金在乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的公司。
由于抓住了市场商机，一年尽赚100万。
由于有了第一桶金，唐万新1988年承包新疆科委下属的新产品新技术开发部，从事研制卫星接收器业务，不幸由于人才和技术全部被其他公司挖走而最终失败。
接下来，唐万新从事过电脑打字、名片制作、开发软件、办小型化工厂、办服装商店、面条加工厂、学生课外辅导资料、贸易、复印等项目，但是，每次创业都以失败而告终。
但是，这些失败经历为唐万新积累了宝贵的商海经验。
1991年，唐万新在乌鲁木齐成立了“科海开发公司”，开始经营电脑业务，此时正值中国经济高速发展时期，唐万新凭借着丰富的商海经验把前些年亏损的资金又赚回来了。
1992年，唐万新注册了“乌鲁木齐德隆实业有限公司”，开始涉足股市。
第一笔业务就是包销西安市黄河机械厂发行的1000万份股票和西安市国棉五厂发行的800万份股票，回到新疆之后，又以两倍的价格卖给新疆建设银行、新疆生产建设兵团、新疆民航和铁路系统等单位。
一来二往，德隆实业有限公司获得了自开业以来的第一笔丰厚利润。
1993年2月，完成基本的原始积累后，唐万新以500万元资金作为注册资本成立了“乌鲁木齐德隆房地产开发公司”。
1994年初，德隆公司在北京开发迪士科舞厅项目———北京JJ迪士科歌舞厅，成为当时亚洲最大的迪士科歌舞厅，歌舞厅一开业就非常火爆，每天数千人前来娱乐消费，每年的纯利润超过1000万元人民币。
1994年中，德隆公司成立了“新疆德隆农牧业有限公司”，投资两亿多元在新疆各地建起了4家大型现代化农场，首期开发土地达到10万亩之多。
1995年，德隆公司将分散在各地的融资公司整合为“新疆德隆国际实业总公司”，同年，为了开发国际市场，德隆北美联络处成立，唐万新率领公司高层主管来到加拿大多伦多，开始第一次在国外投资一些农业小项目。
新疆德隆系案例分析1
德隆：坍塌帝国--论德隆系的并购融资问题一、背景资料：1．德隆国际战略投资有限公司是一家致力于整合中国传统产业，立足于资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。
德隆已形成机电业、食品业、建材业、农业、旅游业、金融业等规模投资的行业领域。
2．发展历程：1992年，注册成立新疆德隆实业公司，注册资本人民币800万元；成立新疆德隆房地产公司，开始进入娱乐、餐饮和房地产投资领域；1994年，成立新疆德隆农牧业有限责任公司，注册资本人民币1亿元，在新疆进行农牧业开发；1995年，成立新疆德隆国际实业(相关,行情)总公司，注册资本人民币2亿元；设立北美联络处，拓展国外业务；1996年，受让新疆屯河法人股，组建新疆屯河集团；1997年，受让沈阳合金法人股，进入家用户外维护设备、电动工具制造领域；受让湘火炬(相关,行情)法人股，进入汽车零部件制造领域；1998年，新疆德隆国际实业总公司改制为新疆德隆（集团）有限责任公司；成立深圳明思克航母世界实业有限公司，建成大型军事主题公园——＂明思克航母世界＂；成立中国民族旅行有限公司,进入旅游业；1999年，成立北京喜洋洋文化发展有限公司和北京国武体育有限公司，进入文体产业，成功举办＂中国武术散打王争霸赛＂常年赛事；2000年1月，在上海浦东注册成立德隆国际投资控股有限公司，注册资本人民币2亿元，控股新疆德隆集团和新疆屯河集团；同年8月，更名为德隆国际战略投资有限公司；同年10月，注册资本增至5亿元。
3．德隆的坍塌2004年，股价大跌，债权人纷纷采取措施要求债权保护，德隆大量资产被冻结。
为了自救解困，德隆陆续将旗下资产出售，但是由于德隆系问题不断暴露，德隆通过对所属上市公司进行资产重组取得变现的愿望落空。
德隆系各公司在各方面压力下，为求自保，纷纷划清与德隆的界限，新疆屯河、合金投资和湘火炬相继以资金被挪用为由将德隆告上法庭，德隆系至此彻底崩溃。
二、德隆系的并购融资1．何谓并购融资并购融资属于融资方式中的一种，是以拟收购的公司或公司化的资产为主体开展融资活动。
德隆危机根源分析
德隆危机根源分析德隆危机是指2008年美国爆发的金融危机，被认为是自1929年大萧条以来全球最严重的金融危机之一。
德隆危机的根源可以追溯到数个方面，包括美国贷款市场的失控、金融机构的风险管理不善以及监管的漏洞。
首先，美国贷款市场的失控是德隆危机的重要根源之一。
在2000年左右，美国住房市场繁荣，不动产价格逐渐攀升。
低利率政策和宽松的信用政策导致贷款市场过度扩张，许多金融机构出现了放贷门槛降低的现象。
大量的次贷款和高风险贷款开始流入市场，贷款质量下降，风险逐渐积聚。
其次，金融机构的风险管理不善也是德隆危机的重要原因之一。
金融机构在放贷过程中，追求短期利润最大化，忽视了贷款的质量问题。
很多金融机构将高风险贷款打包成债券，出售给其他金融机构和投资者，从而将危险转嫁给整个金融体系。
这种行为导致了资本市场的不稳定，最终引发了金融危机。
第三，金融监管存在漏洞也是德隆危机的重要因素之一。
在2000年代初期，美国金融监管体制相对宽松。
监管机构对大型金融机构的风险管理和内部控制缺乏有效监督和约束，监管能力和监管力度不足。
此外，金融创新也给监管机构带来了挑战。
金融衍生品、信用担保和复杂的金融工程等新型金融产品的出现使得监管机构难以有效识别和监管金融市场的风险。
此外，全球化也是德隆危机的重要背景之一。
由于全球化程度加深，国际金融市场的联系越来越紧密，金融风险可以迅速传递和扩大。
美国金融市场的波动引发了全球范围内的金融动荡，造成了世界经济的深度衰退。
全球经济一体化的特点使得各国在面对危机时无法独善其身，相互依存的金融市场使得危机传染性极强，加剧了德隆危机的沉痛程度。
综上所述，德隆危机的根源主要包括美国贷款市场的失控、金融机构的风险管理不善、监管的漏洞以及全球化的背景等多个方面。
这些问题相互交织、相互作用，最终导致了金融危机的爆发。
德隆危机给全球经济带来了巨大的影响，对于我们来说，要从中吸取教训，完善金融体系的监管和风险管理，以避免类似危机再次发生。
德隆集团的成功与失败
德隆集团的成功与失败概括起来，德隆系成功的经验包括：利用经济政策、挖掘社会资源；创新经营理念；依托资本运营，培植核心能力；实施战略整合，打造赢利模式；重视企业文化建设；重视与专业研究机构、咨询机构及著名学者的合作。
德隆系失败的原因既有企业内部的原因，也有外在的影响因素。
企业内部原因主要表现在：企业总体战略并不明确；多元化经营策略失当；财务战略失败；公司内部治理缺位；企业文化整合不足；整个集团交易成本过高；缺乏危机的应急理念、应急机制；不合理的激励模式；内部关联交易等。
外部的原因表现在：宏观经济政策的紧缩；舆论的推波助澜；缺乏良好的金融环境；其他的外在因素等。
笔者认为：对德隆系成功与失败原因解释的文献，具有一定的理论价值。
但是，如果把解释德隆系成功与失败的文献同时放在一起来看，存在很多矛盾。
要使这些解释具有合理性，就必须把它们纳入一个理论的框架或体系之下。
本文认为，中国经济转型应该是解释德隆系成败理论框架的基础。
但是，有关对德隆系成败进行研究的文献对于现代公司治理仍然具有重要的启示意义。
如，防范公司治理缺位；防范企业激励的异化；防范控制权和剩余索取权过度偏离；企业的战略要随着市场的变化而相应调整；要注重企业文化的整合；多元化经营必须要与规模经济相容；多元化经营，要塑造主营业务；多元化不能蜕变盲目做大，企业的扩张不能没有边界；注重企业核心竞争力的培养；防范举债收购这把“双刃剑”等。
在经济转型时期的中国，宏观经济总体上保持了快速的增长，一大批优秀的企业家脱颖而出，无数个小企业成长为现代化的大型企业集团。
但是，也有许多企业在成长的过程中，由于宏观层面上受到经济周期波动的影响，或者由于微观层面上自身不能适应经济发展对产业结构升级的要求，或者由于违规经营等原因而出现了财务危机。
市场经济条件下的竞争机制，使得整个经济体系中，一些企业在上演着喜剧的同时，另外一些企业在上演着悲剧。
更有甚者，一些企业成为喜剧与悲剧交织的集合体。
德隆败因始末
03
人才培养
德隆应重视人才培养和引进，建立完 善的人才激励机制，打造一支高素质 、有创造力的员工队伍。
稳健经营，降低杠杆率
风险管理
德隆应加强风险管理，建立完 善的风险管理制度和体系，提
高风险防范和化解能力。
财务稳健
德隆需要保持财务稳健，合理 安排资本结构，降低财务风险 和杠杆率，确保企业持续健康
发展。
德隆败因始末
xx年xx月xx日
目录
• 德隆集团简介 • 德隆失败的原因分析 • 德隆失败的后果 • 德隆的转型之路 • 德隆未来的展望
01
德隆集团简介
公司发展历程
起步于80年代
德隆集团成立于1986年，从 一个小的贸易公司开始，逐渐 发展成中国最大的私人控制的
企业集团之一。
发展壮大
通过在农业、制造业、金融和房 地产等领域的投资和发展，德隆 集团迅速壮大。
建立风险预警机制
为有效防范风险，德隆需要建 立风险预警机制，及时发现和
应对潜在风险。
注重风险防范
要点一
提高风险意识
德隆需要提高全员风险意识，使风险 管理理念贯穿于企业经营管理全过程 。
要点二
建立健全风险管理体 系
德隆需要建立健全风险管理体系，明 确风险偏好和风险容忍度，制定相应 的风险应对措施。
要点三
新领域，进一步优化公司的业务结构。
创新引领
03
德隆应以创新为引领，积极布局新技术、新产业、新业态，培
育新的增长动力和竞争优势。
加强与政府合作
政策对接
德隆应加强与政府部门的沟通与协调，积极参与政策制定和实施，争取政策支持和扶持。
合规经营
德隆需要强化合规意识，严格遵守国家法律法规和政策规定，树立企业良好的社会形象。
“德隆系”失败的原因探析——基于财务的视角“”
一．“德隆系”简介德隆是一个时代的产物，也是制度性的产物。
反思德隆，就是反思我们自己、反思中国的管制环境和企业的行为模式。
本文从财务角度分析：德隆系“三驾马车”崩溃的原因。
德隆通过收购法人股权，相继入主新疆屯河、沈阳合金和湘火炬，是德隆奠定其产业基础、同时也奠定其资本市场领导者地位的三大关键战役。
通过报表分析，德隆高超的产融整合其实是个谎言。
“德隆系”结构图：下面从财务报表角度依次分析湘火炬、沈阳合金、新疆屯河。
二．财务分析——“三驾马车”（一）湘火炬1.各种财务数据由下列四张表显示2. 数据分析1） 负债：1997年仅为1.1亿元，但到2003年已经增长至34.5亿元，资产负债率也从41％上升到70％。
2003年湘火炬负债风险已经是上市公司平均水平的3.5倍。
净资产负债率达到5.4倍，就是说用1元的本融资了5.4元；2） 现金流状况：99年以来，经营活动产生的现金流很少，湘火炬几乎依靠举债度日； 3） 销售收入和净利润：销售收入从1997年的1.3亿元增长至2003年的103亿元，净利润从2300万元增长至2.2亿元。
但是湘火炬收入及利润的大幅增长有一个重要前提，那就是历年来的重金投入。
4） 投资绩效：举债的钱还变成了长期投资；2001年以后，巨额投资不产生效益；产业整合并不成功，活钱反而变成了死钱。
5）净资产收益率(ROE)和总资产收益率(ROA)：①1998年，总资产收益率为12.77％，但到2003年已经落至2.19％。
指标充分说明，由于德隆融资能力很强，银行贷款和其他各类资金为湘火炬带来了巨额收入，但是，这些资金的运用却十分低效。
②从1998年至2001年，净资产收益率从21.84％下降至6.72％，2002年和2003年分别为11％和17％。
这说明湘火炬的账面收入虽然大增，但是股东回报率逐年递减。
（二）沈阳合金1.各种财务数据由下列四张表显示2.数据分析1）负债指数：截至7月21日，新疆屯河价值236486万元的资产被查封和冻结，95236.02万元的资产进行了抵押，63878.81万元的银行贷款逾期。
德隆帝国崩塌原因深层次剖析
德隆帝国崩塌原因深层次剖析一、关键词：民营企业德隆产业信贷危机单案例研究二、摘要：市场经济条件下，随着竞争的越来越激烈，中国民营企业要想迅速发展壮大，资本运营可谓是必然选择。
然而赘本运营有其内在规律，中国民营企业只有真正认识它、并遵循其规律运作，才能通过资本运营拓宽融资渠道和合理利用，促进产业升级，最终实现以产带融、以融促产的发展道路。
实质上，国有企业资本经营就是把国有企业所拥有的有形无形存量资产或资本变为可以增值的活化资本，通过运筹谋划和优化配置．以最大限度地实现国有资本增值目标，是买卖国有资产与国有企业的经营行为，是国有企业的产权流动。
这是国有企业发展到一定规模和阶段时，改革改制必然采取的一种战略选择，国有企业必须运用资本市场，改变资本结构，吸纳外部资源。
剥离不良资产，在组织、制度和技术上创新。
从而延长企业的生命周期，达到低成本高效益扩张的目的。
目前中国民营企业纷纷试水资本市场，同时各种问题不断浮出水面，其中德隆集团可谓是典型，从德隆案例剖析中国民营企业资本运营和产业整合之问如何进行的一些经验教训，希望能给中国民营企业资本运作一些启示。
德隆的失败揭示了我国食业当前资本运营的制度弊端和金融机制不健全的危害，各监管部门监管行为的缺失，以及企业在资本运营时虑建立的模式和运作方法及采取的手段。
如何正确的运用资本运营来使企业做大做强，是我们应该在实践中不断摸索和总结的一个永久课题。
三、企业介绍（德隆系的产业体系）德隆系组织解构可以看着是一个金字塔形状，唐氏兄弟和一批自然人股东处于塔尖；下一层是产业和金融两个执委会，其中多为创业元老和股东；再往下一层即为德隆国际和友联战略管理中心、中企东方。
德隆国际和友联管理下面又分别对应了各个企业实体和金融机构，中企东方则主管行业研究与投资银行工作。
德隆系繁杂的产业体系大体可以分为五类：第一类是上市公司资产，主要由德隆国际绝对控股新疆德隆；由新疆德隆出面，控制屯河集团、湘火炬和合金投资3家公司，再由屯河集团控制新疆屯河，由新疆屯河出面控制天山股份，6家企业呈现金字塔状谱系，组成德隆主要上市公司资产，这些上市公司再去控制庞大的孙公司体系。
德隆败因始末
利回收。
•
(2) 融资策略。
•
德隆获得资金的途径有四条:
•
第一, 并购上市公司, 从股市通过配股增发等获
得资金。
•
第二, 利用持有的法人股抵押贷款;
•
第三, 利用上市公司的信誉与其他公司互保贷款;
•
第四, 借助金融机构, 挪用保证金、信托资金、
违规吸纳巨额民间资金。
•
除第一种融资渠道外, 后三种融资渠道均是短期
红色产业
白
“
灰
色
德
色
产
隆
产
业
系
业
”
黑色产业
崩溃
二、一步走错，满盘皆输 ——德隆“一夜倾覆”
⒈金新信托挤兑风波——德隆命运 的转折
• 唐万新力主挽救，全面挺进金融业。
• 推出新产品，收购股票
⒉银行发难
• 银行要求担保、抵押 • 金融客户危机感加重 • 抛售流通股套现受质疑
⒊媒体火上浇油
• 《德隆资金链绷紧》： “德隆集团已经将大部 分资金压在了旗下的各只股票上，由于资金短 缺，德隆近期在股市上的实际动作已经很少， 不要寄希望于德隆会再度为这几只股票护盘， 现在他们都铆足了劲往外跑。”
•
家族企业的性质导致德隆公司治理的缺位。
作为家族企业, 德隆系的核心决策权来自德隆
国际。德隆董事局虽然下设了德隆国际执委和
友联执委,分管实业资产和金融资产, 但实际上
整个德隆只有唐万新一人完全清楚实业和金融
的运营状况。公司治理的不健全直接造成了控
制环境的不完善, 德隆董事局中没有设立审计
委员会, 致使内部控制完全流于形式, 对控制的
监管则更是无从谈起。
解构德隆五大败因 精品
• 天山网讯 以德兴隆，是为德隆，巨人倒 下，余音未断。从创业边城乌鲁木齐， 到奔走政治中心北京，再落户金融中心 上海，雄起于茫茫戈壁浩瀚大漠，其气 魄冲天，其理念之大，无怪呼国人惊异， 而华融的全面托管与唐万新被正式批捕， 似乎宣告德隆的失败。
• 近几年来，中国大企业溃败的频率似乎越来越高，几乎都有一个 共性：增速远高于其他同类企业，在遇到危机之后则迅速衰退甚 至倒闭，陷入"大而垮、快而垮"的怪圈。特别是近一年来，围绕 德隆由兴而衰，众说纷纭，莫衷一是，其中不乏所谓的"内幕爆料 "，但更多是冷静下来的思考：德隆崩塌的真正成因是什么？德隆 曾经在中国民营企业发展史和证券市场发展过程中的"领舞"，给 我们留下哪些"遗产"？试想20年来，中国企业围绕"大"与"强"、" 专业化"与"多元化"、"实业"与"金融"，生覆不息，既有挺进世界 五百强的豪言壮语，更有似德隆般的梦想，前车倾覆，后者修轨。
金链"，进行产业整合和金融控 股公司缔造。德隆从其初期整 合的水泥产业，转持"红色产业 " 大旗，南插 " 湘火炬 " ，北铸 " 沈阳合金"，从大汽配到重型卡 车，从电动工具到园林工具、 数控机床。从 2003 年以前，整 合的汽配、水泥、食品、金融 等产业，转向农村流通服务、 旅游、金融服务和自然资源等 产业。
过去5年的涨幅尽数抹去，流通 市值从最高峰时的 206.8亿元降 到 2004 年 5 月 25 日的 50.06 亿元， 蒸发了156亿元之巨。德隆长期 经营维护的融资平台信誉扫地， 资金链断裂直接引发信用危机， 继而引爆债务危机。
德隆败因始末ppt
对金融行业的冲击
行业形象受损
德隆失败使金融行业的形象受到了损害，人们开始对金融行业的监管能力和 风险管理能力产生怀疑。
影响金融市场稳定
德隆失败一度引起金融市场的剧烈波动，使监管机构和投资者面临很大的挑 战。
对社会经济的影响
降低社会财富
德隆失败导致大量的资金流失，使社会财富大大减少。
影响实体经济
德隆失败对实体经济也产生了影响，因为其失败导致大量的资金被占用，从而影 响了企业的正常运转和经济发展。
担保风险加剧
德隆为关联企业大量担保 ，形成沉重的债务负担。
关于产业整合和企业社会责任
产业整合盲目
德隆在产业整合过程中缺 乏科学规划，导致整合效 果不佳。
企业社会责任缺失
德隆在发展过程中忽视了 对社会的责任担当，给企 业形象带来负面影响。
产业协同不足
德隆旗下各产业之间缺乏 协同效应，未能实现资源 共享和优势互补。
04
德隆后续处理及影响
德隆破产重整计划
1 2 3
破产重整背景
德隆集团盲目扩张、过度负债，导致资金链断 裂，无法偿还到期债务。
重整方案
德隆集团实施破产重整计划，通过资产出售、 债务重组等方式逐步偿还债务，恢复企业正常 运营。
重整效果
经过破产重整，德隆集团逐步摆脱了债务危机 ，企业运营逐渐稳定。
德隆对后续企业并购重组的影响
缺乏统一战略规划
各业务板块之间缺乏统一的战略规划，导致协同效应不明显，影响企业整体发展 。
03
德隆失败的后果
对投资者的伤害
投资者损失巨大
德隆失败导致投资者损失了大量的资金，有些投资者甚至损 失了全部的投入。
影响投资者信心
德隆失败引起了投资者对金融市场的担忧，使投资者对市场 的信心受到了严重影响。
德隆系的崩溃财务案例分析
德隆系的崩溃财务案例分析近年来，德隆系的崩溃引起了各界的广泛关注。
作为一个以德隆集团为核心的财团，德隆系曾经在中国证券市场上崭露头角。
然而，由于种种原因，该系列公司的财务状况迅速恶化，最终导致其崩溃。
本文旨在通过对德隆系的财务案例分析，揭示造成这一事件的原因，并提出相应的教训和建议。
首先，我们需要了解德隆系的背景。
德隆系是由德隆集团及其旗下的多家子公司组成的财团。
德隆集团是一家在中国服装产业领域拥有重要地位的公司，其在1993年成功登陆上海证券交易所。
在此后的几年里，德隆系迅速壮大，涉足多个行业，如房地产、金融服务、教育等。
然而，财务问题却渐渐开始出现，并逐渐恶化。
其次，我们将重点分析德隆系财务崩溃的原因。
首先，德隆系在房地产行业的投资过于集中，无法有效分散风险。
当房地产市场出现调整时，德隆系的财务状况迅速恶化。
其次，德隆系的子公司之间财务关联度高，相互拖累。
当一家公司遇到财务困境时，将危及整个系列公司的稳定。
此外，德隆系长期依靠负债扩张，债务率高企。
当金融环境紧缩时，德隆系无法偿还债务，陷入了严重的流动性困境。
接下来，我们可以从这一案例中得到一些教训和启示。
首先，投资者和市场监管机构应加强对财团的监管，特别关注其财务状况和关联交易。
二者之间的合作与沟通也十分关键。
其次，公司应确保财务风险的分散，避免过于集中在某一个行业或项目上。
此外，公司应保持谨慎的财务政策，避免过度借债和扩张。
最后，我们可以提出一些应对措施，用以避免类似的财务崩溃事件发生。
首先，公司应建立健全的内部控制体系，加强风险管理和内部审计。
其次，公司应制定合理的财务政策，遵循稳健经营原则，避免不必要的财务风险。
此外，公司还应加强与监管机构的合作，主动配合监管，确保合规经营。
综上所述，德隆系的财务崩溃案例给我们带来了许多教训和启示。
通过对该案例的深入分析，我们可以更好地了解其中的原因和演变过程，并从中得到一些应对措施。
在今后的经营中，我们应引以为戒，严格控制风险，确保公司的财务稳定。
德隆败因始末
03
德隆失败的影响和后果
对德隆自身的影响
资金链断裂
01
德隆集团资金链极度脆弱，旗下上市公司频繁出现贷款违约和
资产冻结，导致整个集团陷入困境。
企业信誉受损
02
德隆危机爆发后，银行和投资者对德隆的信任度大幅下降，使
其融资渠道受阻，加速了集团的衰落。
管理层多高管纷纷离职，公司治
缺乏风险控制
缺乏风险意识
德隆高层对风险认识不足，过于追求短期利益，忽视了潜在风险。
内部风险控制机制不健全
德隆内部缺乏有效的风险控制机制，无法及时发现和应对风险。
资金链断裂
融资渠道单一
德隆过度依赖银行贷款进行融资，当宏观经济环境恶化时，银行收紧贷款， 导致资金链断裂。
资产流动性不足
德隆部分投资为长期资产，无法在短期内变现，而公司现金流不足，导致无 法按期偿还债务。
德隆败因始末
xx年xx月xx日
contents
目录
• 德隆的背景和概况 • 德隆失败的原因分析 • 德隆失败的影响和后果 • 德隆失败的教训和启示
01
德隆的背景和概况
德隆的起源和早期发展
德隆的起源
德隆国际战略投资有限公司（简称德隆） 成立于1986年，注册资本57亿元。
VS
早期发展
德隆在成立之初主要从事农副产品的加工 和贸易，之后逐渐涉足其他领域，包括水 泥、纺织、农业机械等。
政府应建立健全金融监管制度，完善相关法律法规，从源头 上规范金融市场秩序。
加强金融机构内部控制
政府应引导金融机构加强内部控制，完善治理结构，规范业 务开展，提高风险防范能力。
加强企业内部控制和风险管理
完善内部控制体系
企业应建立完善的内部控制体系，明确权责利关系，加强内部监督和审计， 确保各项业务活动的合规性和有效性。
从内控角度看德隆覆灭
从内控角度看“德隆”覆灭一、“德隆事件”的始末唐家四兄弟中年龄最小的唐万新以一个小型彩色照片冲印店起步，开始了唐氏兄弟的经营历史，随后三个哥哥纷纷加入。
1992 年注册成立新疆德隆实业公司德隆集团，总资产是222 亿，已成为集传统产业和新兴产业为一体、实业资本和金融资本相结合、国内市场和国际市场相协调、产品运营和资本运营相配合的多元化跨国投资控股集团。
经营的业务涉及农业、食品加工、汽车零配件、金属材料、电动工具、种业、矿业开发、文化旅游、水资源开发等领域。
德隆的发展模式是“资产并购”，德隆系在多年的发展中也收购了证券、信托、金融租赁和商业银行等金融企业，另外还包括三大上市公司合金投资、湘火炬、新疆屯河和后来才披露的天山股份。
金融机构有恒信证券、德恒证券、金新信托、中富证券、伊斯兰国际信托及健桥证券、昆明商业银行、南昌市商业银行。
其中恒信、德恒、金新三家为德隆旗下公司广为人知。
而伊斯兰国际信托、中富证券、健桥证券也同样和德隆关系密切。
但这样一个超级航母，由于资金链的断裂，不得不被华融公司托管。
教训是惨痛的，但不吸取教训是更可悲的。
二、德隆内部的管理问题（一）超常发展中，未能制定积极稳妥的资金收支计划产业整合一直是德隆引以为豪的企业理念,在这面大旗的引领下,德隆在短短数年内一口气进入了数十个产业,制造出一个又一个并购神话。
德隆曾经提出过一套产业整合模型：以资本运作为纽带,通过企业并购、重组,整合制造业,为制造业引进新技术、新产品,增强其核心竞争能力；同时在全球范围内整合制造业市场与销售通道,积极寻求战略合作,提高中国制造业的市场占有率和市场份额,以此重新配置资源,谋求成为中国制造业新价值的发现者和创造者,推动中国制造业的复兴。
确实，德隆也做了很多的研究，也控股了一些优质企业。
正如它的一个前战略监控经理所说，德隆有些企业在某种意义上可以列入中国最优秀的企业行列。
湘火炬在遇到债务危机的公告也证实了这一说法，湘火炬在说明自身基本面处于优良状态时列示了大量数据：公司的大吨位重型车、重型车变速箱、高档客车变速箱、火花塞占全国市场份额分别高达 50%、80%、85%、40%以上,公司出口的刹车盘列全国第一位,公司还拥有国家唯一重型军用越野车生产基地和 1.5 吨位高机动性军用越野车生产基地。
2004年 德隆系覆灭事件
2004年德隆系覆灭事件一、德隆事件始末货币资金运动是经济发展的第一推动力和持续推动力。
通过金融市场的融资功能，把资金从所有者手中转向需求者手中，实现资金的重新配置和优化组合，充分发挥资金的流动性和效益性，将社会资源由低效率部门向高效率部门转移，从而推动商品市场的发展。
随着资源的配置，金融市场上的风险也在发生新的配置，金融市场主体追求高收益的同时，也承受着巨大的风险。
1．德隆的原始积累1986年，“德隆”创始人唐氏兄弟从国有单位下海，开始他们的创业生涯。
他们经过商，开过小型彩色照片冲印店，20世纪90年代来到了首都北京，开了一家当时在北京很有名的迪厅，到1993年单是北京迪厅已给他们带来了3 000万元以上的利润。
中国的社会变革时代给了他们最美好的希望，他们的才华得到充分施展，事业上的起步使他们完成了走向顶峰的第一笔原始积累，也使他们踌躇满志。
2．德隆的惊险跳跃20世纪90年代初，中国开始在上海和深圳试点原来只属于“资本主义”的股票市场。
唐氏兄弟以他们敏锐的洞察力和商场摸爬滚打多年的嗅觉，感到这个时代将再一次为他们提供一个大舞台。
他们开始用原始积累的数千万资金投入新兴的中国股票市场。
通过买股票认购证、原始股和参与深沪大盘的炒作，他们的资金规模有了跳跃式的发展，但他们并不满足，寻求能够帮助其更快速致富的目标。
经过仔细分析，他们发现流通盘5 000万股的“湘火炬”由于地处湖南，不属于上海本地等投资投机热点，历史成本很低，每股价格在2．3元附近，于是，唐氏兄弟联合几位熟悉的大户开始了在“湘火炬”上的建仓。
到1996年的7月份，唐氏兄弟和他们的朋友已经持有“湘火炬”70％的流通股，该股也从2．3元上涨60％到4元附近。
但是这个时候，四川长虹、深发展等有大比例送股的龙头股却有400％的涨幅，这一点既让唐氏兄弟感到股票市场巨大的利润空间，又让他们意识到光持有流通股无法获得公司决策权，就不能通过大比例送股来大幅度拉升股价。
0274.[德隆案例分析] 德隆系案例分析
![0274.[德隆案例分析] 德隆系案例分析](https://img.taocdn.com/s3/m/ed1a5bd416fc700abb68fcf3.png)
[德隆案例分析] 德隆系案例分析德隆系的兴衰案例目标：本案例详细介绍了德隆从发起成立，到产业：；整合和构建金融帝国，再到后来资金链断裂，最后彻底崩盘；：的由盛转衰的过程，分析了德隆模式的特点以及德隆失败的原因。
德隆的经验对于那些急速扩张的上市佘司尤其是集团企业，具有很强的借鉴意义。
一、案例资料德隆是资本市场上一个响当当的名字，从最初收购多家上市公司、整合产业、控制金融、在证券市场上呼风唤雨的辉煌，到后来三驾马车陷落、股价大跌、德隆大厦轰然倒下的悲壮，德隆总是让人印象深刻。
德隆靠彩扩业务掘得第一桶金，这家由新疆走出来的企业，先后控股了新疆屯河、合金投资、湘火炬、天山股份、ST中燕、深发展等6家上市公司，参股华冠科技、重庆实业、光明家具、福田汽车等非金融类上市公司和金新信托、新疆金融租赁、新世纪金融租赁、北方证券、德恒证券、恒信证券、东方人寿保险等金融机构，甚至深圳明思克航母世界、北京JJ 迪斯科广场、北京喜洋洋文化公司等也是德隆的下属企业。
这些上市公司及其他与新疆德隆有关的上市公司，在证券市场上被称作”德隆系”。
德隆系构建了庞大的产业帝国和金融帝国。
德隆的产业横跨”红色产业”(番茄酱)、”白色产业”(棉花及乳业)、”灰色产业”(水泥)和”黑色产业”(汽车制造和机电业)，资产以百亿元计，足迹遍布新疆、上海、北京、深圳等各大城市。
”德隆”似乎成了无所不能的代名词。
然而，2004年3月开始，由于系内资金链断裂，再加上国家宏观调控政策使得银根缩紧，由德隆控股和参股的多家上市公司股票连续跌停，滑落到停牌的边缘。
德隆系股票二级市场市值在2004年3月初到4月中旬的一个多月时间损失近100亿元。
2004年8月8日，华融资产管理公司接手德隆，负责有关德隆债权债务的一应事务，并着手对德隆进行重组。
有人说德隆的倒下是一种经济模式的终结，有人说这是民营企业的悲哀，也有人说这是股市远离风险的回归。
但是无论怎么说，德隆的兴衰都应该留给人更多的思考。
我国企业并购后的绩效研究——以德隆系失败并购为例
我国企业并购后的绩效研究——以德隆系失败并购为例摘要：在现行环境下，对企业并购进行绩效研究具有现实意义。
与内部成长相比，并购能使新的统一体在更短的时间内以更低的成本实现其战略目标。
本文先介绍了德隆由盛转衰的发展历程，借助有关报表资料和财务数据，对德隆系主要三家上市公司的盈利能力、负债能力、经营能力、整合效果、资金情况等主要财务指标进行分析，认为德隆系并购失败的主要原因有内部原因和外部原因，针对以上原因分析，总结经验教训，为其他企业并购的成功提供建议。
本文通过分析德隆系这个曾经辉煌一时的大型民企集团，探究其并购失败的原因，并在此基础上总结经验教训，为今后企业成功实施并购活动提供参考意见。
关键词：并购；绩效；失败；德隆Study on the performance of Chinese enterprises after M & A ——exampled for DeLong‟s failure of M & AAbstract: In the current environment,it has great realistic significance for us to study on the mergers and acquisitions(M&A) of enterprises. Compared with the internal growth, M&A can make the new unity to achieve its strategic objectives in a shorter time and with lower cost. Firstly,this paper introduces the development of DeLong and,with the help of relevant report data and financial data,analyzes the the main financial indicators of Delong‟s main three listing corporations,such as profitability, debt capacity, management capacity, integration effect, financial situation and so on.We believe that the main reason for the failure of M&A can be divided into two parts: internal cause and external cause.According to the analysis of the above reasons, we summarize the experience and lessons and provide suggestions for other enterprises succeed in M&A.Through the analysis of DeLong who was glorious at one time of large private group, we explore the reasons for its failed M&A.And based on it,we learn the experience and lessons, providing some advises for the other successful M&A in the future.Keywords:mergers and acquisitions(M&A); performance; fail; DeLong一、绪论（一）研究目的与意义在现行环境下，对企业并购进行绩效研究具有现实意义。
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德隆系失败原因分析
德隆国际战略投资有限公司是一家致力于整合中国传统产业，立足于资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。
经过十多年发展，德隆逐步形成了以传统产业的区域市场、全球市场为目标的重组与整合能力，通过对企业的收购、兼并，引进新技术、新产品和先进的管理资源，增强其竞争能力，实现其结构升级与制度创新. 可是2004年4月，当亿万股民还盲目的沉浸在大盘高涨的兴奋中时，德隆系下的三只股票连续三天的疯狂跳水，让人们找到了些许的理性。
当年股市的大鳄在市场呼风唤雨怎么就朝夕之间毁于一旦，其实早在以前德隆就蕴藏了深深的危机，但是由于种种原因，德隆想用自己的技巧以及自身发展来掩盖和解决问题，其失败的主要原因分析如下
1、滥用杠杆
德隆为了拉高和维持股价，提高公司利润却是首要任务。
集团放弃了对现金流的规划，只考虑再次融资的便利，这全是“产业整合，规模效应”的概念使然。
2、盲目整合，低效经营
在无法提高毛利率和净利率的情况下，德隆只有靠规模提升来提高利润水平，这就需要源源不断的资金投入，于是就出现了一个循环怪圈：依靠高杠杆收购的德隆原本应该靠强大的现金流来偿还债务，但是由于为了制造利润，德隆的资金投入越来越大，负债率越来越高。
在早期德隆拥有强大的融资能力时，这种模式还可以勉强维持，但是当融资环境发生变化，德隆立即变得不堪一击，甚至不惜采用掏空上市公司等违规手段。
3、缺乏核心主业，多元化困局
德隆虽然规模庞大，但它并未建立任何所谓的产业优势和财务优势，进入的每一个领域也未能够控制得非常好。
德隆失败其中一个根源在于：没有依托主业，没有培育主业的核心竞争优势，没有处理好如何多元化和调整多元化结构的问题。
(一)如何看待德隆模式
1．德隆的产业整合思想值得肯定
平心而论，德隆在行业投资理念、战略管理模式、并购整合管理、行业研究定位等方面，都有一系列独创之处，这是德隆独有的优势。
而且德隆的这些创新正逐渐被企业和社会所认可，特别是在新疆和与德隆一同起步的许多大大小小的民营企业甚至部分国有企业，都在效仿德隆的模式。
在进入资本市场初期，德隆以产业整合为主要目标，而且按照德隆的发展理念，即便是后来涉足金融业，也是为了更快更大地整合产业服务。
德隆整合的产业多数为传统产业，这是一些恶意炒作或者希望通过短期炒作获利的庄家所不屑的。
德隆通过产业整合提高上市公司业绩，在股价上涨之后并未抛售获利，而是长期持有，并不断创造业绩增长点，在当前上市公司恶庄横生、套现现象泛滥的环境下，德隆的这种做法实属难得。
通过德隆的产业整合，不但带动了控股上市公司的发展，而且对相关非上市公司，尤其是大量的新疆企业起到了积极的促进和带动作用。
同时，拉动了新疆农民的就业。
2．德隆金融架构的特点及风险
德隆系的金融架构具有两个显著特点。
第一，控制的金融机构类型相对较齐全。
德隆系的金融体系已经遍及证券、保险、信托和金融租赁等多项业务的金融机构，控制金融机构数量是目前为止资本系中最多的。
第二，德隆参与金融机构主要追求控制地位。
以一家或多家下属公司参股同一金融机构，实现单一或联合控股。
德隆系金融机构数量多，体系比较完善，但仍然存在一个缺陷，那就是缺少一家控股的商业银行。