巨人大厦工程失败的原因分析PPT课件
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巨人大厦投资失败分析
• 2. 收益率调整 3.从资金的筹集分析 4.从投资风险与收益的关系分析 • 3. 参照当时的同类房地产项目的情况估计 巨人大厦的现金流情况。
投资方案
所投项目：巨人大厦 所投资金：预算：2亿元 人民币 12亿元
项目规模：18层、38层、54层、64层、70层 资金来源： 计划：1/3贷款 1/3出售楼花 1/3自有资金 实际： 0 贷款 仅靠售楼花和自有资金
巨人大厦的预算资金为12亿元人民币，而至巨人大厦动工时，巨 人集团金仅筹集到2亿元投资资金。 随着巨人大厦的兴建，巨人集团妄图仅依靠集团的自有资金来支 撑庞大的巨人大厦工程，因而没有向银行提出贷款。 因为抽血过多导致对巨人大厦反哺的生物工程奄奄一息，巨人大 厦的资金来源被切断。 受巨人大厦的拖累，巨人集团流动资金链断裂，又逢宏观调控限 制，此时再向银行为巨人大厦贷款，以无人伸出援手，导致巨人大厦 的建设无资金支持。
风险来源分析—其他风险
巨人大厦这个项目还有一个风险就是决策者的 主观判断。 决策者激进的投内地卖楼花所 筹资金的1.2亿元资金，发 展一个新产业——生物工 程（脑黄金），所赚利润 反哺巨人大厦。
分析：
因为巨人大厦几次加高，费用跟着大量 增加。当卖楼花的钱用完以后，史玉柱从 生物工程方面抽调资金，由于抽调过度， 导致新兴的生物工程出现萎缩，几近枯竭。 巨人大厦工程资金缺口尚有三四个亿。 史玉柱的错误不在于发展生物工程反哺 巨人大厦，而在于一时冲动下的70层的 计划以及抽调资金过多，而不向银行贷 款。
郝哆乾郝一一目录目录集团简介集团简介投资方案背景投资方案背景投资方案投资方案投资方案分析投资方案分析我们的思考我们的思考集团简介集团简介发展足迹发展足迹1989承包天大深圳科工贸电脑部1991珠海巨人新技术公司1992珠海巨人高科技集团公司1993销售额36亿元1994巨人大厦动工预算12亿元1995生物工程成功全面营销大批生产1996五月辉煌十一月财务危机银行求贷1997工程延期内地楼花退款巨人集团面临破产2001脑白金史玉柱重出江湖来还债2007巨人网络在纽约证券交易所上市巨人集团奇迹般的成长和快速坍塌巨人集团奇迹般的成长和快速坍塌
投资方案
所投项目：巨人大厦 所投资金：预算：2亿元 人民币 12亿元
项目规模：18层、38层、54层、64层、70层 资金来源： 计划：1/3贷款 1/3出售楼花 1/3自有资金 实际： 0 贷款 仅靠售楼花和自有资金
巨人大厦的预算资金为12亿元人民币，而至巨人大厦动工时，巨 人集团金仅筹集到2亿元投资资金。 随着巨人大厦的兴建，巨人集团妄图仅依靠集团的自有资金来支 撑庞大的巨人大厦工程，因而没有向银行提出贷款。 因为抽血过多导致对巨人大厦反哺的生物工程奄奄一息，巨人大 厦的资金来源被切断。 受巨人大厦的拖累，巨人集团流动资金链断裂，又逢宏观调控限 制，此时再向银行为巨人大厦贷款，以无人伸出援手，导致巨人大厦 的建设无资金支持。
风险来源分析—其他风险
巨人大厦这个项目还有一个风险就是决策者的 主观判断。 决策者激进的投内地卖楼花所 筹资金的1.2亿元资金，发 展一个新产业——生物工 程（脑黄金），所赚利润 反哺巨人大厦。
分析：
因为巨人大厦几次加高，费用跟着大量 增加。当卖楼花的钱用完以后，史玉柱从 生物工程方面抽调资金，由于抽调过度， 导致新兴的生物工程出现萎缩，几近枯竭。 巨人大厦工程资金缺口尚有三四个亿。 史玉柱的错误不在于发展生物工程反哺 巨人大厦，而在于一时冲动下的70层的 计划以及抽调资金过多，而不向银行贷 款。
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巨人集团案例分析
巨人失败的原因
直接原因： 巨人大厦没有按期交房，国内买楼的债主 上门逼债。资金周转不灵的情况被新闻 界广泛报道，债主盈门，应收帐款没法 回收，导致陷入危机。
外部原因： 1、巨人大厦的地基处于珠海三条断裂带之上， 地基必须打入岩层30米，导致大厦多投入 3000万。 2、巨人大厦建造过程中，珠海发大水，地基 两次被淹，建设工期耽误了10个月。 3、巨人大厦建造后期，资金周转不灵时，史 玉柱求助银行，恰逢国家实行宏观紧缩政策， 银根收紧。1、史玉柱管理不善，内部帐目混乱。 巨人集团出现了一些中层管理者和员工的贪污、挪 用公款和转卖公司的技术等现象 经营生物工程的康元公司内部帐目混乱，导致累计 债务达1亿元 史玉柱的思路：通过扩张来调动员工士气，以人气旺 来弥补管理机制的缺陷，同时以新兴产业取代发家 产业的衰落。 2、史玉柱个人决策，没有借助团队力量。 3、巨人大厦从38层—64层—70层，超出能力范围。 4、多元化经营，摊子铺得太大。 化妆品、服装、传销、房地产、生物工程等行业 5、平时没有在银行建立信用，关键时借不到款。
直接原因： 巨人大厦没有按期交房，国内买楼的债主 上门逼债。资金周转不灵的情况被新闻 界广泛报道，债主盈门，应收帐款没法 回收，导致陷入危机。
外部原因： 1、巨人大厦的地基处于珠海三条断裂带之上， 地基必须打入岩层30米，导致大厦多投入 3000万。 2、巨人大厦建造过程中，珠海发大水，地基 两次被淹，建设工期耽误了10个月。 3、巨人大厦建造后期，资金周转不灵时，史 玉柱求助银行，恰逢国家实行宏观紧缩政策， 银根收紧。1、史玉柱管理不善，内部帐目混乱。 巨人集团出现了一些中层管理者和员工的贪污、挪 用公款和转卖公司的技术等现象 经营生物工程的康元公司内部帐目混乱，导致累计 债务达1亿元 史玉柱的思路：通过扩张来调动员工士气，以人气旺 来弥补管理机制的缺陷，同时以新兴产业取代发家 产业的衰落。 2、史玉柱个人决策，没有借助团队力量。 3、巨人大厦从38层—64层—70层，超出能力范围。 4、多元化经营，摊子铺得太大。 化妆品、服装、传销、房地产、生物工程等行业 5、平时没有在银行建立信用，关键时借不到款。
烂尾楼 巨人大厦分析
一个行业的发展往往要经过 “问号---明星问号-----明星--金牛---瘦狗”的过程 --金牛---瘦狗”
管理制度不健全
1995年，巨人集团的子公司从38家发展到创纪 1995年，巨人集团的子公司从38家发展到创纪 录的228家。 录的228家。 面对迅速增长起来的资本规模和企业人员规模， 史玉柱没有针对它进行评估和整理，高估了企业 的适应能力。 集团管理机制和组织结构上都还停留在很低的水 平上，这就导致了史玉柱这种“自上而下” 平上，这就导致了史玉柱这种“自上而下”的体 制下，决策难以落实，信息得不到反馈，从而决 策进一步背离企业的内部条件。
老天为难巨人
大厦正巧建在三条断裂带上，为解决断裂 带的积水问题，大厦多投入了3000万。期 带的积水问题，大厦多投入了3000万。期 间，珠海还发生过两次水灾，大厦地基两 次被泡，整个工期耽误10个月。 次被泡，整个工期耽误10个月。 1996年 1996年9月11日，巨人大厦终于完成了地下 11日，巨人大厦终于完成了地下 室工程。同年11月，相当于三层楼高的首 室工程。同年11月，相当于三层楼高的首 层大堂完成。此后，大厦即将以每五天一 层的速度进入建设的快速增长期，但是， 此时的史玉柱已经没钱了。
2.
3.
谢谢大家！
巨人倒下！
目标不明确 战略制定错误 管理不善 自然环境 对资金控制不好
解决方案
1.
改变战略:融资，除了 和保健品 和保健品， 改变战略 融资，除了IT和保健品，其他 融资 坚决不投。 坚决不投。 做好管理：股票期权；沉淀福利制度 做好管理：股票期权； 权力下放与精神激励。 权力下放与精神激励。 资金控制，每层连接。 资金控制，每层连接。
目标不明确
18.38.54.64.702亿 . 12亿 1Fra bibliotek亿盲目扩张
巨人大厦投资失败案例
• 二是缺乏科学的组织结构和决策体系。 二是缺乏科学的组织结构和决策体系。 • 巨人集团的每一次重大决策， 巨人集团的每一次重大决策，都是史玉柱苦思冥想出 来的。尽管点子多、思路好， 来的。尽管点子多、思路好，但个人的主观性不可避免地 造成史玉柱决策失误多，执行难度大、风险大。 造成史玉柱决策失误多，执行难度大、风险大。巨人集团 曾试图通过不断重造组织结构，构建内部控制， 曾试图通过不断重造组织结构，构建内部控制，来改变史 玉柱一人决策的局面；但是，当现实无法符合设想时， 玉柱一人决策的局面；但是，当现实无法符合设想时，史 玉柱又被动地改变设想， 玉柱又被动地改变设想，从而不可避免地形成一人决策的 局面。 局面。 例如，1994年初， 例如，1994年初，史玉柱突然宣布聘请北大方正集 年初 团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制， 团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制， 而他自己将从管理的第一线退下来，担任集团董事长。 而他自己将从管理的第一线退下来，担任集团董事长。然 1994年 史玉柱突然又召开员工大会，提出“ 而，1994年8月，史玉柱突然又召开员工大会，提出“巨 人集团第二次创业的总体构想” 人集团第二次创业的总体构想”，并解除了原集团所有干 部的职务，全部重新委任。 部的职务，全部重新委任。这种组织结构和决策体系的随 意变动，给企业的战略发展带来更大风险。 意变动，给企业的战略发展带来更大风险。
造成财务危机的因素
• 具体而言，巨人集团衰败的原因有以下四方面。 • 一是企业发展战略目标错位。 一是企业发展战略目标错位。 • “成也目标，败也目标”。史玉柱软件科学 管理系硕士的优势资源支持了其在电脑行业的创 业，奠定了巨人集团的发展；然而，由于史玉柱 的目标转型——向保健品和房地产行业多元化发 展，使巨人集团走向衰败。巨人集团向保健品和 房地产行业多元化发展的目标，与巨人集团的管 理能力、资金能力和技术能力产生错位，企业管 理、资金、人员素质不能与设定的目标相匹配， 企业战略风险增大。
巨人集团案例分析 终稿
• 二、不注重核心竞争力，走泛多元化道路。
巨人是做计算机发家的，但是史玉柱认为太辛苦了， 便选择了房地产和生物工程两个相关性不强的产业，无法 集中全部资源提升集团的核心竞争力。
组织不科学
• 一、军事化组织运作。
史玉柱走上多线开战、俱荣俱损的大冒进之路后，亲自挂帅，成 立了所谓三大战役总指挥部，下设华东、华中、华南、华北、东北、 西南、西北和海外八大方面军，其中30多家独立分公司改变为军、师， 各级总经理都改为“方面军司令员”或“军长”、“师长”。此举一 看便极具大跃进运动式发展，完全不符合现代人力资源理念。
• 五、建立起完善的财务控制制度。首先是 财务管理、监督、审计和制约机制的建立， 保证财务管理的健康透明。加强对财务管 理人员的资格审查和管理监督，时刻保持 财务危机意识，随时防备最坏的结果，让 企业永远保持充沛的资金流。
• 六、构建以企业诚信为核心的企业文化。 首先在精神文化层面培育企业的诚信理念 和诚信精神，塑造企业的诚信形象。第二， 注重广告宣传的同时切忌过于夸大产品效 果，欺瞒消费者。第三，建立与消费者的 沟通交流机制，及时反馈信息，接受消费 者的监督，互相形成信任关系。
领导不力
• 一、零负债理论的“杯具”后果
史玉柱崇尚零负债理论，坚决不贷款，对于巨人大 厦资金的缺口光凭着卖楼花和自有资金支撑，本来以为这 是一招妙棋，却不知道房地产行业需要金融资本做后盾的 定理，且其卖楼花赚到的甜头更是把预期利益当成实际利 益，以此为基数开展计划，却没想到巨人大厦的预算不断 上升，后来终至不堪重负，无法继续。 盲目扩张经营， 跳出电脑产业，走产业多元化的 扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路，但整个扩张过程 都只是在规模方面，其亟待完善的经营管理制度和企业组 织结构却严重滞后。
巨人集团案例分析ppt课件
对巨人集团来说，生物工程是一 个完全陌生的领域，在对这个市 场的开拓中，由于不了解该领域 的消费者特性，尤其不熟悉这一 新领域的资金运作和营销策略， 巨人集团越陷越深。虽然19941996年，巨人集团在保健品方 面异军突起，但整个生物工程出 现全面亏损。生物工程领域萎缩 的一个重要原因还包括受巨人大 厦的拖累。
成功的原因：
1.企业的成功在于民营企业家的 创业精神，这种创业精神不仅包 括艰苦的努力奋斗，还包括善于 抓住机遇、敢于冒险的精神。 2.开发一个好的产品加上强有力 的广告宣传和渠道策略。
2018/11/17
2
走向悬崖
①外部冲击（Shock）所导 致的行业结构变化 （Structure）：随着西方 国家向中国出口计算机浪 潮，康柏、惠普、AST、 IBM等国际电脑公司开始围 剿中国的电脑公司，电脑 业于1993年走入低谷（政 策性壁垒被打破）。
巨人集团案例 分析
1.前言
目录
4.结束语
巨人集团的兴衰
2.走向悬崖
3.经验与教训
1
前言
巨人集团，曾经是一个红遍 全国的知名企业，历经不到 2年就成为销售额近4亿远， 利税近5000万元，员工达 2000多人的大企业，同样历 经不到4年就如同泡沫式的 破裂了，有人说“巨人”是 个神话，而这个神话终因史 玉柱不是神而最终破灭。
②为寻找新的产业支柱，巨人集团开始 迈向多元化经营之路一计算机、生物工 程和房地产。在1993年开始的生物工 程研究和保健品子公司（康元公司）刚 刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人 集团毅然向房地产这一完全陌生的 领 域发起了进军。欲想在房地产业中 大展宏图的巨人集团一改初衷，拟建的 巨人科技大厦设计一变再变，楼层 节 节拔高，从最初的18层一直涨到70层， 投资也从2亿元涨到12亿元
巨人大厦投资失败案例
•
•
1993年，正值全国房地产热，史玉柱决定建18层 的自用办公大楼，总投资2亿元。但此想法一闪而过， 设计出来的方案是38层。当时巨人资产规模上亿元， 巨人汉卡年利润可达4000—5000万元。下半年，一 位领导到巨人集团参观，认为位置非常好，建议再高 一些，由自用转向房地产开发，于是，巨人大厦设计 方案从38层增加到54层，再增至64层。
1989年7月，史玉柱研究生毕业，辞去原工作，携4千 元钱在深圳市开始他的创业生涯。与蔡玮共同承包天津大 学深圳科工贸发展公司电脑部。8月2日，付4，000元在 《计算机世界报》上作一个8400元的广告（余额在15天 内付清）：“M—64O1，历史性的突破”。 • 8月15日，第一次收到三笔货款，共15820元。9月底， 产品销售收入达10万元，再次全部投入广告宣传。 10 • • • 1990年1月M—6401为史玉柱的电脑部挣回第一个100万 元。1—5月，史玉柱与伙伴自我封闭150天，在深圳大学 学生公寓开发完成M—6402文字处理系统软件。但回到宝 安大厦临时住处时，家具不翼而飞，妻子不辞而别。后到 法院办理离婚手续。决心创办自己的公司，但在深圳未果。
• 二是缺乏科学的组织结构和决策体系。 二是缺乏科学的组织结构和决策体系。 • 巨人集团的每一次重大决策， 巨人集团的每一次重大决策，都是史玉柱苦思冥想出 来的。尽管点子多、思路好， 来的。尽管点子多、思路好，但个人的主观性不可避免地 造成史玉柱决策失误多，执行难度大、风险大。 造成史玉柱决策失误多，执行难度大、风险大。巨人集团 曾试图通过不断重造组织结构，构建内部控制， 曾试图通过不断重造组织结构，构建内部控制，来改变史 玉柱一人决策的局面；但是，当现实无法符合设想时， 玉柱一人决策的局面；但是，当现实无法符合设想时，史 玉柱又被动地改变设想， 玉柱又被动地改变设想，从而不可避免地形成一人决策的 局面。 局面。 例如，1994年初， 例如，1994年初，史玉柱突然宣布聘请北大方正集 年初 团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制， 团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制， 而他自己将从管理的第一线退下来，担任集团董事长。 而他自己将从管理的第一线退下来，担任集团董事长。然 1994年 史玉柱突然又召开员工大会，提出“ 而，1994年8月，史玉柱突然又召开员工大会，提出“巨 人集团第二次创业的总体构想” 人集团第二次创业的总体构想”，并解除了原集团所有干 部的职务，全部重新委任。 部的职务，全部重新委任。这种组织结构和决策体系的随 意变动，给企业的战略发展带来更大风险。 意变动，给企业的战略发展带来更大风险。
资金活动内控案例以巨人集团为例-PPT课件
启示
• 内部控制转向从战略风险实施控制，并非仅仅 是一个口号、一个理念，而需要公司治理层和管 理层指导思想和行为上的转变，需要公司治理机 制的保障，需要企业明确战略目标，并能够组合 所有支持战略目标实现的资源（人、财、物、市 场与技术）。这些条件和基础在不同的企业表现 不同，不可能设定一个统一的模式，但其风险的 关注点却基本相同。我们结合巨人集团的案例， 来探讨从战略风险实施控制中应当关注的问题。
• 内控指引：筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资， 可能导致企业筹资成本过高或债务危机。 • 分析：巨人集团1993年投资兴建巨人大厦，未对筹资方案面临 的风险做出全面的评估，筹资规模巨大，筹资来源单一且欠缺 抗风险能力，也未提出有效应对各种筹资风险的方法。 • 房地产项目在缺乏强有力的金融资本作为后盾的基础之上，片 面的认为保健品收入完全能满足巨人大厦建设的资金需求，采 用了全凭自有资金开发的方式兴建巨人大厦。果然，筹资规模 的巨大使渐走下坡路的生物工程销售收入不堪重负，不但无力 提供巨额建设资金，最后把整个集团也拖垮。 • 巨人集团进行筹资决策时对资金来源预期过于乐观，当时由于 宏观政策因素使巨人集团无法从银行取得贷款，最终资金链断 裂，导致了巨人集团的失败。
• 内控指引： 企业应当定期组织召开资金调度会或资金安全检查 ，对资金预算执行情况进行综合分析，发现异常情况，及时采 取措施妥善处理，避免资金冗余或资金链断裂。
• 分析： 2019年下半年，巨人大厦建设资金紧缺，市场上产品销 售下降的颓势和企业内部机制不畅造成的漏洞的压力更大，这 可是硬碰硬的压力，巨人集团作出了错误的抉择，抽调生物工 程的流动资金去支撑大厦的建设。
?事实证明这个资金调度的决定不但没有起对建好巨人大厦起到较大的作用反而造成了生物工程公司资金短缺维持生物工程正常运作的基本费用和广告费投入不到位结果生物工程一度停产其他业务迅速萎缩巨人集团资金链夏然中断
巨人大厦风险分析
巨人大厦总收入估计
１．巨人大厦的规划 ：容积率达到4.8,建筑密度 保持为20％，用地红线内的绿化面积不得少于 30％。 ２．根据规划，计算相关数据 建筑物占地面积=18000平米 建筑物总面积=86400平米 ３．总收入 巨人大厦全部售出 预计收入=2592000000元， 大概是26亿。
1993年史玉柱宣布将新建巨人大厦，层高72 层，在当时是全国最高的楼宇
巨人大厦日志
1996年巨人大厦资金告急。在贷不到款的情况 下，史玉柱将保健品业务的资金调往巨人大厦。 1997年初巨人大厦因资金链断裂未能按期完工， 只建至地面三层的巨人大厦停工。
参照当时的同类房地产项目的情况估计巨人 大厦的现金流情况
项目评价 项目的现金流量情况 估算
巨人大厦总收入估计
巨人大厦售价估计
巨人大厦售价估计
１．同类项目参照： 1993年，广州中诚广场开始卖楼花，每平方米 售价曾卖到高达3万港元天价。 深圳写字楼平均售价涨到了20000元/平米
估计巨人大厦项目的现金流量情况
１．建设期ＮＣＦ估计 1993年，中国经济过热发展，只要有房子 就能卖掉。甚至连“楼花”都能卖掉，珠海西区 别墅在香港卖出十多亿“楼花”。 1994年初，巨人大厦动土，计划3年完工。 史玉柱相信巨人大厦这一项目3年内至少可以卖 出楼花达11个亿。 据此可知，根据史玉柱的预测，11亿的资金 收入分三年流入并马上投入到项目建设中。
项 目 收 益 风 险
投资 与经 营成 本风 险
筹 资 风 险
其 他 风 险
风险来源分析－－项目收益风险
项目收益风险即影响项目收入的不确定因素，他 对于项目是否可行具有很高的敏感性。史玉柱决 定建巨人大厦最重要的一个原因是因为看到当时 房地产行业的火热，觉得当时房价很高，有利可 图。 但是他忽略了两点关键。
烂尾楼 巨人大厦分析 2
他甚至为自己制定了三项“铁 律”：第一，必须时时刻刻保持 危机意识，每时每刻提防公司明 天会突然垮掉，随时防备最坏的 结果；第二，不得盲目冒进，草 率进行多元化经营； 第三，让企业永远保持充沛的现 金流。
失败后想原因，是在哪方 面做的不够好。在一问一 答中，列出了十几个项目 要点，也一一找到解决的 方法。
还要不断学习项目的各种管理方法， 如范围管理，时间管理，成本管理， 质量管理，采购管理，风险管理等 一些重要的知识点，灵活的应用到 此次巨人大厦的项目中。
谢谢
P59 案例2
JR大厦
问题：请你对JR大厦项目从启动 到收尾的整个过程中所出现的重大 失误进行分析和归纳，并提出相应 的解决方案。
目标不明确，投资重大失误，由刚开始 计划盖38层到最后70层。超出预算资金， 延迟工期。 工程施工计划完成不了，到期交付不了 楼。而且当时JR集团还为JR大厦提供了 一份无风险的保证书，导致JR集团的声 誉出现问题。 JR集团内部频发种种恶性事件。
战略失败，盲目实行多元化。 营销失败，其近乎疯狂的营销手段导 致信誉丧失；
企业文化的失败，起松散的、缺乏凝 聚力的企业文化最终导致了“树未倒， 猢狲已散”的结局。
项目管理的失败。
“人只有在低谷才能学到东西，所以 那段低谷的东西才能作为衡量后面 事的一个尺子。”
“我现在给自己定了这样一个纪律，一 个人一生只能做一个行业，不能做第二 个行业；而且不能这个行业所有环节都 做，要做就只做自己熟悉的那部分领域， 同时做的时候不要平均用力，只用自己 最特长的那一部分”
论述巨人集团失败的原因
论述巨人集团失败的原因巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团失败的开始。
纵观这三个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。
促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。
面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。
巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
一、扩张战略的选择选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。
从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。
该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。
一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
3. 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。
巨人集团的兴衰案例分析
二、巨人集团的第二次创业属于何种战略？ 它是否与其核心资源相匹配？
1994年8月巨人集团提出“二次创业”的构想，其 第二次创业属于多元化发展战略，规模和范围都是 非常宏大的。
正如案例所说，在房地产方面，投资12亿元兴建巨人大厦， 投资4.8亿元黄山兴建绿谷旅游工程，投资5400万购买装修 巨人总部大楼，在保健品方面，准备斥资5个亿，在一年内 推出上百个产品等。 这些项目的实施和巨人集团原有的核心资源都具有很大的行 业差距，不相匹配，投资风险加大。
（2）资金结构的失误 巨人在对外融资方式上更多地是三种途径：卖楼、 贷款和自有资金。一个方面债务融资比重大，风险 也就大，何况贷款却不利用银行的作用，是没有充 分利用现代银行信用的体现。另一方面，没有利用 权益融资方式，权益融资虽然成本高，但风险小， 而此时巨人已经拥有前期大规模的发展，资金相对 充足，适合权益融资。
五、史玉柱应该如何说服投资者接受他最后提 出的两个计划？
(1)史玉柱应该坦诚的面对投资者，说明集团内部的 现状，让投资者感觉他是诚实的，真诚的，给人一 个良好的形象，这样会在一定程度上减少投资者对 巨人集团所产生道德怀疑，也会给企业树立一个良 好的企业形象。
(2)把企业的财务状况真实完整地展示给投资者，让 投资者心里有数。 (3)把现在企业具有良好盈利的相关产业的财务状况 提供给投资者，这样会让投资者把资金放心投给公 司，会让企业和投资者实现共赢。
当决定踏入房地产时应观全局稳步前进毕竟这是一次全新陌生的领域而不应该像案例中那样1994年2月开始动工的巨人大厦从开始的18层自用办公楼设计一变在变一直涨到70层投资从2亿涨到12亿气魄越来越大这种一味追求项目快大险的做法对于刚刚进入房地产这个新领域的企业来说无疑是巨大的创伤
巨人大厦的失败
成员：
盲目多元化， 盲目多元化，忽视核心能力的培养和提升 本来，芯片技术、计算机技术是巨人集团的核 心竞争力产业，但这些产业还没做强的时候， 巨人就盲目涉足生物工程、房地产等产业，最 终的结果是矛盾不断暴露，集团不复存在。
“企业在刚刚起步，能力不是很强时，不要贪 多求大，打造核心竞争力 ”
盲目扩张， 盲目扩张，管理制度不健全
—— 巨人集团失败 的原因分析
关 巨 大
• 1992年史玉柱开始构想建造巨人大厦，但当时的概念 只是一栋18层的自用办公楼。由于当时全国正值房地 产热，史玉柱此时欲在房地产行业大展宏图，在年轻 人的固有的冲动下，巨人大厦计划一变再变。 • 后来的巨人大厦计划不再是一份合理的构思，由原来 的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人 集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由 原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大 厦，完全变成了 一座空中楼阁。预算也因此从2亿元 增至12亿元。 1996年巨人由于管理不善，资金告急， 巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。
失败的原因分析
• 客观原因 • 主观原因
主业发展的大环境变化，竞争的白热化
• 1993年，随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西 方国家向中国出口计算机禁令失效，康柏、惠普、IBM等国 际著名电脑公司开始围剿中国“硅谷”--北京中关村。由于 国际电脑公司的进入，伴随着中国电脑业走入低谷，史玉柱 赖以发家的本行也受到重创。 • 施工打地基时碰上断裂带，珠海两次发大水将地基全淹，而 且在盖巨人大厦时恰好碰上中国加强宏观调控，银根紧缩， 地产降温。开发保健品又碰上全国整顿保健品市场，保健品 也随之降温。这些客观环境对巨人集团来说虽不是致命的， 但也使巨人集团元气大伤。
巨人大厦工程失败的原因分析
从史玉柱个人分析
史玉柱的豪赌个性和急功近利的个性
虽然他有一定的领导能力，但当时还远不是一个 成熟睿智的领导者。巨人大厦的楼花让史玉柱一下子 圈进了1．2亿元。在楼花销售中大尝甜头的史玉柱发 现，做电脑实在太辛苦。迅猛成长中的国内市场有太 多的暴利行业在诱惑着他。很快，具有商人特质的他 选中了当时最为火爆的保健品行业。包括后来又进军 房地产行业，这些都表明了当时的史玉柱豪赌及急功 近利的个性。但他始终还是没能躲过国家的一系列政 策。说到底是没有看清形似，只看见短期利益，而没 有看见风险。
原因分析
外因分析
国家的宏观经济政策，如紧缩银根、房 地产降温、整顿保健品市场。 政府不负责任的介入。 两次大水淹没地基，地基下是三个断裂 带的交汇处。 媒体的负面报道在客观上起了导火索的 作用。
内因分析 巨人大厦决策的失误
巨人大厦的计划的决策
巨人大厦没有很好的定位，设计方案一改再改。由 最初的18层改到72层。
巨人大厦工程失败的原因分析土木工程建造与管理陈中琴框架结构1史玉柱与巨人大厦简介2原因分析21外因分析22内因分析221巨人大厦决策的失误222巨人大厦投资单位巨人集团的管理失误巨人大厦投资单位巨人集团的管理失误史玉柱与巨人大厦简介1992年一家知名媒体对北京上海广州等十大城市的万名青年进行了一次问卷调查其中一个问题是年一家知名媒体对北京上海广州等十大城市的万名青年进行了一次问卷调查其中一个问题是写出你最崇拜的青年人物写出你最崇拜的青年人物
融资的决策
史玉柱融资的决策是：用卖楼花的资金发展生物 工程，得到回报再支持大厦。对于如此大的工程，未 向银行申请一分钱的贷款，不把贷款作为财务杠杆来 使用。
巨人大厦的投资单位巨人集团的管 理失误
没有定型成熟的管理机制
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巨人大厦工程失败的 原因分析
土木工程建造与管理 陈中琴
框架结构
1 史玉柱与巨人大厦简介 2 原因分析
2.1 外因分析 2.2 内因分析
2.2.1 巨人大厦决策的失误 2.2.2 巨人大厦投资单位巨人集团的 管理失误
史玉柱与巨人大厦简介
1992年，一家知名媒体对北京、上海、广州等十大城市的万 名青年进行了一次问卷调查，其中一个问题是，“写出你最 崇拜的青年人物”。第一名，比尔•盖茨。第二名，史玉柱。 当时的史玉柱，可能是全中国30岁以下青年中最著名的一个。 快速暴富，使得他和他的巨人集团充满了神秘的色彩。然而 就是在众人都对他崇拜万分的时候，他一手创办起来的巨人 集团覆灭了，给无数热血学子的心中造成了极大的伤害。而 巨人大厦就是在史玉柱的领导下建造的。 1962年生，安徽怀远人。1984年毕业于浙江大学数学系。 1989年1月，毕业于深圳大学研究生院。随即下海创业。 1989年8月，史玉柱和三个伙伴用仅有的4000元承包了天津 大学深圳科技工贸发展公司电脑部。在手头上仅有4000元的 情况下，利用《计算机世界》先打广告后付款的时间差，做 了一个8400元的广告。广告打出后13天即8月15日，史玉柱 收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步。4个月后营业 收入即超过100万元。从而奠定了巨人创业的基石。随后推出 M-6402汉卡。 1991年，巨人公司成立。推出M-6403。
融资的决策
史玉柱融资的决策是：用卖楼花的资金发展生物 工程，得到回报再支持大厦。对于如此大的工程，未 向银行申请一分钱的贷款，不把贷款作为财务杠杆来 使用。
巨人大厦的投资单位巨人集团的管 理失误
没有定型成熟的管理机制
决策过程几乎完全是一个人的主观构想，缺乏管理 层和运营部门的沟通和反馈。虽然设立了董事会，在 巨人集团股份中，史玉柱个人占90%以上，所以其他 几位老总也无法干预史玉柱的决策。面对迅速增长起 来的资本规模和企业人员规模，巨人没有针对它进行 评估和整理，高估了企业的适应能力。在这样的不稳 定基础上，企业仍旧不断扩张，而管理阶层仍旧是一 帮善于编写计算机程序的非管理方面人材，加上缺乏 监督机制的情况下，滋生了很多的腐败现象，把巨人 的资产装进了自己的腰包。企业形式上是变大了，但 观念，管理机制和组织结构上都还停留在很低的水平 上。
1992年，巨人总部从深圳迁往珠海。M-6403实现利润3500万元。 18层的巨人大厦设计方案出台。后来方案一改再改，从18层升至 72层，为中国第一高楼，需资金超过10亿元。史玉柱基本上以筹 资和买楼花的方式筹款，筹集超过1亿元，未向银行贷一分钱。 1993年，巨人推出M-6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等 多种产品，其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3.6 亿元。巨人成为位居四通之后的中国二大民营高科技企业。史玉 柱成为珠海第二批重奖的知识分子。 1994年年初，巨人大厦动工，计划3年完成，史玉柱当选中国十 大改革风云人物。 1995年，巨人推出12种保健品，投放广告1个亿。史玉柱被《福 布斯》列为内地富豪第8位。 1996年，巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资 金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理 不善，迅速盛极而衰。巨人集团危机四伏。 1997年年初，巨人大厦未按期完工，国内够楼花者天天上门要求 退款。媒体地毯式报道巨人财务危机。不久只建至地面三层的巨 人大厦停工。
多角化战略与市场覆盖的矛盾
巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它 忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事 业达到行业的平均利润。实行多角化战略并不意味着 每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长 和现有资源进行取舍。
多角化战略与巨人大厦的矛盾
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一 个行业的发展往往要经过一个长期的过程，建造巨人 大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之 前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致 了连锁效应。
从史玉柱个人分析
史玉柱的豪赌个性和急功近利的个性
虽然他有一定的领导能力，但当时还远不是一个 成熟睿智的领导者。巨人大厦的楼花让史玉柱一下子 圈进了1．2亿元。在楼花销售中大尝甜头的史玉柱发 现，做电脑实在太辛苦。迅猛成长中的国内市场有太 多的暴利行业在诱惑着他。很快，具有商人特质的他 选中了当时最为火爆的保健品行业。包括后来又进军 房地产行业，这些都表明了当时的史玉柱豪赌及急功 近利的个性。但他始终还是没能躲过国家的一系列政 策。说到底是没有看清形似，只看见短期利益，而没 有看见风险。
不善与人交往
他几乎不与新闻界交往，也不与银行界沟通，他 一直奉行零负债理论，并以自己没有银行负债而自豪 。
原因分析
外因分析
国家的宏观经济政策，如紧缩银根、房 地产降温、整顿保健品市场。 政府不负责任的介入。
两次大水淹没地基，地基下是三பைடு நூலகம்断裂 带的交汇处。
媒体的负面报道在客观上起了导火索的 作用。
SUCCESS
THANK YOU
2019/7/31
可编辑
内因分析
巨人大厦决策的失误
巨人大厦的计划的决策
巨人大厦没有很好的定位，设计方案一改再改。由 最初的18层改到72层。
短期利润与长期稳定的矛盾
从建巨人大厦到进入房地产，仅仅是因为巨人觉 察到了房地产的火热，有利可图，而不考虑行业本身 特点所引起的风险。房地产行业有着独特的生命周期， 往往热得快，冷得也快，受国家宏观经济环境影响很 大。巨人进入房地产的实施，出发点单纯，盲目和短 期化，没有形成系统的流程管理和规范。
进入生物工程领域也是同样的道理。巨人以做电 脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，每一次 扩张的唯一理由都是短期的“高利润”，而忽视了高 利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可 能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁垒，竞争 者必然蜂拥而入，而巨人又缺乏在该产业的基本专业 知识技能，没有长期的规划，产品研发；脑黄金的成 功究其根本，这只是一个很短期化的投资活动，不是 一个在企业远景框架下，基于市场需求树立顾客心中 位置的战略扩张。
土木工程建造与管理 陈中琴
框架结构
1 史玉柱与巨人大厦简介 2 原因分析
2.1 外因分析 2.2 内因分析
2.2.1 巨人大厦决策的失误 2.2.2 巨人大厦投资单位巨人集团的 管理失误
史玉柱与巨人大厦简介
1992年，一家知名媒体对北京、上海、广州等十大城市的万 名青年进行了一次问卷调查，其中一个问题是，“写出你最 崇拜的青年人物”。第一名，比尔•盖茨。第二名，史玉柱。 当时的史玉柱，可能是全中国30岁以下青年中最著名的一个。 快速暴富，使得他和他的巨人集团充满了神秘的色彩。然而 就是在众人都对他崇拜万分的时候，他一手创办起来的巨人 集团覆灭了，给无数热血学子的心中造成了极大的伤害。而 巨人大厦就是在史玉柱的领导下建造的。 1962年生，安徽怀远人。1984年毕业于浙江大学数学系。 1989年1月，毕业于深圳大学研究生院。随即下海创业。 1989年8月，史玉柱和三个伙伴用仅有的4000元承包了天津 大学深圳科技工贸发展公司电脑部。在手头上仅有4000元的 情况下，利用《计算机世界》先打广告后付款的时间差，做 了一个8400元的广告。广告打出后13天即8月15日，史玉柱 收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步。4个月后营业 收入即超过100万元。从而奠定了巨人创业的基石。随后推出 M-6402汉卡。 1991年，巨人公司成立。推出M-6403。
融资的决策
史玉柱融资的决策是：用卖楼花的资金发展生物 工程，得到回报再支持大厦。对于如此大的工程，未 向银行申请一分钱的贷款，不把贷款作为财务杠杆来 使用。
巨人大厦的投资单位巨人集团的管 理失误
没有定型成熟的管理机制
决策过程几乎完全是一个人的主观构想，缺乏管理 层和运营部门的沟通和反馈。虽然设立了董事会，在 巨人集团股份中，史玉柱个人占90%以上，所以其他 几位老总也无法干预史玉柱的决策。面对迅速增长起 来的资本规模和企业人员规模，巨人没有针对它进行 评估和整理，高估了企业的适应能力。在这样的不稳 定基础上，企业仍旧不断扩张，而管理阶层仍旧是一 帮善于编写计算机程序的非管理方面人材，加上缺乏 监督机制的情况下，滋生了很多的腐败现象，把巨人 的资产装进了自己的腰包。企业形式上是变大了，但 观念，管理机制和组织结构上都还停留在很低的水平 上。
1992年，巨人总部从深圳迁往珠海。M-6403实现利润3500万元。 18层的巨人大厦设计方案出台。后来方案一改再改，从18层升至 72层，为中国第一高楼，需资金超过10亿元。史玉柱基本上以筹 资和买楼花的方式筹款，筹集超过1亿元，未向银行贷一分钱。 1993年，巨人推出M-6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等 多种产品，其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3.6 亿元。巨人成为位居四通之后的中国二大民营高科技企业。史玉 柱成为珠海第二批重奖的知识分子。 1994年年初，巨人大厦动工，计划3年完成，史玉柱当选中国十 大改革风云人物。 1995年，巨人推出12种保健品，投放广告1个亿。史玉柱被《福 布斯》列为内地富豪第8位。 1996年，巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资 金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理 不善，迅速盛极而衰。巨人集团危机四伏。 1997年年初，巨人大厦未按期完工，国内够楼花者天天上门要求 退款。媒体地毯式报道巨人财务危机。不久只建至地面三层的巨 人大厦停工。
多角化战略与市场覆盖的矛盾
巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它 忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事 业达到行业的平均利润。实行多角化战略并不意味着 每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长 和现有资源进行取舍。
多角化战略与巨人大厦的矛盾
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一 个行业的发展往往要经过一个长期的过程，建造巨人 大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之 前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致 了连锁效应。
从史玉柱个人分析
史玉柱的豪赌个性和急功近利的个性
虽然他有一定的领导能力，但当时还远不是一个 成熟睿智的领导者。巨人大厦的楼花让史玉柱一下子 圈进了1．2亿元。在楼花销售中大尝甜头的史玉柱发 现，做电脑实在太辛苦。迅猛成长中的国内市场有太 多的暴利行业在诱惑着他。很快，具有商人特质的他 选中了当时最为火爆的保健品行业。包括后来又进军 房地产行业，这些都表明了当时的史玉柱豪赌及急功 近利的个性。但他始终还是没能躲过国家的一系列政 策。说到底是没有看清形似，只看见短期利益，而没 有看见风险。
不善与人交往
他几乎不与新闻界交往，也不与银行界沟通，他 一直奉行零负债理论，并以自己没有银行负债而自豪 。
原因分析
外因分析
国家的宏观经济政策，如紧缩银根、房 地产降温、整顿保健品市场。 政府不负责任的介入。
两次大水淹没地基，地基下是三பைடு நூலகம்断裂 带的交汇处。
媒体的负面报道在客观上起了导火索的 作用。
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THANK YOU
2019/7/31
可编辑
内因分析
巨人大厦决策的失误
巨人大厦的计划的决策
巨人大厦没有很好的定位，设计方案一改再改。由 最初的18层改到72层。
短期利润与长期稳定的矛盾
从建巨人大厦到进入房地产，仅仅是因为巨人觉 察到了房地产的火热，有利可图，而不考虑行业本身 特点所引起的风险。房地产行业有着独特的生命周期， 往往热得快，冷得也快，受国家宏观经济环境影响很 大。巨人进入房地产的实施，出发点单纯，盲目和短 期化，没有形成系统的流程管理和规范。
进入生物工程领域也是同样的道理。巨人以做电 脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，每一次 扩张的唯一理由都是短期的“高利润”，而忽视了高 利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可 能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁垒，竞争 者必然蜂拥而入，而巨人又缺乏在该产业的基本专业 知识技能，没有长期的规划，产品研发；脑黄金的成 功究其根本，这只是一个很短期化的投资活动，不是 一个在企业远景框架下，基于市场需求树立顾客心中 位置的战略扩张。