企业库存管理案例-VMI运作模式
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3、密切的沟通与系统建立: 双方人员每周至少集 会一次讨论具体细节，并且逐步确立合作方式与系统。 包括补货依据、时间、决定方式、建立评分表、系统 选择与建置等。
4、同步化系统与自动化流程: 不断的测试，使双 方系统与作业方式及程序趋于稳定，成为每日例行性 工作，并针对特定问题作出处理。
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VMI实施
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实施成效
雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原来的80% 左右提升至95%(超越目标值)，家乐福物流中心对零 售店面产品到货率也由70%左右提升至90%左右，而 且仍在继续改善中，库存天数由原来的25天左右下降 至目标值以下，在订单修改率方面也由60-70%的修改 率下降至现在的10%以下。
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实施成效
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VMI实施
雀巢与家乐福计划在一年内建立一套VMI系统并运行。具 体而言，分为系统与合作模式建立阶段以及实际实施与提高 阶段，第一个阶段约占半年的时间，包括确立双方投入资源、 建立评估指标、分析并讨论系统的要求、确立系统运作方式 以及系统设置。第二个阶段为后续的半年，以先导测试方式 不断修正使系统与运作方式趋于稳定，并根据评估指标不断 发现并解决问题，直至不需人工介入为止。
②雀巢与家乐福供应商管理库存系统追求总成本最低， 供应商管理库存不是关于成本如何分配或由谁支付的问题， 而是共同协作减少总成本的问题。
③实施供应商管理库存系统，雀巢与家乐福达成目标 一致。
④精心设计与开发，供应商管理库存系统，与供应商 共享需求的透明性和获得更高的客户信任度。
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供货商管理库存（VMI）
优点
供应链方面：减少供应链层级；减少管理费用； 提升销售额。 供货商方面：更好地了解顾客需求，资源利用率更高； 与顾客沟通更直接、更高效；库存降低，销售提高。 经销商方面：订货次数减少，库存成本降低； 销售提高，缺货减少。
终端客户（零售商）：服务水平提高，缺货情况降低。
缺点
各方之间的依赖度提高，转移成本提高。 技术成本及对组织进行变革调整的成本较高。 由于库存水平较低，极易遭受非可预见性的风险损失 比较而言，供货商付出多，而经销商与零售商获益多。
第一步：为了使供应商及时准确地掌握需求变化情况，需要建 立客户情报信息系统。
第二步：供应商要管理好库存，必须建立完善的销售网络管理 系统。
第三步：建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议。
第四步：进行组织机构的变革。
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分析
①雀巢与家乐福供应商管理库存中体现了双方高度的 合作意愿及行动，由此才能建立战略合作伙伴关系。
双方合作关系上的体现。对雀巢来说最大的收获却是在与家乐福合作的关系上： 过去与家乐福是单向的买卖关系。经过合作，双方更为相互了解，也愿意共同解决 问题，有利于根本性改进供应链的整体效率。另一方面雀巢也进一步考虑降低各店 缺货率、促销合作等计划的可行性。
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分析
供应商管理库存是近年来出现的一种新的供应链库存管理方法， 这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了 供应链的集成化管理思想。供应商管理库存的策略一般可以分为以 下几个操作步骤：
企业库存管理案例
VMI运作模式
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雀巢、家乐福的VMI运作模式
VMI实施
雀巢与家乐福双方都认识到VMI是ECR中的一项运作模式或管理策略。 这种运作模式的实施可大幅缩短供货商面对市场的响应时间，较早获得市场确实的销售情报； 降低供货商与零售商用以适应市场变化的不必要库存，在引进与生产市场所需的商品、降低缺货 率上取得理想的提前量。 雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业的领导厂商，在ECR方面的推动都是不遗余力的。总 目标是：增加商品的供应率，降低客户(家乐福)库存持有天数，缩短订货前置时间以及降低双方 物流作业的成本。 计划目标除了建立一套可行的VMI运作模式及系统之外，具体而言还要达到:雀巢对家乐福物 流中心产品到货率达90%，家乐福物流中心对零售店面产品到货率达95%，家乐福物流中心库存 持有天数下降至预计标准，以及家乐福对雀巢建议性订单的修改率下降至10%等。另外雀巢也期 望将新建立的模式扩展至其它渠道上，特别是对其占有重大销售比率的渠道，以加强掌控能力并 获得更大规模的效益。相对地，家乐福也会持续与更多的主要供应商进行相关的合作。
5、持续性训练与改进: 回到合作计划的本身，除 了使相关作业人员熟练作业方式和不断改进作业程序 外，还要不断思考库存管理与策略问题以求改进，长 期不断进行下去，进一步研究ห้องสมุดไป่ตู้对促销品的策略。。
在人力投入方面，雀巢与家乐福双方分别设有专 人负责，其它包括如物流、业务或采购、信息等部门 则是以协助的方式参与，并逐步转变物流对物流、业 务对采购以及信息对信息的团队运作方式。经费的投 入上，在家乐福方面主要是在EDI系统建置的花费， 雀巢方面除了EDI建置外，还引进了一套VMI的系 统.
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VMI实施
目前整个VMI运作方式分为五个步骤，说明如下: 每日9:30前家乐福用EDI方式传送库存与出货信息至雀巢公
司。 9:30-10:30雀巢公司将收到的资料合并至其销售数据库系统
中，产生预估的补货需求并将之写入后端的ERP系统中，根 据实际库存量计算出可行的订货量，产生所谓的建议订单。 10:30前雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福。 10:30-11:00家乐福公司在确认订单并进行必要的修改(量与 品种)后回传至雀巢公司。 11:00-11:30 雀巢公司依照确认后的订单备货并出货。
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VMI实施
1、评估双方的运作方式与系统，探讨合作的可行 性: 合作前双方评估各自的运作能力、系统整合、信息 实时程度、彼此配合的步调是否一致等，来判定合作 的可行性。
2、高层主管承诺与团队建立: 双方在最高主管的 认可下，由部门主管出面协议细节并做出内部投入的 承诺，确定初步合作的范围，开始进行合作。
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4、同步化系统与自动化流程: 不断的测试，使双 方系统与作业方式及程序趋于稳定，成为每日例行性 工作，并针对特定问题作出处理。
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VMI实施
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实施成效
雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原来的80% 左右提升至95%(超越目标值)，家乐福物流中心对零 售店面产品到货率也由70%左右提升至90%左右，而 且仍在继续改善中，库存天数由原来的25天左右下降 至目标值以下，在订单修改率方面也由60-70%的修改 率下降至现在的10%以下。
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实施成效
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VMI实施
雀巢与家乐福计划在一年内建立一套VMI系统并运行。具 体而言，分为系统与合作模式建立阶段以及实际实施与提高 阶段，第一个阶段约占半年的时间，包括确立双方投入资源、 建立评估指标、分析并讨论系统的要求、确立系统运作方式 以及系统设置。第二个阶段为后续的半年，以先导测试方式 不断修正使系统与运作方式趋于稳定，并根据评估指标不断 发现并解决问题，直至不需人工介入为止。
②雀巢与家乐福供应商管理库存系统追求总成本最低， 供应商管理库存不是关于成本如何分配或由谁支付的问题， 而是共同协作减少总成本的问题。
③实施供应商管理库存系统，雀巢与家乐福达成目标 一致。
④精心设计与开发，供应商管理库存系统，与供应商 共享需求的透明性和获得更高的客户信任度。
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供货商管理库存（VMI）
优点
供应链方面：减少供应链层级；减少管理费用； 提升销售额。 供货商方面：更好地了解顾客需求，资源利用率更高； 与顾客沟通更直接、更高效；库存降低，销售提高。 经销商方面：订货次数减少，库存成本降低； 销售提高，缺货减少。
终端客户（零售商）：服务水平提高，缺货情况降低。
缺点
各方之间的依赖度提高，转移成本提高。 技术成本及对组织进行变革调整的成本较高。 由于库存水平较低，极易遭受非可预见性的风险损失 比较而言，供货商付出多，而经销商与零售商获益多。
第一步：为了使供应商及时准确地掌握需求变化情况，需要建 立客户情报信息系统。
第二步：供应商要管理好库存，必须建立完善的销售网络管理 系统。
第三步：建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议。
第四步：进行组织机构的变革。
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分析
①雀巢与家乐福供应商管理库存中体现了双方高度的 合作意愿及行动，由此才能建立战略合作伙伴关系。
双方合作关系上的体现。对雀巢来说最大的收获却是在与家乐福合作的关系上： 过去与家乐福是单向的买卖关系。经过合作，双方更为相互了解，也愿意共同解决 问题，有利于根本性改进供应链的整体效率。另一方面雀巢也进一步考虑降低各店 缺货率、促销合作等计划的可行性。
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分析
供应商管理库存是近年来出现的一种新的供应链库存管理方法， 这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了 供应链的集成化管理思想。供应商管理库存的策略一般可以分为以 下几个操作步骤：
企业库存管理案例
VMI运作模式
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雀巢、家乐福的VMI运作模式
VMI实施
雀巢与家乐福双方都认识到VMI是ECR中的一项运作模式或管理策略。 这种运作模式的实施可大幅缩短供货商面对市场的响应时间，较早获得市场确实的销售情报； 降低供货商与零售商用以适应市场变化的不必要库存，在引进与生产市场所需的商品、降低缺货 率上取得理想的提前量。 雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业的领导厂商，在ECR方面的推动都是不遗余力的。总 目标是：增加商品的供应率，降低客户(家乐福)库存持有天数，缩短订货前置时间以及降低双方 物流作业的成本。 计划目标除了建立一套可行的VMI运作模式及系统之外，具体而言还要达到:雀巢对家乐福物 流中心产品到货率达90%，家乐福物流中心对零售店面产品到货率达95%，家乐福物流中心库存 持有天数下降至预计标准，以及家乐福对雀巢建议性订单的修改率下降至10%等。另外雀巢也期 望将新建立的模式扩展至其它渠道上，特别是对其占有重大销售比率的渠道，以加强掌控能力并 获得更大规模的效益。相对地，家乐福也会持续与更多的主要供应商进行相关的合作。
5、持续性训练与改进: 回到合作计划的本身，除 了使相关作业人员熟练作业方式和不断改进作业程序 外，还要不断思考库存管理与策略问题以求改进，长 期不断进行下去，进一步研究ห้องสมุดไป่ตู้对促销品的策略。。
在人力投入方面，雀巢与家乐福双方分别设有专 人负责，其它包括如物流、业务或采购、信息等部门 则是以协助的方式参与，并逐步转变物流对物流、业 务对采购以及信息对信息的团队运作方式。经费的投 入上，在家乐福方面主要是在EDI系统建置的花费， 雀巢方面除了EDI建置外，还引进了一套VMI的系 统.
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VMI实施
目前整个VMI运作方式分为五个步骤，说明如下: 每日9:30前家乐福用EDI方式传送库存与出货信息至雀巢公
司。 9:30-10:30雀巢公司将收到的资料合并至其销售数据库系统
中，产生预估的补货需求并将之写入后端的ERP系统中，根 据实际库存量计算出可行的订货量，产生所谓的建议订单。 10:30前雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福。 10:30-11:00家乐福公司在确认订单并进行必要的修改(量与 品种)后回传至雀巢公司。 11:00-11:30 雀巢公司依照确认后的订单备货并出货。
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VMI实施
1、评估双方的运作方式与系统，探讨合作的可行 性: 合作前双方评估各自的运作能力、系统整合、信息 实时程度、彼此配合的步调是否一致等，来判定合作 的可行性。
2、高层主管承诺与团队建立: 双方在最高主管的 认可下，由部门主管出面协议细节并做出内部投入的 承诺，确定初步合作的范围，开始进行合作。
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