巨人集团兴衰的启示
从管理学角度分析巨人集团成败之处
从管理学角度分析巨人集团成败之处巨人集团4000元起家，并迅速成长壮大，成为改革开放的亮点，“巨人”二字也因此响遍全国；1996年的巨人大厦将巨人的发展带向低谷；2004年“征途”项目启动，将巨人事业带向另一个辉煌。
巨人的成败，带给了我们许多管理启示，值得我们学习与警醒。
一、企业组织与文化现代企业制度是具有产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学等特征，适应市场经济要求的、依法规范的企业制度。
作为巨人总裁，史玉柱曾说过：“虽然会议实行民主集中制，但事实上只要我决定的，也就定音了”。
而对于一般的股份制企业，公司需设股东大会、董事会组成决策机构，经理及助手、职能参谋组成执行机构，以及监事会形成的监督机构。
然仅史玉柱一人就占有公司90﹪以上的股份，虽聘有许多老总，但都不持有公司股份，故不能再公司决策中发挥应有的作用。
正是过分的集权，才造成后来巨人大厦建造过程中一再加高却无人提出反对意见，最终造成资金链断裂，财务危机产生。
同时巨人集团没有成熟的企业文化，对于巨人项目随时都有新想法，计划目标随时都可能变。
特别那些只有在大跃进期间才能看到的不切实际的企业目标，也是直接造成巨人崩溃的原因之一。
二、发展战略企业的发展战略是一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案。
一个企业只有充分分析自己的优势与劣势，取长补短，制定符合企业现状的发展战略，企业才能有长足发展。
巨人集团在经历巨人大厦事件后，显然想走混合行多样化道路，但他忽视了混合经营的基本要求。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要融入，应按企业自身特点和资源进行取舍。
巨人的这个转型，忽视了生物工程行业的特殊性。
其每一次扩张的唯一理由都是短期“高利润”，忘记了风险对等原则；而巨人又缺乏在该领域的基本专业知识，更没有长期规划。
三、人力资源开发与员工激励人力资源具有能动性、再生性、时效性、磨损性，人力资源开发以提高企业竞争力为最终目标。
巨人集团的兴衰给我的启示
巨人集团的兴衰给我的启示09经济学 I00914143 高智巨人集团掌门人史玉柱从一穷二白的创业青年，到《福布斯》排名大陆富豪第八位，继而在遭受几乎是毁灭性的失败后，又从负债2.5亿元之巨的全国“首负”，迅速崛起甚至超越过往的成就，成长为身家500亿元的内地新“首富”。
在短短时间内两盛一衰，兴衰速度之快，令人咋舌。
纵观巨人集团的兴衰史，离不开“多元化”这个词，史玉柱实行多元化战略的本意是“不把鸡蛋放在一个篮子里”，追求利益的最大化。
但是，同样的战略，同样的意图，却形成了两种不同的结果。
史玉柱首先把自己的知识转化成资本，然后用这些资本开展多元化战略，使得巨人集团快速膨胀发展。
然而，快速的发展总会带来一系列的问题，正是对这些问题没有作出及时的处理导致了巨人公司的衰落。
我认为，导致巨人集团衰落的原因有以下几点:一、管理虚弱可以说巨人集团的腾飞时段的公司管理靠创业精神支撑起来的。
但是，在企业迅速发展的过程中，却没有相应建立起完善的企业制度和科学的管理体系。
随着多元化战略带来的资产规模和产业范围急剧膨胀，巨人集团管理上的隐患也日益暴露，整个集团的管理浮躁而混乱。
集团当时存在着创业激情基本消失、出现大锅饭机制、管理水平低下、产品和产业单一以及市场开发能力停滞。
巨人集团在规模迅速膨胀的同时，内部管理虚弱。
原本就薄弱的管理基础，再加上领导体制、决策机制、企业组织、财务控制、员工管理等诸多方面都不能适应集团发展的需要，企业陷入困境只是早晚的事。
二、缺乏资本运作的经验房地产业必须有坚实的金融资本作后盾。
但令人瞠目的是，巨人大厦从动工到结束，未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼的钱支持。
到1996年下半年，资金紧张时，由于缺乏与银行的信贷联系，加上正赶上国家宏观调控政策的影响，巨人陷入了全面的金融危机。
1996年下半年，巨人大厦急需资金。
史玉柱做出了抽调生物工程的流动资金，去支撑巨人大厦建设资金的决定，把生产和广告促销的资金全部投入到大厦，结果生物工程一度停产。
巨人集团兴衰的思考
专业：电气信息（电子类）学号：P0*******姓名：吕晓光巨人集团兴衰的思考—以企业多元化发展战略为视角摘要：近年来，企业多元化经营已成为企业发展的一种典型的经营战略, 但是实施的效果却有明显差异。
多元化战略对于某些公司并不适用, 如果忽视了公司的核心能力与市场风险，公司的多元化战略将会以失败告终。
文章以多元化的相关理论为依托，以巨人集团的兴衰为典型案例，探讨其多元化发展战略失败的原因，并提出企业多元化经营应把握的原则，以期为我国企业集团利用多元化经营分散风险提供借鉴意义。
关键词：巨人集团多元化政策建议一、多元化战略概念目前国内对多元化有多种定义，胡宗良、臧维等指出企业多元化是指一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动，主要是指同时向不同的行业市场提供产品和服务。
柯荣浦认为所谓多元化经营，是指单个生产经营单位同时生产或销售一项以上的产品。
在企业理论中，有时也将多元化称为多角化、多样化、多种经营或跨行业经营等。
不论哪一种说法，多元化都包含着同样多的内容，其中最普遍的，也是我们所说的一般意义上的多元化经营，多是指产品的多元化，它是指企业同时生产两种或两种以上投放于不同行业的产品且形成系列化。
二、巨人集团多元化战略失败的原因（一）“巨人”对其外部环境认识的模糊化当一个企业处于顺境时，很少去分析自身的优劣，而往往被胜利冲昏头脑。
巨人也是如此。
中国的宏观经济环境是特殊的，1978年改革开放，而从1991年下半年到1993年下半年，则是中国经济进入改革开放后第二个高速增长阶段，可以说正是这样特殊的宏观经济环境在如此短的时间里造就了巨人的辉煌。
在90年代初期，中国的计算机市场存在极大的发展空间。
市场需求呈增长趋势、行业内极具实力的企业凤毛麟角、竞争程度低、行业进入壁垒尚未形成。
这样的行业环境也对巨人的发展起到了推波助澜的作用。
不管是宏观经济环境还是企业所处的行业环境，都对巨人的迅速膨胀起到了积极的推动作用。
巨人集团沉浮成败的启示
企业发展规模和 管理制度落后的 矛盾
启示
（1）要充分重 视战略管理在 企业发展中的 重要作用 （2）应该有机 地将企业外部 发展方向和企 业内部管理制 度结合 （3）战略计划 的制定应该以 长期的持续的 经营为前提
ห้องสมุดไป่ตู้ 巨人集团SWOT分析：
优势
1、高层团队 2、杰出的组织高层管理者 3、巨人集团具有杰出市场 营销策划能力的高层管理者 史玉柱 4、“史大胆”——独特的思维 、冒险的精神、营销天才
机会
1、人口老龄化趋势加重 2、人们对健康问题的重视 3、顾客群体的相对稳定 4、竞争对手的缺陷 5、新市场的成功开发
威胁
2、失败的主要原因
3、启示
概述：
回忆当年“巨人”真如巨人般地让世人瞩目 并为之惊叹，然而最终“巨人”的“倒下”更 值得我们去探讨分析和借鉴思考。巨人集团有 发展、兴盛、和最终衰败的各阶段历程，但是 巨人集团的案例让人们分析探讨更多的是从其 失败中得到的经验和启示。那么既然要想从巨 人集团的案例中得到启示，除了了解其基本的 事实情况以外，主要的精力就应该从分析其失 败的原因入手，然后才能更好地获得启示。
巨人集团沉浮成败的启示
小组成员： 黄菊萍（201000708042） 廖 丽 （201000708045） 李运华（201000708056） 农云霞（201000708058） 付文晓（201000708074） 刘贤坤（201000708077） 刘志磊（201000708078）
1、概述
目 录
1、世界金融危机对市 场的冲击 2、突发事件对消费者 信心的冲击 3、替代产品 4、顾客消费心理的变 化 5、新的竞争对手
劣势
1、公司是采用独裁式的 管理模式 2、保健品行业内，产品 的销售易受其他公司影响 3、新产品的影响力低
从巨人集团兴衰看企业家个性对企业管理的影响
从巨人集团的兴衰看企业家个性对企业管理的影响内容摘要：一部巨人集团的兴衰史，也是一部史玉柱个人的成长史。
作为一个年轻有为的企业家，史玉柱在无法无天、不负责任中实施着他的“东方巨人”梦想，而就是这种盲目冒险、独裁专断、缺乏责任感的个性使他终究黯然离开。
所幸的是，他能够从中吸取教训，东山再起。
从中我们可以看出，企业家的个性影响着企业的发展战略、财务管理、人力资源管理、危机管理、企业文化建设等等诸多方面。
而要成为一名成功的企业家，就应当具有经济家的头脑、战略家的眼光、哲学家的思维、探索家的精神、艺术家的领导艺术，并且善于组织、善于用人、善于经营、善于创新、善于协调，同时还要具有强烈的社会责任感，如此，方能在企业的管理中得心应手，带领企业走向成功。
关键词：巨人集团史玉柱企业家个性一、巨人集团兴衰与史玉柱的联系1989年7月，深圳大学软科学管理系研究生毕业的史玉柱，带着4000元钱以及他耗费9个月心血研制的M—6401桌面排版印刷系统，辞去令人羡慕的公职南下，独闯深圳。
在经历5个月的艰苦奋斗之后，以赢利百万元而终获成功。
史玉柱的创业之路由此开始。
1991年4月，史玉柱成立了自己的公司，即珠海巨人新技术公司。
1992年7月，史玉柱实行战略转移，由深圳迁往珠海，成立了巨人高科技集团，注册资金1.19亿元；1993年史玉柱荣获珠海市科技进步特殊贡献奖，珠海市百万大奖奖励特殊贡献者，史玉柱位列其中；1994年中国十大改革风云人物，史玉柱名列前茅，而就在这一年，后来决定巨人命运的巨人大厦破土动工。
此时的巨人集团已经拥有38家全资子公司。
史玉柱实现了一个世人罕见的经济三级跳：一年成为百万富翁，两年成为千万富翁，三年成为亿万富翁！1995年，史玉柱在全国又发动了热销电脑、保健品、药品的“三大战役”，公司数量增至180家。
同年，他被1995年7月号的《福布斯》列为中国内地富豪的第8位。
1996年，巨人大厦被迫停工，曾经风光无限的巨人集团，因投资房地产和生物工程领域的失误，导致了负债结构中出现恶性债务，讨债者蜂拥上门，集团资金周转不灵，最后陷入了财务危机，巨人集团名存实亡……纵观整个巨人集团的发展史，巨人集团的起落过程仿佛就是一个企业家的成长历程。
巨人集团由盛而衰分析
巨人集团由盛而衰分析巨人集团，曾经是中国计算机产业的领军企业，经历了飞速的成长和发展。
然而，随着时间的推移，巨人集团逐渐走向衰落。
本文将对巨人集团由盛而衰进行分析。
一、背景介绍巨人集团成立于1989年，由史玉柱创立。
在短短的几年时间内，巨人集团凭借着强大的研发能力和市场开拓能力，成为了中国计算机产业的龙头企业。
其拳头产品“脑白金”更是成为了中国家喻户晓的品牌。
然而，随着市场竞争的加剧和内部管理问题的凸显，巨人集团逐渐走向衰落。
二、深度分析1.市场竞争加剧随着中国计算机产业的快速发展，市场竞争日益激烈。
众多企业涌入市场，使得市场份额逐渐分散。
在这个过程中，巨人集团的产品和服务面临着来自同行业的激烈竞争。
由于缺乏创新和差异化，巨人集团的市场份额逐渐减少，收入和利润下滑。
2.内部管理问题巨人集团的快速扩张导致企业内部管理问题凸显。
一方面，企业的组织架构和管理体系不够完善，存在着管理漏洞和效率低下的问题。
另一方面，企业内部缺乏有效的激励机制和员工培训机制，员工的工作积极性和能力提升受到限制。
这些问题导致了企业内部的不稳定和士气低落，为企业衰落埋下了伏笔。
3.投资过度扩张史玉柱在带领巨人集团高速发展时，进行了大量的投资。
这些投资涉及的领域广泛，包括房地产、金融、生物医药等。
然而，由于缺乏对投资领域的深入了解和风险控制，巨人集团的投资大多以失败告终。
这些失败的投资给企业带来了巨大的财务压力，进一步加速了巨人集团的衰落。
4.品牌形象受损在巨人集团的快速发展过程中，史玉柱采取了一些备受争议的营销策略，如“脑白金”广告的狂轰滥炸。
这些策略虽然在短期内带来了销售增长，但也损害了企业的品牌形象。
随着消费者对产品质量的日益关注，巨人集团的品牌形象逐渐受到质疑。
此外，巨人集团的公关危机也使得其品牌形象进一步受损。
三、总结与反思巨人集团的由盛而衰给中国计算机产业的发展带来了深刻的反思。
一方面，市场竞争的加剧和内部管理问题是导致巨人集团衰落的重要原因。
从决策角度浅谈巨人集团兴衰的启示
从决策角度浅析巨人集团兴衰的启示摘要：在过去几年里，对巨人集团的成败有着各种各样的分析、论道，说不清多少原因和道理，如有的归结于决策失误、有的说是管理失误、还有的说是个人问题，更加地是许多咨询机构、研究机构定位于他们所在的业务多元化问题等等，也有许多商界努力去避免类似情况的重演。
我们要是站在现今的角度，去分析巨人集团的成败，应该说也是能看得比较清楚的.本文就是主要从决策的角度，谈谈巨人集团的兴衰史以及带给我们的启示。
关键词：发展史史玉柱巨人精神衰败分析决策失误教训一．巨人集团发展史巨人集团，曾经是一个红遍中国的知名企业，从珠海巨人公司成立，历经不到2年，巨人集团就成为销售额近4亿元，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，但同样也经历不到4年就如同泡沫式的破灭了，但是故事还没有结束，如今，原巨人集团创始人史玉柱先生，不仅还清了巨人集团原先所欠的债务，而且成为年创利2亿多元的业绩的上海健特股份有限公司总裁，在生物工程领域赫赫有名的知名企业家，曾何如此呢？1989年，史玉柱靠身上仅有借来的4000元钱和自己开发的M－6401桌面排版印刷系统开始创业，通过先打广告后赚钱的方式，在几个月后，M-6401的销售额特破百万，巨人有了创业的基石。
在之后的几年里，巨人有了进一步的发展，但是由于外国电脑公司围剿中国市场，史玉柱开始开拓除计算机外的其他市场，把眼光放在房地产业上，开始建造巨人大厦。
但是老天爷好像是故意为难巨人，巨人大厦建在三条断裂带上，为解决积水问题，大厦多投入了3000万，并且巨人大厦完全由史玉柱的个人财产支撑，没有借助银行的力量。
大厦未能按期完工，媒体报道了，债主上门了，巨人集团四面楚歌，摇摇欲坠。
为了解决巨人大厦的建设资金，史玉柱决定跳出电脑产业，走多元化之路。
通过一系列的改革，包括著名的促销电脑、保健品、药品的“三大战役”，巨人集团貌似有了一个稳步的回升，但是这样多元化的快速发展使得巨人自身的弊端暴露出来，集团内各种违规违纪、贪污挪用事件层出不穷，史玉柱不得不再次进行整改。
巨人集团的兴衰案例分析
巨人集团的兴衰案例分析巨人集团的兴衰一、史玉柱当年成功的主要因素是什么,答:在当时那个年代，国内竞争压力很小，软件电脑产业处于新兴产业，外来企业无法进入导致了环境的宽松，这个了史玉柱很大的机遇，也同时降低了他创业的难度，这说明首先是那个时代造就了他。
机遇是给有准备的人而准备的，史玉柱首先在大学就经历了电脑及数学的专业培训，在此领域他很熟悉也擅长此道。
这说明自身的实力也造就了他，是他成功的主要因素。
很好的战略眼光，在销售方面具备很强很远的眼光，排版系统及广告的铺天盖地，是他成功发现市场的目光成就了他，更重要的是他敢拼敢冲敢闯的不服输的劲造就了他，也是他前期创业成功的主要因素。
二、巨人集团的核心资源是什么,巨人集团的第二次创业属于何种战略,它是否与其核心资源相匹配,答:(1)巨人集团最核心的资源就是领先的科学技术，是先进的技术使他们有了第一笔创业资金，奠定了创业的基石;其次，是具有战略眼光的领导班子，他们抓住了市场的需求，并在成长期将供应链迅速扩大，抓住客户，使企业资金快速增长。
(2)第二次创业巨人集团将其形象地成为“三大战役”，走向产业多元化的扩张之路，采取了多元化战略。
(3) 采取多元化战略与其资源不相匹配:a、公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。
b、确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。
C、公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。
而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。
三、运用SWOT理论，对多元化初期的巨人集团进行分析，从你的分析来看，他此时应采取什么样的对策,答:多元化的利弊:近年来，不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。
从管理学角度分析巨人集团成败之处
物流12302班学号：09 姓名：白力从管理学角度分析巨人集团巨人集团4000元起家，并迅速成长壮大，成为改革开放的亮点，“巨人”二字也因此响遍全国；1996年的巨人大厦将巨人的发展带向低谷；2004年“征途”项目启动，将巨人事业带向另一个辉煌。
巨人的成败，带给了我们许多管理启示，值得我们学习与警醒。
一、企业组织与文化现代企业制度是具有产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学等特征，适应市场经济要求的、依法规范的企业制度。
作为巨人总裁，史玉柱曾说过：“虽然会议实行民主集中制，但事实上只要我决定的，也就定音了”。
而对于一般的股份制企业，公司需设股东大会、董事会组成决策机构，经理及助手、职能参谋组成执行机构，以及监事会形成的监督机构。
然仅史玉柱一人就占有公司90﹪以上的股份，虽聘有许多老总，但都不持有公司股份，故不能再公司决策中发挥应有的作用。
正是过分的集权，才造成后来巨人大厦建造过程中一再加高却无人提出反对意见，最终造成资金链断裂，财务危机产生。
同时巨人集团没有成熟的企业文化，对于巨人项目随时都有新想法，计划目标随时都可能变。
特别那些只有在大跃进期间才能看到的不切实际的企业目标，也是直接造成巨人崩溃的原因之一。
二、发展战略企业的发展战略是一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案。
一个企业只有充分分析自己的优势与劣势，取长补短，制定符合企业现状的发展战略，企业才能有长足发展。
巨人集团在经历巨人大厦事件后，显然想走混合行多样化道路，但他忽视了混合经营的基本要求。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要融入，应按企业自身特点和资源进行取舍。
巨人的这个转型，忽视了生物工程行业的特殊性。
其每一次扩张的唯一理由都是短期“高利润”，忘记了风险对等原则；而巨人又缺乏在该领域的基本专业知识，更没有长期规划。
三、人力资源开发与员工激励人力资源具有能动性、再生性、时效性、磨损性，人力资源开发以提高企业竞争力为最终目标。
“巨人集团兴衰”案例分析
第三步险棋
突变式的巨人管理变革。管理的目标就是如何 使企业更具有生命力，就是如何获得更多的利 润。管理的进步和升级，是需要基础的，毕竟 管理中人的成分用8：2原则来讲，人占了 80%，，是动态的人，针对人的管理变革，管 理基础系统不能少，缺乏基础的管理变革经不 住不良的市场环境下的冲击。巨人的管理变革 几乎是大换血的方式运行，风险是巨大的，要 么走向成功，要么走向失败。
巨人集团在现有主业的基础上，未能有效运用内部管 理型战略与外部交易型战略延伸企业生命周期曲线， 巩固和发展核心能力，而冒然跨入一个自己完全生疏 的行业，从而使企业的竞争优势无法得以持续存在。 尽管这种外延式扩张的道路暂时掩盖了各种矛盾，但 因缺乏培植企业新的核心竞争能力而为企业理下了致 命的隐患。
第一步的险棋随着西方国家向中国出口计算机浪潮康柏惠普astibm等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司电脑业于1993年走入低谷超出自己能力十几倍的投资巨人大厦几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦由原来的18层增至38层后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦因此巨人大厦又由原来的38层改至54层64层最后决定盖个70层的大厦预算也因此从2亿元增至12亿元
史玉柱其人
柳传志：1993、1994 年在泰山会议的时候， 我基本上不怎么太跟 史玉柱打招呼，原因 就是我感到他当时要 出大漏子，而且我觉 得他浮躁。
史玉柱其人
1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大 学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。 1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑 软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦 也计划窜至70层。“巨人”成为中国第二大民 营高科技企业。1994年推出“脑黄金”，一炮 打响。1996年巨人由于管理不善，资金告急， 巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。
从决策的角度看巨人集团的兴衰
从决策的角度看巨人集团的兴衰P3******* 09微电子沈雁飞2010-5-20内容摘要：曾经辉煌一时的巨人集团历经短短的几年便面临破产的危机，其关键原因在于高层管理者乃至史玉柱一人的决策与决断，之后在吸取失败的教训后重整旗鼓走上了复兴之路，这篇文章主要是从决策的角度来分析一个传奇的企业，一个成功的失败企业家如何利用决策来实现发展的。
关键词：决策；兴衰；企业管理；经济形势巨人集团从开创到鼎盛到破产再到崛起和兴盛，董事会主席兼CEO史玉柱从创业的星星之火到达事业的燎原之势再到债权累累一无所有，之后再次正确及时的决策进入了复兴之路，到底决策是如何深刻影响巨人集团的兴与衰的呢，在这里做一点简单的分析：应该说在一切社会活动的管理中，决策都处于举足轻重的地位，它贯穿于管理的全过程，像预先明确该项活动要解决什么问题，达到哪种目的，有哪些方法可以利用，怎么样来做，由谁做，何时何地做，能取得哪些预期的效果，对于预期可能出现的问题应如何解决等等，都需要决策者甚至于决策团组来认真分析，仔细策划。
策划，应该说它不仅仅是门科学也是门艺术，只有按照科学的程序，先进的理论和方法进行策划才能成功，体现的是策划者的智慧和能力。
因此，看一个企业的兴衰，首先应该从决策上看门道，找原因，才能找到其成败关键之所在，一举中的。
在我国电脑产业刚刚起步的时候，巨人集团的决策者史玉柱准确判断了形势，用他的知识经验和掌握的各种信息，以仅有的4000元起家，几个月来M-6401桌面排版印刷系统的销售额一举突破百万大关，从此奠定了巨人集团创业的基础。
史玉柱作为巨人集团的总裁，企业的这种兴衰和他本人有很大的关系的，他具有极强的个人能力，一种独特的审察力和精准的判断力曾经一度帮他创造着中国改革开放的神话，经济发展的先进模范人物，但集团的衰败于破产也与他的错误决策有着根本性的关系。
他具有一个成功的企业家所应具有的个人特质，但决策的专断性也使得巨人集团时刻面临着各种未知的危机，终于于1996年底陷于严重的财务危机，巨人大厦在苦苦挣扎后被迫停工，生物工程由盛转衰，负债累累，最终巨人危机全面爆发。
巨人集团兴衰的启示
巨人集团兴衰的启示安徽大学经济学院10级陈佳伟摘要：巨人集团的史玉柱作为改革开放以来民营创业的代表，它的兴衰，对于当代经济的发展也有很多的启示，而在经济领域也是值得分析的案例。
本文就“巨人集团”的兴衰的主要原因进行简单的分析，并针对现代年轻人创业、发展过程中应该注意的问题进行一些阐述，以及一些个人的见解。
关键词：巨人集团，前期衰落，由衰而盛史玉柱——巨人集团创始人。
其集团从事经营的网游、生物科技产品两个行业，曾名噪一时，后来因脱离市场实际以及错误的决策，盲目进行产品和项目投资，特别是斥巨资兴建全国最高的巨人大厦，使他及其集团陷入困境。
而在经历了大起大落后的“巨人集团”，也成为商界发展史中的经典案例。
因此我们有必要从企业管理者的管理决策的角度分析“巨人集团”兴衰的原因，并从中获得启示。
一、巨人集团前期衰落的分析（1）战略规划的失误：当一个白手起家的民营企业，在资本规模迅速扩大，并成长成一个“巨人”时，这个企业的战略规划便开始显得越来越重要。
巨人的衰落，正是由于管理者战略决策的严重失误导致的，在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取了激进的外放战略，导致企业资本空虚，资源流失的发生。
（2）核心竞争力的丧失：企业打造核心能力，必须要有战略核心资源，包括人力、设备、原材料等。
在这些战略资源的基础上进行优化资源整合，开发出一种有市场竞争力的新价值资源，而这个价值资源又是别人所不具备的，这样的企业才可以在市场上持久的发展。
巨人集团的发展有三大核心资源：第一，计算机技术、芯片技术是巨人集团的核心竞争力产业；第二，巨人集团的核心资源是计算机技术；第三，就是史玉柱第一次创业的核心资源——M-6401桌面排版系统，而这些核心竞争力在企业前期发展壮大后也随之渐渐流逝。
（3）发展战略的陈旧：在日益开发和激烈的竞争市场中，企业能否长盛不衰关键就在于企业采取什么样的发展战略，在巨人集团遭遇衰落的时候，企业的管理者并没有采取有效的战略转变，而是一如既往的实施旧的发展战略，而这已经不能适应企业的发展的需要了。
巨人集团的兴衰史
巨人集团兴衰史的启示学号:B51114025 姓名:张功托专业:物理学院材料物理摘要:巨人集团、史玉柱作为改革开放中国民营企业典型代表，它的兴衰史案例，已经引起了社会各界人士的关注、评论和分析。
站在现今的角度去分析巨人集团兴衰史的原因,或许我们就可以看得很清楚了,现在从决策的角度,谈谈巨人集团兴衰史带给我们当代人的启示。
关键词:巨人集团、史玉柱、兴衰史、决策失误、启示一、巨人集团的发展史巨人集团的全称珠海巨人高科技集团公司，是创建于1991年的民营高科技企业，创始人史玉柱。
巨人集团依靠以高科技产品为载体的雄厚知识资本，在不到2年的时间内，就成为销售额近4亿元，利税近5，000万元，员工达2，000多人的大型企业集团，企业迅速“做大”。
当企业传统资本达到一定存量时，巨人集团忽视知识资本的运营，采用扩张传统资本的多元化经营策略，造成资金链的断裂，1997年初巨人集团名存实亡，如泡沫般的破裂了。
巨人集团在商海沉浮的兴衰史，成为企业界罹患和预防“企业巨人症”的典型案例。
1989年7月史玉柱辞去安徽省统计局的工作南下深圳。
他一心要创大业，于是横下一条心，从深圳来到珠海，1991年正式创办了自己的公司，起名叫：“珠海巨人科技公司”。
当有人问他为何取名“巨人”，他饱含深情地说：“IBM是国际公认的蓝色巨人，我用‘巨人’命名公司，就是要成为中国的IBM，东方的巨人！”为了推销“巨人汉卡”，他再次以超人的智慧和勇气，编织了一个巨大的销售网络。
他向全国各地的电脑销售商发出邀请，只要订购10块“巨人汉卡”就可以免费来珠海参加巨人公司的销售会。
一时间200多位经销商从天南地北飞聚珠海，史玉柱耗资数十万元，为参会的经销商免费提供食宿和会务费用，但他却编织起了一张当时中国电脑行业最大的连锁销售网络。
1991年，巨人公司推出M-6403，实现利润3，500万元。
1993年，巨人公司相继推出M-6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人财务软件、巨人防病毒卡等多种产品，其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3.6亿元。
从巨人集团感思企业败鉴重点
从巨人集团感思企业败鉴从巨人集团史玉柱成功与失败的沉浮中，我们不难发现一条规律，成功源于史玉柱遵循了市场规律，而失败同样是违背了市场规律。
一代英豪巨人集团史玉柱虽然失败了，但是他初期成功的经验也并非不值得我们吸取和借鉴，有的甚至还值得我们尊重与颂扬。
不要因为他曾经的失败就抹灭了过去的功绩，因为英雄总是值得尊重、值得敬佩的。
没有一个英雄是没有失败经历的人，而有了失败的人往往是更值得尊敬的人，尤其那些失败后尚能总结经验重新又奋发的人。
我尊敬史玉柱，必定他像巨人站起过……首先让我们了解什么是市场经济的思考？作为一名企业家若想了解市场经济从我个人的角度而言，首先要学些中国的哲学。
因为企业经营的一切根源皆来自哲学的思想和熏陶，一个不懂哲学而有所成就的人只能算一个生意人。
从史玉柱的沉浮中我们最起码懂得了何为市场经济？以及市场经济的残酷性，只有了解了市场经济才更容易掌握市场经济。
什么是市场经济？所谓市场经济就是要使企业内外的一切经营活动都围绕市场而展开，脱离市场的经营行为或违背市场的运作规律终将被市场所抛弃。
只有随着市场的变化而不断调整自己，只有使自己的经营面向市场，企业才可能不被市场所淘汰，也才能得到利润上的回报和奖赏。
然而，这个道理哪个企业的老板不懂，又有哪个企业的老板不熟知。
可是能及时感受到市场变化又能迎合市场变化的老板才算位智者，这是不容易做到的也是不好做到的。
因为不是每个老板的眼睛都是善于扑捉市场变化的。
从巨人集团史玉柱身上我们看到了什么是决定企业成功的基石？其一，性格是决定人生荣辱的关键因素之一。
其二，经营理念对企业兴衰具有绝对性的作用。
其三，企业家的综合素质是决定其事业长远发展的根本因素。
从这三点来看作为企业家能随时把握好以上三条是非常艰难的，不是通过努力做不到，而是没有一定文化程度是很难做得到、做得好。
史玉柱的成功源于性格也败于性格。
俗话说：“性格决定命运。
”从某种角度而言企业家的性格的确能决定一个企业的命运。
关于巨人集团的衰败的思考
巨人集团兴衰的思考—企业腾飞需要正确的战略内容摘要：史玉柱从桌面排版印刷系统到自己的巨人公司再到巨人大厦，后到陷入危机，最后走上《征途》，都充满传奇色彩。
他的经历给了我们鼓励，也给了我们思索：怎样才能让企业腾飞，我们需要何种战略。
根据《公司战略概念》所述，我们需要全方位分析公司，定位公司，合理分配资源，让公司产业、资源、管理一体化发展，取得最大效益。
关键词：巨人集团SWOT分析一体化战略史玉柱领导的巨人集团是一个传奇，也是一个很好的考题，考验我们如何汲取教训，如何在这个竞争激烈的是世界中发展自己。
“一个人能够从巨大的失败中再爬起来，堪称巨人。
连做个失败者都是“著名”的”。
这就是史玉柱，让我们看看他如何在风浪中浮浮沉沉。
史玉柱刚开始推出桌面中文电脑软件M－6401，4个月后营业收入即超过100万元；后推出M－6402汉卡。
之后，巨人公司成立巨人推出M－6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等多种产品，其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3．6亿元。
此时的巨人，学会了定位，计谋，实行职能战略，有战略的直觉，有理性的分析，并且组织机构和内部协调，都为巨人大厦的开工奠定了基础。
1993年，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，世界知名电脑公司开始“围剿”中国市场。
史玉柱赖以发家的本行受到重创。
需要寻找新的产业支柱。
当时，全国正值房地产热，他决定抓住机遇，一脚踏进房地产。
史玉柱很有战略眼光，他想在利益行业试试他的原来成功的战略，然而，结果让他终生铭记…他决定建造巨人大厦，开始是18层，要在房地产中大展宏图的欲望使他一改初衷，设计一变再变，楼层节节拔高，一直涨到70层，要盖一栋珠海市的标志性建筑，投资从2亿涨到12亿。
聪明的史玉柱想到了筹资，史玉柱想“三分天下”，1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。
但巨人的单一产业无法支持大厦资金的1/3。
史玉柱苦思冥想出一个资金运作方式，用卖楼花所筹的1亿多资金，发展一个新兴产业，所赚利润反哺巨人大厦。
巨人集团失败案例分析
巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资産的庞大企业集团衰落的开始。
纵观这三个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳爲投资的失误。
促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什麽方向发展。
面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。
巨人的衰落，正是由於战略的严重失误导致的，可以归结爲一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
一、扩张战略的选择问：巨人的扩张战略到底错在那？选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是爲了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个産业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。
从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。
实行多角化战略并不意味着每个産业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。
该産业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
2 多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做後盾。
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。
一个行业的发展往往要经过“问号---明星---金牛---瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
3 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
巨人进入房地産行业，本身就是一种很偶然的行爲，并不是出於战略的考虑，通过对房地産行业的研究而制定出的战略计划的一部分。
最新巨人集团的兴亡(内部控制)
三、案例分析
➢ 巨人集团内部控制
l 战略与经营目标确定
巨人集团向保健品和房地产行业多元化发展的目标，与 巨人集团的管理能力、资金能力和技术能力产生错位，企业 管理、资金、人员素质不能与设定的目标相匹配，企业战略 风险增大。
➢风险控制与监督机制的缺乏
巨人的债务结构始终处在一种不合理的状态。史玉柱以零负债为 荣，没有很好的有效地利用财务杠杆，且没有达到最佳的资源配置。 与此同时，巨人子公司的财务管理也不同程度地失控，坐交货款、资 金流失严重。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。资 金在各个环节被无情地吞噬，成为资金链断裂的导火索。
巨人集团的兴亡(内部控制)
目录
1.公司简介 2.背景知识 3.案例分析 4.总结与思考
一、公司简介
1）老巨人集团简介
1991年4月，珠海巨人 新技术公司成立；1993年 7月，巨人集团下属全资 子公司38个，成为中国第 二大民营高科技企业；
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
董事长史玉柱简介
史玉柱，安徽人。1986 年毕业于浙江大学数学系， 之后进入深圳大学攻读软科 学管理硕士研究生。2007年， 史玉柱当选“2007最具影响 力企业领袖”。2008年12月 20日，史玉柱获“中国改革 开放30年创新人物”
未完工的巨人大厦
二.背景知识
➢ 内部控制的种类与原则
种类：内部会计控制,内部管理控制。 原则：1． 有效性原则
2． 谨慎性原则 3. 全面性原则 4. 及时性原则 5． 独立性原则
➢内部控制作用
（一）提高会计信息资料的正确性和可靠性。 （二）保证生产和经管活动顺利进行。 （三）保护企业财产的安全完整。 （四）保证企业既定方针的贯彻执行。 （五）为审计工作提供良好基础。
对巨人集团案例的感想
对巨人集团案例的感想1996年，史玉柱白手起家创立的巨人集团面对空前的财务危机，最终大厦倾颓，神话破灭。
虽然史玉柱还是在几年后东山再起，但是当初的巨人集团轰然倒塌，还是使笔者产生了很多感想。
在深入了解这个案例后，笔者不免有许多困惑，好似巨人集团的危机就代表着整个民族企业的危机，正如史玉柱所言，“我只是先行一步触礁”。
当我们在看史玉柱所做的那些可以称之为错误的战略决策时，譬如看似随意就做出了大举进入房地产业的决策和在巨人大厦资金周转不灵时，从生物工程抽调流动资金支援巨人大厦，将“活血”变成了“死血”，不能不考虑史玉柱在做这些决策时的迫不得已。
本准备只盖38层的巨人大厦，在当地政府的“鼓励”下一再加高，蹦到了70层。
由此可见，当一个民营企业在做商业决策时，政府因素对其的影响何其巨大。
再看看将巨人集团压倒的最后一根稻草——资金周转不灵，一个拥有5亿资产的集团被1000万压得喘不过气来，此时曾经跟在史玉柱后面要给他贷款的银行和怂恿他一再加高巨人大厦的当地政府通通撒手不管了。
从这两个小细节就可以深刻地了解到我国民营企业面临的不规范不健全的商业环境。
中国的资本市场不发达，融资渠道狭窄，当史玉柱面临面临1000万资金缺口时，除了从新兴的产业“抽血”，就只能向银行贷款，而中国的金融体系本身就是不健全的。
一是大中型国有商业银行的融资限制苛刻，国有商业银行在对民营企业贷款过程中往往附加许多额外条件，譬如当时一家银行同意给史玉柱贷款，但是要求把整个巨人大厦作抵押，这是一个不可谓不苛刻的条件；二是中小专业银行市场缺位，西方市场经济国家均成立了专门针对民营企业贷款融资的政策性银行，而我国还没有此类用于支持民营企业发展壮大的专门性银行；三是现行中的中小金融机构自身发展的不完善，虽然地方的中小金融机构主要以民营企业和其它中小企业为服务对象，但这些金融机构自身也面临诸多问题，对民营企业的金融支持显得力不从心。
再加上国家当时进行宏观调控，各大银行紧缩银根，房地产业降温，史玉柱更难以从银行取得贷款。
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巨人集团兴衰的启示
安徽大学经济学院10级
陈佳伟
摘要：巨人集团的史玉柱作为改革开放以来民营创业的代表，它的兴衰，对于当代经济的发展也有很多的启示，而在经济领域也是值得分析的案例。
本文就“巨人集团”的兴衰的主要原因进行简单的分析，并针对现代年轻人创业、发展过程中应该注意的问题进行一些阐述，以及一些个人的见解。
关键词：巨人集团，前期衰落，由衰而盛
史玉柱——巨人集团创始人。
其集团从事经营的网游、生物科技产品两个行业，曾名噪一时，后来因脱离市场实际以及错误的决策，盲目进行产品和项目投资，特别是斥巨资兴建全国最高的巨人大厦，使他及其集团陷入困境。
而在经历了大起大落后的“巨人集团”，也成为商界发展史中的经典案例。
因此我们有必要从企业管理者的管理决策的角度分析“巨人集团”兴衰的原因，并从中获得启示。
一、巨人集团前期衰落的分析
（1）战略规划的失误：当一个白手起家的民营企业，在资本规模迅速扩大，并成长成一个“巨人”时，这个企业的战略规划便开始显得越来越重要。
巨人的衰落，正是由于管理者战略决策的严重失误导致的，在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取了激进的外放战略，导致企业资本空虚，资源流失的发生。
（2）核心竞争力的丧失：企业打造核心能力，必须要有战略核心资源，包括人力、设备、原材料等。
在这些战略资源的基础上进行优化资源整合，开发出一种有市场竞争力的新价值资源，而这个价值资源又是别人所不具备的，这样的企业才可以在市场上持久的发展。
巨人集团的发展有三大核心资源：第一，计算机技术、芯片技术是巨人集团的核心竞争力产业；第二，巨人集团的核心资源是计算机技术；第三，就是史玉柱第一次创业的核心资源——M-6401桌面排版系统，而这些核心竞争力在企业前期发展壮大后也随之渐渐流逝。
（3）发展战略的陈旧：在日益开发和激烈的竞争市场中，企业能否长盛不衰关键就在于企业采取什么样的发展战略，在巨人集团遭遇衰落的时候，企业的管理者并没有采取有效的战略转变，而是一如既往的实施旧的发展战略，而这已经不能适应企业的发展的需要了。
（4）广告的负面效应：史玉柱一直重视广告的宣传，而他对于广告的痴迷也是其他企业家所不及的。
虽然广告轰炸的效果比较明显，销售增加，但频繁外加单一的宣传，也会负面影响公司的产品销售。
只单单一味的靠广告的轰炸是无法稳定增长销售量的。
巨人在保健品行业面对外部诸多威胁的时候，将注意力很多放在广告的营销上，这也让原有的优势变成了劣势。
（5）缺乏严肃的管理机制：巨人集团的董事会形同虚设，史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重大决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实际上实行提一个人说了算的高度集
权的管理机制，高度集权使其管理效率下降，而企业也渐渐失去活力。
二、由衰变盛的要素分析
（1）转变战略管理：史玉柱巨人集团的兴起也体现在另一个公司的战略管理上。
巨人网络科技公司，是一个以目标战略为主，受益于成本战略的公司。
在《征途》中，巨人将目标聚集于“精品”战略，成功实现用户付费集中在少部分用户身上，并且产生了巨大的利润和利润率。
巨人网络走的是自主研发的道路，无需支付研发商高额的版税和分成，使得巨人产品的利润率相对较高，这也得益于巨人的精品战略，保证了利润的稳定。
同时，巨人网络的复制模式也为其品牌标注了一个十分鲜明的特点。
推出的第二款游戏《巨人》目的就是要打造中国最便宜的免费网游，同样也是沿袭了聚焦精品战略的思路，并且复制《征途》的成功模式。
由于利润率高，征途带来的丰厚收益使巨人有充裕的资金通过复制成功模式取得发展。
（2）发展市场营销：巨人集团将农村市场和特定群体如学生来作为未来细分市场的主要着眼点。
积极将产品市场的拓展放在在二线、三线城市和农村乡镇。
并针对目标市场，实行特定的市场营销组合。
与此同时，逐步实现营销策略的转型，发展网络营销，走高品位品牌化道路。
减少低俗广告营销，突破礼品概念，完善功效营销，摒弃“做产品不做品牌”的做法，在重视功效宣传的同时大力进行品牌建设。
（3）优化财务机制：巨人集团在内部建立健全集团财务控制制度，形成一套包括财务激励机制、财务监控机制和资金运作机制在内
的集团公司财务管理体系，从而在制度上保证集团公司资金的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，并向外部聘请国际化专业管理咨询公司作为集团财务顾问，充分利用国际化专业咨询公司的专业力量加强对集团财务资源的运作管理。
三、一波三折的启示
（1）企业是一个整体，只有在企业内部的良好配合下，各部门职能的充分发挥下，部门之间的有效沟通下，才能有利于整个组织的政策执行。
巨人集团的多元化战略，就是依靠各个部门之间的交流与沟通使整个企业能够正常运转下去。
而良好的沟通需要，也能让整个组织提供一个让自己内部成员勇于创新、善于创新的环境。
（2）企业要建立自身良好的组织文化，它可以形成强大的企业凝聚力。
要想让一个集团长盛不衰的发展下去就需要精神文化的东西来让整个集团具有向心力和凝聚力。
（3）正确的发展战略是一个企业成功占据市场的指南针，没有方向就会乱向，企业要想在未来市场中占据优势，就必须在企业发展的同时制定出与时俱进，符合企业自身发展需要的战略方针。
（4）在有效的规划外部目标的同时，也必须优化企业自身的内部结构，只有强有力的自身条件，才能具备与市场同行业竞争的实力，才能长盛不衰，永葆企业的活力。