国有资产公司组建方案设计

关于我市国有资产经营公司组建的方案设计根据市政府市长办公会议关于“组建###国有资产经营公司，整合全市国有资产，进行市场化运作，支持地方经济发展”的精神，为响应市政府的号召，本文就我市国有资产经营公司的组建及个人的一些建议，提出涉及九个方面问题。

其中有些思路也许不妥，但确是本人的研究心得。

在此提出，希望引起讨论，从而有助于正确决策。

一、组建我市国有资产经营公司的必要性我市现阶段的国有资产存量，按其属性，可分为两类。

第一类，是与政府职能高度相关，处于涉及公共安全、自然垄断、公益性或在特殊行业中的国有资产。

这类国有资产所处的行业，其特点是承担了我市经济发展战略中不可缺少的任务或公共服务任务，但不具有经营价值，行业的盈利性不足，私人企业不愿干或干不了，而必须由市政府组织力量，以独资的形式来经营。

第二类，是处于竞争性行业中的国有资产。

由于它们是在竞争性行业中，并在这些行业中存在着其它所有制形式的资产，所以不存在政府专门投资的必要性。

上述两类国有资产是性质完全不同的国有资产。

第一类国有资产，也可称为非经营性国有资产。

这部分的国有资产的经营目的，不是为了获得盈利，而是要为我市整个社会经济提供相应的产品和服务，也是与政府的社会经济调节功能密不可分的。

即便是我市国有资产经营公司成立后，在相当长的时期内，这部分国有资产还是应由政府进行管理。

第二类国有资产，即经营国有资产，则必须要由非政府机构管理。

过去在由政府管理经营性国有资产时，为保值增值，将其一并纳入财政预算，导致“政企不分”、“政资不分”，使这部分经营性国有资产长期处于低效率运行。

我市现实存在的国有资产是两种不同类型的国有资产，需要甄别对待，分类管理，而面对130亿国有资产，如何运作，就必然要有自己的国有资产经营公司。

从而逐步分离经营性和非经营性国有资产，并按照资产性质选择恰当的管理体制和管理办法。

二、经营性国有资产的管理框架设计我市国有资产经营公司成立后，是对我市国有资产管理的基本工作单位，它不是具体的生产经营型企业，而是以控股和参股形式进入企业的资产经营机构，即国有资产经营公司与被投资企业之间是控制或参与的关系。

成立后的国有资产经营公司具有国有资产的投资权力，相当于一个专业投资基金。

按照盈利的原则将国有资产投资给不同的企业，并进行资产运营。

那么，如何进行资产运营呢？则必须：（1）建立我市专业的经营性国有资产管理队伍设立我市国有资产经营公司，目的是给国有资产产权代表人搭建一个平台。

这里需要明确的是，在国有资产产权代表人的选择上，不能搞过去的简单翻牌，让过去的国有企业董事长或总经理去做产权代表人。

在国有资产产权代表的聘用上，应有大胆破格之举。

应该是吸引全社会优秀管理者来参与的事业。

而到目前为止，我市的国有资产管理工作，还很少有职业经理人进入。

在国有资产管理所有权代表这个层面，我们还没有“职业经理人”意识。

但是，国有资产产权代表人，在新国有资产管理模式中扮演着重要的角色，承担着巨大的责任，所以，选聘合适的人，并恰当地使用，是新模式能否有效运作的关键。

首先，要打破行政级别，选择真正有经验的专业管理人员，而不是找一些非专业人员（更不应该是分流干部）来担任国有资产的产权代表人。

其次，必须明确国有资产产权代表人的身份性质，他们不是一般的政府公务员，也不是传统意义上的国家干部，而是凭借其能力受聘于国有资产管理委员会的“职业经理人员”。

同时，产权代表人的工作应受到严格的动态考核和监督管理。

考核不合格者，必须将其解聘。

（2）国有资产经营人员的报酬制度必须明确长期以来，一直把国有资产的经营者和国有企业的管理者等同于政府的公务员，在报酬制度上，两者并未能够形成本质性的差别。

对国有企业的经营者，虽然已经有了一些“年薪制”等方式的探索，但没有形成“贡献和报酬等价交换”的关系。

而市场经济的原则，是“按业绩付酬”，因此，新的国有资产管理体制在经营者报酬制度方面必须要有所突破。

（3）建立完善的国有资产监督体系国有资产经营，伴随着非常多的隐蔽信息和隐蔽行为，这都非专业人员在事后难以分析和判断的。

因此，首先，在一年一度的人民代表大会全体会议上，国有资产经营公司应向大会做关于国有资产经营状况和监督工作的报告，接受人民代表大会的评议和监督；其次，要建立国有资产监管工作的服务的中介机构（这些机构的工作也要接受监督）；再次，国有资产经营者有计划、有限度地向全社会定期公布国有资产经营的基本情况，接受社会成员的广泛监督。

（4）国有资产经营公司的任务和职责长期以来，我们的国有资产管理体制和机构，并不是完全按照经营资本的要求去设计的。

由于各方面的顾忌，无论怎样进行改革，都还是把行政控制作为核心和原则性的问题来考虑、来处理。

在政府管理的体制下，企业的人权、事权及财政分散在不同的部门里。

管人是组织部、管事是计划部门、经济贸易管理部门；而财产是财政部门和曾经有过的国有资产管理局。

这些部门虽然意义上是协调工作的，但在实际管理工作中却通是各按各的规矩、各发各的文件。

企业要按照不同管理部门的文件跑不同的部门，获得不同部门的审批，完成不同的任务，让不同的部门都满意。

所以企业无法适从这种管理方式。

导致企业长期处于低效率运行中。

那么，新的国有资产经营公司成立后的主要任务和职责是什么呢？A、经政府受权（或国有资产管理委员会），按照盈利原则将国有资产投资给不同的企业，并进行资产运营。

政府（或国有资产管理委员会）对国有资产产权代表人、国有资产经营公司的授权内容必须明确，授权过程必须要公开，要通过立法规范国有资产的授权过程，形成全社会对授权过程的监督和约束。

B、正确处理协调好政府（或国有资产管理委员会）与国有资产产权代表人之间的关系。

我市国有资产经营公司成立后，主要任务是对现阶段的国有资产进行分类管理，并对过去分散在党和政府各个职能部门中，涉及到财政、计委、经贸委、大企业主管部门、组织部、人事部等多个部门，进行统一管理。

在这个过程中还必须协调政府与国有资产产权代表人之间的关系。

国有资产产权代表人是政府聘任的管理国有资产的专业人员，也是经营性国有资产产权的人格化代表。

国有资产产权人代表，应由政府（国有资产管理委员会）聘任。

可以说，这些人的到位，是在真正意义上搞好国有资产经营管理的必要基础。

因此，国有资产经营公司应协调处理好他们之间的关系。

C、正确处理好国有资产经营公司与国有资产产权代表人的关系我市国有资产经营公司是国有资产管理的基本工作单位，设立后的国有资产经营公司，目的是给“国有资产产权代表人”搭建一个工作作平台。

国有资产经营公司的管理，应该适当参考高度专业的中介机构普遍采用的事务所管理模式。

也就是说，由于资产管理工作是一个高度专业性，并且在事后难以准确评估和依据结果进行监督的工作，所以，必须在具有专业能力的产权代表人之间建立相互交流、相互支持，同时也是相互监督的机制和组织架构。

需要强调，这里所说的国有资产经营公司，应该完全不同于债转股时期所组建的那种资产管理公司，而必须要有能力成为国有企业真正的股东、而不是名义上的股东。

事实上，对于大多数债转股企业来说，由于资产管理公司不具备相应的专业判断能力和管理能力，政府也没有授予它们进行符合市场经济原则的价值管理的所有权利，并设定其工作业绩目标和考核办法，所以，相当数量的债转股企业都没有进行实质性的改组，资产管理公司也只是名义上的股东。

D、正确处理好国有资产产权代表人与他所投资企业之间的关系国有资产产权代表人授聘后，国有资产经营公司还必须协调、监督、处理好国有资产产权代表人及其助手因行使出资人权利而形成的其他企业治理关系。

处理好所有这些关系，是国有资产经营过程平稳有效运行的前提，需要一系列恰当的授权过程和协调过程。

需要指出，对于国有独资企业，国有资产产权代表人和国有企业职业董事是股东的代表，他们与国有企业的内部经营者共同形成企业的董事会；而对于国有资产参与的股份公司，国有资产产权代表人和国有企业职业董事都要通过股东大会的选举，进入公司的董事会。

这些过程，涉及到企业层面的运作，还必须要遵守《公司法》的规定。

在国有资产授权管理的过程中，所有环节都需要法律建设，要通过立法使授权的国务院和国有资产管理委员会具有代表国家行使国有资产所有权的权力，使国有资产产权代表人依法获得行使权力的依据，使整个国有资产授权管理工作能够纳入法制化、规范化的轨道。

三、经营性国有资产的管理应该是以价值管理为基本原则我市国有资产经营公司成立后，在国有资产管理方式上必须要有根本的转变，要从过去行政管理转变为价值管理，如果还是保持过去那种行政式的、通过规章制度和条文而进行的远离企业实际情况的审批管理制度，则国有资产管理体制不会取得突破，运行效率也不会有本质的提高。

必须将追求资产回报水平作为处理一切问题的基本原则。

1、经营性国有资产应以结构调整为主,不能简单地减持经营性国有资产在我市，通过大规模低价出售国有资产来获得整个经济的效率改善，我认为条件还不具备。

我个人认为，进行部分国有企业的经营化工作还可以，但是，把绝大部份国有资产像集市一样摆出来，让私人来选择，其结果是否比现在情况好，很难说。

首先，是整个社会对国有资产的购买力有限。

并且由于国有经济成分长期支配着绝大部分的社会资源，民营资本的成长空间是有限的，资本积累一般比较薄弱，本地的民营企业没有办法托起国有资产的出售盘子。

其次，近些年国有企业转让的经验看，民营企业并不一定具有搞好企业的本事。

当国有企业易主之后，资本的力量驱使这些民营企业家首先想到的是如何回本，而他们最容易想到的是解聘职工，降低各种先前由管理者控制的支出等。

所有者并没有创造出什么新的利润。

再次，就是国有企业的债务负担问题。

一般来说，盈利的国有企业并没有要出售的紧迫性，无论从政府还是从企业来说，虽然私人非常有兴趣，但往往不会被选择在内。

而被列入出售清单的国有企业，一般都有着巨额债务负担。

过去解决这些问题办法通常做法是：一是让企业破产，把债务负担甩掉，再由民营企业来购买；二是将债务从国有资产的出售价格中扣除，让民或企业来购买国有企业的净资产。

但无论哪种办法，实际上是在破银行的产。

只不过是国家的企业债务转给了国家的银行而已。

因此，国有资产的未来，不是靠“卖”来规划。

单纯靠“卖”是解决不了国有企业的问题的。

新的国有资产体制必须是公司战略的管理，这包括战略的制定与选择，战略实施体系的建设、战略控制体系的搭建等环节。

只有这样才可以彻底摆脱开政府行政管理的方式，建立起适合资产管理、价值管理的新方式。

2、实现价值管理的途径资产管理的本质是价值管理。

任何投资者应在尊重《公司法》基本精神的前提下，按照是否有利于国有资产价值最大化的原则确定对所投资财产的监督管理程度，确定对所投资企业内部运行过程的监管方式和深度。