全面预算管理与控制技巧(1)
全面预算管理
误 区
• 传统认识误区1：“全面预算就是指一套涵盖所 有会计科目的表格，最终得出公司明年的损益表、 资产负债表和现金流量表的具体预测结果” • 传统认识误区2："预算就是应该体现公司投资者 与经营层的想法，从上往下地推进编制工作 •
• 传统认识误区3：“预算编制工作只要在年初 的时候开始就可以了，完成之后可以用来指 导整个年度的工作 • 传统认识误区4：“预算编制主要是财务部的 工作，其他部门只需要了解和知晓，必要时 给予财务部一定的协助就可以了。” • 认为只要能得出最终结果，就可以不择手段。 由此带来的后果不外乎： 1 预算编制耗时、耗力，操作成本居高不 下； 2 预算管理过程中，常常会伴随某些不正 当的利益纠纷； 3 预算编制的成果并没有得到公司员工的 认同； 4 预算体系僵化，难以适应多变的经营环 境。
投资决策
现金流量 现金流入量、现金流出量 回收期法 净现值法
•
权益性资本投资预算是企业在预算 期内为了获得其他企业单位的股权及收 益分配权而进行资本投资的预算，应当 根 据企业有关投资决策资料和年度权 益性资本投资计划编制。企业转让权益 性资本投资或者收取被投资单位分配的 利润(股利) 所引起的现金流入，也应列 入资本预算。
•
采购预算是预算执行单位在预算期 内为保证生产或者经营的需要而从外部 购买各类商品、各项材料、低值易耗品 等 存货的预算。 主要根据销售或营业预算、生产预 算、期初存货情况和期末存货经济存量 编制。
•
期间费用预算是预算期内预算执行单位 组织经营活动必要的管理费用、财务费用、 销售(营业)费用等预算，应当区分 变动费用 与固定费用、可控费用与不可控费用的性质， 根据上年实际费用水平和预算期内的变化因 素，结合费用开支标准和 企业降低成本、费 用的要求，分项目、分责任单位进行编制。 其中：科技开发费用以及业务招待费、会议 费、宣传广告费等 重要项目，应当重点列示。
预算管理：预算执行与控制的关键措施
强化预算执行力度
落实责任主体
明确预算执行的责任主体，确保各部门和 员工对预算执行的重Βιβλιοθήκη 和配合。加强预算宣传和培训
通过宣传和培训，提高全员对预算管理的 认识和重视程度，增强预算执行意识。
严格执行预算
建立刚性预算约束机制，严格按照预算计 划进行支出和采购，防止超支和浪费。
建立预算执行反馈机制
01
02
预算管理的顺畅进行和目标的顺利实现。
07
总结与展望
回顾本次课程重点内容
预算管理的概念和重要性
预算管理是企业或组织为实现目标而进行的资源分配、控制和监督活动，对于提高资源使用效率、降低风险具有重要 意义。
预算编制的方法和流程
预算编制应遵循科学、合理、可行的原则，采用适当的编制方法（如零基预算、增量预算等），并明确编制流程和责 任分工。
降低成本费用
通过预算控制，企业可以 更加合理地规划和分配资 源，降低生产、销售等各 环节的成本费用，提高盈
利能力。
增加收入
预算管理有助于企业预测 市场趋势，制定科学的销 售策略和定价策略，从而
增加销售收入。
提高资金使用效率
通过预算规划，企业可以 更加合理地安排资金使用 计划，降低资金闲置和浪 费，提高资金使用效率。
强化部门间协作意识
通过培训、宣传等方式，提高各部门对预算管理重要性的认识，增 强协作意识，形成合力推进预算执行。
明确部门间职责分工
明确各部门在预算管理中的职责分工，避免推诿扯皮现象，确保预算 执行工作顺利进行。
促进信息共享，提高决策效率
建立信息共享平台
通过建立企业内部信息平台，实现预算管理部门与其他部门之间 的信息共享，提高信息的透明度和利用效率。
全面预算管理控制(ppt102张)
SWOT
任 务
公司特有 资源和能力
目 标
战 略
战 略
绩效目标与评估
绩效评估
行 动
行 动
从SWOT 到现代战略分析
优势
劣势 威胁
资源 能力 管理队伍
机遇
行业和 外部环境
战略、经营计划与预算之关系
公司战略
战略行动 计划 战略行动 计划ຫໍສະໝຸດ 战略行动 计划年度公司经营计划
年度预算目标
年度部门 经营计划
年度部门 经营计划
年度部门 经营计划
部门预算 部门预算 部门预算 公司预算
第一讲 全面预算管理基本理论
一、衡量企业好坏的标准是什么？ 1 任何组织都有自己的目标，组织的活动都是围绕 这个目标展开的。 2 对企业的认识是从事企业管理活动最基础的出发 点。没有对企业这种组织的准确认识，所有的管 理活动都失去了根基。 3 预算管理最基础的出发点也是基于对企业的认识。 4 企业到底是干什么的？
公司战略执行的有效工具 资源合理配置的手段 业务流程的行为规范 绩效管理的依据
优势
劣势
1.公司战略有效执行的工具
机遇
资源 能力 管理队伍
威胁
行业和 外部环境
公司战略
战略预算
年度预算
预算实施
预算分析 与奖惩
他们为什么成功？为什么失败？
从财务角度看——制度重于技术！
国无法不宁，路无规不畅，司无制不康（一 位财务总监的话） 。 制度第一，经理人第二。（吴敬琏） 依法治国、依德治国。 企业依制度管理、依文化管理。
我们今天研究的切入点 ——企业的预算管理与控制
预算管理与控制是企业管理的“龙骨” 现金流是企业的“血脉” 资金是企业的“血液” 结论：
全面预算培训课件(PPT42张)
全面预算培训课件(PPT42张)REPORTING2023 WORK SUMMARY目录•全面预算概述•预算编制方法与技巧•预算执行与控制策略•预算分析与报告呈现•预算信息化管理系统应用•企业实践案例分享与讨论PART01全面预算概述全面预算定义全面预算是企业为实现战略目标，对未来一定时期内经营、投资、财务等经济活动进行全面规划和预测，并通过对执行过程的监控和分析，及时指导经营活动的改善和调整，确保企业战略目标的实现。
明确企业目标通过预算编制，将企业战略和年度经营计划转化为具体的预算目标，明确各部门和员工的责任和任务。
优化资源配置通过对资源的合理分配和调度，提高资源使用效率，降低企业运营成本。
加强过程控制通过预算执行过程中的监控和分析，及时发现和解决问题，确保企业目标的顺利实现。
提升企业绩效通过预算考核和激励机制，激发员工积极性和创造力，提升企业整体绩效。
全面预算体系构成业务预算包括销售预算、生产预算、采购预算、费用预算等，反映企业日常经营活动的预算安排。
专门决策预算针对企业不经常发生的、一次性的重要决策事项而编制的预算，如固定资产投资预算、对外投资预算等。
财务预算反映企业在计划期内预计现金流入、流出以及财务状况的预算，包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表等。
汇总审批将各级各部门编制的预算汇总，经过审批后形成企业全面预算方案。
根据业务预算和专门决策预算编制现金预算、预计利润表和预计资产负债表等财务预算。
编制专门决策预算针对重要决策事项编制专门决策预算。
确定预算目标根据企业战略和年度经营计划，确定预算目标和关键指标。
编制业务预算各部门按照分工编制销售、生产、采购、费用等业务预算。
全面预算编制流程PART02预算编制方法与技巧固定预算编制基于历史数据或行业标准设定固定预算额度。
适用于稳定、可预测的业务环境。
优点简单易行，便于管理。
缺点缺乏灵活性，难以应对业务变化。
010204根据业务量变化调整预算额度。
全面预算管理和控制培训课件
全面预算管理和控制培训课件一、教学内容本节课的教学内容来自于人教版小学数学四年级下册第十单元第一课时《全面预算管理和控制》。
教材主要介绍了全面预算管理和控制的概念、意义以及具体操作方法。
通过本节课的学习，使学生掌握全面预算管理和控制的基本原理，能够在实际生活中运用全面预算管理和控制的方法，合理安排自己的学习和生活。
二、教学目标1. 让学生理解全面预算管理和控制的概念，掌握其基本操作方法。
2. 培养学生的逻辑思维能力和解决问题的能力。
3. 培养学生学会合理安排时间，提高学习效率。
三、教学难点与重点重点：全面预算管理和控制的概念及其操作方法。
难点：如何运用全面预算管理和控制的方法，合理安排自己的学习和生活。
四、教具与学具准备教具：PPT、黑板、粉笔。
学具：笔记本、文具。
五、教学过程1. 实践情景引入：教师通过向学生介绍自己在日常生活中是如何进行预算管理和控制的，引发学生对全面预算管理和控制的兴趣。
2. 概念讲解：教师通过PPT展示，向学生讲解全面预算管理和控制的概念及其重要性。
3. 方法讲解：教师通过PPT和黑板演示，向学生讲解全面预算管理和控制的具体操作方法。
4. 例题讲解：教师通过PPT展示例题，引导学生运用全面预算管理和控制的方法，解决实际问题。
5. 随堂练习：教师给出一些实际问题，让学生运用所学知识进行解决。
7. 板书设计：教师设计板书，突出全面预算管理和控制的关键点。
六、作业设计1. 请用全面预算管理和控制的方法，制定自己一个星期的学习计划。
答案：学生根据自己的学习任务，合理安排时间，制定出符合自己实际情况的学习计划。
2. 请用全面预算管理和控制的方法，规划自己一个星期的零花钱使用。
答案：学生根据自己的需求，合理安排零花钱的使用，做到合理消费。
七、课后反思及拓展延伸教师在课后要对本节课的教学进行反思，看是否达到了教学目标，学生是否掌握了全面预算管理和控制的方法。
同时，教师还要对学生进行拓展延伸，让学生在实际生活中运用全面预算管理和控制的方法，提高自己的生活质量。
全面预算管理的实施条件与方法.doc
全面预算管理的实施条件与方法一、全面预算管理的概念全面预算管理是以市场为导向,以效益为目标,以计划最优配置内部资源为手段,以监督和激励、约束机制为保障,对企业经营及收支活动实施的积极、严格的内部计划管理与控制。
它通过编制全面的财务预算和业务预算,及执行中的预算控制、预算分析,建立起管理控制体系,使企业的经营活动能沿着预算管理轨道科学合理地进行。
二、全面预算管理的特征1.全面性:全面预算管理是一种全员参与、全方位制定、全过程控制的企业管理制度,在实施过程中涉及到企业的各个层次。
2.灵活性:市场环境和企业内部环境总是在不断变化,企业的预算目标会随着内外经济环境的变化而不断调整。
3.趋利性:实施全面预算管理是要以尽可能少的投入获取尽可能多的效益或实现预期的目标。
4.战略性:全面预算不仅要制定企业的日常生产经营预算,也要从企业的健康发展角度考虑企业的生命周期,不同时期的预算管理重心也各不相同。
三、全面预算管理的实施条件1.应成立全面预算管理委员会。
企业全面预算管理委员会是实施全面预算管理的核心,主要由企业高层管理人员组成,主要负责制订预算管理办法和预算管理制度,负责全面预算的审批和预算执行情况的奖惩考核等职责,应下设预算管理办公室。
2.要有比较健全的财务管理体系。
财务部门在全面预算管理的编制、执行、控制、分析、考核各个环节都承担着重要责任,而且全面预算的最终成果也主要体现在财务务决算资料中,因此健全的财务管理体系是全面预算管理实施的重要保证。
3.要有相对稳定的络系统和成熟的预算管理软件。
企业应当建立一个能覆盖所有预算部门和预算人员的局域络;选择能支持多层级、多类型预算管理,支持审批流程的灵活设置,支持预算执行的事前预测、事中控制、事后分析且软件接口丰富,数据安全机制完善的预算管理软件。
4.要有比较科学的法人治理结构和责权利相统一的科学管理机制。
没有科学的公司法人治理结构,没有权、责、利相统一的内部管理机制,企业各个内部职能部门和单位即使有明确的预算目标,无法实施严密的预算管理。
企业全面预算管理的重点环节与控制要点
企业全面预算管理的重点环节与控制要点文/杜 优企业全面预算管理的重点环节一、全面预算管理与资金管理的融合企业全面预算管理的核心就是资金，与此同时，资金也是开展企业管理的重要对象。
在企业管理过程中，相关负责人如果想要从根本上提高企业的资金管理效率，就要充分配合全面预算管理，通过引进双向收支管理理念，对企业每个部门的收入和支出进行有效的分类管理，要尽量避免收入和支出混合的状况出现。
如果企业真正能够将资金管理和预算管理充分融合，企业在后续发展中，每一笔资金的入账和支出都会有详细的记录，这样就可以变成一对一的跟踪记录，形成一套完善的资金收支档案，能够在未来的决策过程中为管理者提供更加精准有效的资金流动依据，从而在很大程度上提高决策的有效性，避免企业内部出现资金流动不明的情况。
尽管大多数企业在深化改革的驱动下，认识到全面预算管理的重要性，但在实际的运行过程中，大部分企业预算管理的相关职能无法发挥实效，现有的理论指导也不能很有效地与实践经验相结合，导致管理工作较为形式化，组织体系成效不佳。
虽现已有专门的全面预算管理机构，但是其职能依然没有完全发挥出来，在一定程度上影响了企业的预算决策、预算管理、决策执行等工作。
再加之在企业内部各部门之间存在信息不联动的缺点，妨碍了企业内部各个部门间的沟通，使整体预算管理的功能更加弱化。
二、全面预算管理与成本控制的融合资本是公司整体运作的基础，如果能够开展全面预算管理工作并且实现预算管理，那么就可以从根本上提高企业资金的利用效率，这样不仅可以控制企业成本，而且将预算管理和成本控制结合起来，能够在很大程度上确保企业内部资金的使用都处于可控范围内。
但是在企业成本控制的过程中，虽然有预算编制作为基础，如果想要持续发展，还需要引进全面成本控制理念，对于企业中的一系列经营活动所涉及的生产成本、销售成本等都要时刻关注。
举一个最简单的例子，工作人员可以根据企业的实际情况，将后勤部门的工作对外承包，这样就可以转嫁成本，还可以提高后勤工作质量，真正地把成本控制和预算管理相结合。
全面预算管理与控制ppt详解.
2022/3/24 本知识产权由 1
讲师介绍
石斌
中国管理科学研究院 特约研究员
中国总会计师协会
签约讲师
财政部天和经济研究所 专家委员会成员
凯恩斯（中国）微观经济研究院 首席财务研究员
曾担任上市公司与央企财务总监，拥有
十五年丰富的财务管理和财务运作经验。
连续两年荣膺中华讲师协会财务管理类
如何理解全面预算管 理对企业的重要 性？？？
从四个维度理解企业预算管理
四个维度
战略
预算对绩效归责性
公司治理角度
公司战略角度
公司资源配置角 度
公司执行力角度
预算对目标的支持性
2022/3/24 本知识产权由 10
从公司治理的角度理解全面预算
监事会
股东大会 董事会
1 信（任）（委）托关系
母公司
2 委托代理关系
本知识产权由 3
热身游戏 团队建设
每个小组分别代表来自不同的财务部 选举财务经理 财务部名称 理财理念 财务经理就职演说
2022/3/24 本知识产权由 4
培训目的:
通过本课程学习，全面掌握预算编制、 执行、控制、调整、分析和考核的方法，提 升全面预算管理的实战技巧和应用能力，帮 助企业建立全面预算管理体系。
2022/3/24 本知识产权由 5
第一讲 全面预算管理的重要性
2022/3/24 本知识产权由 6
全面预算管理的现状和困惑
???
为什么企业预算与战略目标背道而驰？ 为什么企业预算与实际成果相差甚大？ 为什么企业预算编制一套、执行却是另一套？
为什么高绩效的预算管控系统不仅没有提升绩效 反而增大企业运营成本？ 为什么预算执行结果在绩效考核时流于形式？ 为什么从上至下都认为预算管理是财务部门的事？ 为什么……
全面预算管理及基本流程和方法
预算的常见误区
“秋后算帐” 预算考核在第二年初才进行,没有按月对预算执 行情况进行跟踪/考核
预算编制容易论 “预算编制很容易，指标在12月份下达，一两 个星期就可以完成。”
问题的症结
传统预算偏重数字游戏，没有与企业战 略紧密结合起来
推行全面预算管理的关键是首先要在企 业内部建立一种“数字化管理”的预算 文化
构建一个表格，将企业的优势、劣势 与机会、威胁配对，形成不同的战略 组合，并分别放在不同的格子里
SWOT分析表
外 机会 部 环 境
威胁
内部条件
优势
劣势
SO 依靠内部优势 利用外部机会
WO 克服内部劣势 利用外部机会
ST 依靠内部优势 回避外部威胁
WT 克服内部劣势 回避外部威胁
五、战略选择/制定中长期目标
100% 12% 5% 1.5%
国内上市公司
>5年 4-5年 3-4年 2-3年 1-2年 < 1年
100% 70% 50% 20% 8% 3%
如何计算应收帐款周转天数？
应收帐款周转率= 销售收入净额/应收帐款平均占用额
应收帐款平均占用额= （期初应收款余额+期末应收款余额
)/2 应收帐款周转天数=
事”
预算的常见误区
缺乏全员性 “编预算是单位负责人的事,跟普通员工没有关系 。” 缺乏谁花钱谁编制预算的理念
考核范围狭窄 “预算仅仅对事业部负责人进行考核,不是对所有 员工进行考核。”
预算的常见误区
本位主义 预算编制过程常伴随着一些不正当的利益纠纷 预算成了斗争工具
节流忘了开源 只注重成本控制，资源配置缺乏战略性
全面预算管理与控制
37
差异分析
总利润差
江铃控股- JMH
销售量差
单品毛利差
分布差
其他费用及成本差
单价差
成本差
固定设备差 销售费用 管理费用
材料差
人工差
材料1 材料2 人工价差 人工量差
材料价差
材料量差
38
预算跟踪与仪表板跟踪
江铃控股- JMH
预算跟踪
仪表板
类型 期限 表达方法
会计信息 （费用和收入）
所有类型
根据会计周期而定
46
仪表板跟踪的优点
直观，生动，一目了然 重点突出 动态的跟踪，及时的调整
江铃控股- JMH
47
江铃控股- JMH
48
江铃控股- JMH
差异分析的目标是量化 出每种差异带来的影响
35
如果只有一个产品
价格
实际价格
价格差异
预算价格
江铃控股- JMH
差异的差异 数量差异
预算价格
实际价格
数量
36
如果只有一个产品
江铃控股- JMH
价格差异：（实际价格-预算价格）×实际数量 数量差异：（实际数量-预算数量）×预算价格 总差异： （实际价格-预算价格）×（实际数量-预算数量） 价格差异+数量差异=总差异
预算能给企业带来些什么？
预算是能够让企业安全经济地实现自己目 标的一个很好的管理和控制的工具
3
什么是好的预算？
一个好的预算具备的要素就是
•一个好的流程 •统一的工具 •共同的理念
江铃控股- JMH
4
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
什么是好的控制？
一个点无法控制，控制需要三个核心
江铃控股- JMH
全面预算管理
１.预算编制的原则 （１）目标性原则 （２）可执行性原则 （３）全面性原则 （４）重要性原则
２. 预算编制的依据 （1）国家有关法规政策； （2）公司经营发展战略； （3）公司发展规划和年度计划； （4）公司投资、融资协议； （5）公司改组改制、收购兼并、资本经营等
重大经营事项安排； （6）公司财务政策和会计制度； （7）以前年度公司预算执行情况； （8）对预算编制的其他原则和具体要求。
3.预算的编制方法
（1）零基预算。是“以零为基础编制预算” 的方法，在编制费用预算时，不考虑以往会 计期间所发生的费用项目或费用数额，而是 一切以零为出发点，从实际需要逐项审议预 算期内各项费用的内容及开支标准是否合理， 在此基础上编制费用预算。主要用于期间费 用等预算的编制。
（2）固定预算。是根据预算内正常的、可实 现的某一业务量水平编制的预算。一般适用 于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。
各预算执行单位负责人应当对本单位预算 的执行结果负责。
三、全面预算的内容
企业编制全面预算应当按照先业务 预算、资本预算、筹资预算，后财务预算 的流程进行。
(一)业务预算
业务预算是指与企业各项经营活动直 接相关的，反映预算期内企业预计生产经 营活动的预算，是其他预算的基础。一般 包括销售预算、生产预算、采购预算、制 造费用预算、产品成本预算、期间费用预 算等，企业可根据实际情况具体编制。
(二)资本预算
资本预算是企业在预算期内进行资本性 投资活动的预算，主要包括固定资产投资预 算、权益性资本投资预算和债券投资预算。
1、固定资产投资预算是企业在预算期内 购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本 投资的预算，应当根据本企业有关投资决策 资料和年度固定资产投资计划编制。企业处 置固定资产所引起的现金流入，也应列入资 本预算。
全面预算管理教案内容
全面预算管理教案内容乌鲁木齐机务段一、全面预算管理简介全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是当今企业内部管理控制的一种主要方法。
这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。
从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。
正如著名管理学家戴维•奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
全面预算管理是发达国家多年积累的经验之一，对建立现代企业制度，提高企业管理水平有着十分重要的意义。
在2002年，铁道部下发了《铁路企业实行全面预算管理试行办法》（铁财函【2002】94号文）。
我局在2009年下发了《乌鲁木齐铁路局全面预算管理实施办法》（乌铁财〔2009〕267号）。
在当前铁路企业全面进入市场化经营时代的背景下，总公司十分重视全面预算管理，2016年下发了《中国铁路总公司关于进一步加强全面预算管理的通知》（铁总财〔2016〕100号）文件，局集团公司在此基础上，就进一步加强全面预算管理也下达了有关通知要求，所以，各级管理人员都应该树立全面预算管理的意识，将全面预算管理运用到企业管理中，为企业经营服务。
二、什么是全面预算管理人们通常认为它是财务管理的一种手段，仅与财务人员有关，实际上全面预算管理不仅是一种财务管理工具，更是一种经营管理模式，它与企业的各个分支部门、各工作岗位乃至每一个职工都息息相关，贯穿于生产经营的方方面面，渗透在企业经营管理的全过程。
虽然从形式上看预算的结果表现为一系列的财务数据，但这些财务数据来源于经营的各个角度，来源于每个部门、每个人。
（一）全面预算管理定义1.定义：全面预算管理是指把企业的战略目标、总体决策和资源配置等用预算的方式进行科学的量化, 并在实践中得以实现, 从而实现企业总体管理的过程。
全面预算管理要点
全面预算管理1 全面预算管理的涵义预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源,以实现企业既定的战略目标。
企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。
全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润(企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测,并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果.全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法.这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后,很快就成了大型工商企业的标准作业程序.从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。
正如著名管理学家戴维·奥利所说的,全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
2 现代企业为什么要进行全面预算管理?预算管理是信息社会对财务管理的客观要求。
市场风云变幻，能否及时把握信息，抓住机遇是企业驾驭市场的关键。
全面预算管理对现代企业的意义可以概括为：(1）提升战略管理能力－战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。
－通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构,可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力.（2）有效的监控与考核－预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息,同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。
全面预算缺陷案例
全面预算管理与控制在企业中的作用及方法全面预算管理与控制作为有效的财务管理工具，已在很多企业实施推广。
然而在实际工作中，全面预算管理往往难以得到彻底落实，沦为了形式上的面子工程。
本文结合一家外资物流公司的全面预算管理实践情况，对全面预算管理在实际工作中普遍存在的几个问题进行了分析，并提出相关的措施建议。
中国古语有：“凡事预则立，不预则废。
”这句话同样也适用于企业。
许多著名的国际企业集团，其成功经验之一就是进行了全面预算管理。
随着我国加入WTO，越来越多的企业意识到全面预算管理的重要性，开始在企业经营管理中积极推行。
一、全面预算管理的特点与作用全面预算管理是指企业对其未来的经营活动做出一个全方位系统性的计划，并监督该计划的执行，对执行结果进行评估。
全员参与与全程管理是全面预算管理的两大特点。
全员参与是指全面预算管理的参与者不仅仅是财务部及财务人员，还包括了公司各个部门的各级员工。
全程管理是指全面预算管理不仅仅停留在预算编制的环节上，还包括了预算的事中执行环节以及事后的评估环节。
全面预算管理对企业发展具有以下几个重要作用：1.使企业更加明确其战略目标由于企业各个部门，各级员工都参与到全面预算管理中，通过全面预算管理的编制环节，企业能更明确地将其战略目标分解为具体的预算目标。
通过全面预算管理的执行以及分析评估环节，企业能更准确地掌握市场讯息，了解市场变化，从而不断调整其战略规划目标。
2.使企业更加有效地配置资源企业的生产经营活动离不开相关的资源支持。
企业资源配置过多，则意味着效率的浪费；而资源配置过少，又制约着企业的发展动力。
全面预算管理能使企业清晰认识到其整体资源的长处与短板，从而在全面预算管理的编制与执行环节中，更好地进行资源的整合与调配，提高资源利用价值。
3.使企业降低运营风险通过全面预算管理的预算编制，管理层对企业的经营活动做了初步的规划。
之后，通过全面预算管理的持续监测与评估功能，管理层能及时了解企业运营中的各种讯息及问题，有效地控制和管理企业的运营活动，降低了企业在运营中积累的各种内部和外部风险。
“全面预算管理”，是如何成为美的最重要的经营语言、管理思维和经营工具的？
“全面预算管理”，是如何成为美的最重要的经营语言、管理思维和经营工具的？•来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）•本文来自作者投稿，文章仅代表作者本人观点在逆周期和不确定的时代背景下，站在今天看过去，一切都是清晰的。
但站在今天看明天呢？一切却都是模糊和不确定的。
这正是当前的企业家和高管们在面对未来的经营时产生焦虑的深层次原因。
有没有一种经营工具能对抗外部的不确定性，能将外部的不确定性转化为内部经营的确定性呢？有！这就是全面预算管理。
接下来，我们主要分享的是全面预算的五大价值、“三上两下”八步法、五大挑战、六大保障，以及财经管理部的十大价值点等课题。
全面预算是将外部不确定性转化为内部确定性的最佳经营工具之一美的是一家财务管理非常稳健的公司，这与它的全面预算有着一定的关系。
1997年，美的推进事业部制时引入了全面预算管理。
经过二十多年的实践，全面预算管理已经成为全体美的人的重要经营语言、管理思维和经营工具。
也正是对全面预算的导入，美的业财深度融合，经营保持稳健，预算偏差率稳定在±5%之间。
可以说，美的的全面预算管理对外部不确定性的对冲，对市场机会的抓取和对风险的防控起着非常重要的作用。
到底什么是全面预算？如何开展全面预算管理？全面预算的挑战与成功条件，以及财务在全面预算管理方面的价值定位又是什么呢？01什么是全面预算？全面预算起源于1215年英国的“大宪法”，主要用于英国皇室的财务管理。
二十世纪初，通用电气公司正式创立了全面预算财务管理制度，后来陆续被杜邦、通用汽车等企业广泛采用。
美国著名管理学家戴维·奥利评价说：“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
”全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键要素整合于一个体系当中的管理控制方法之一（戴维奥利）从内容来看，全面预算包括经营计划管理、专项预算管理、经营预算管理、财务预算管理。
全面预算管理的部署与落实
下达预算
预算责任中心
编制预算草案 主管领导审议
修改草案 执行预算
三、谁来做预算
长期规划
销售预算
资本预算
存货预算
生产预算
采购预算
直接材料 预算
直接工资 预算
制造费用 预算
销售成本预算 产品成本预算 现金收支预算
预计损益表
预计 资产负债表
期间费用预算 当期 实施
销管 财 售理 务 费费 费 用用 用
筹资预算
一、如何理解真正的全面预算管理
注释3、预算管理的目标： 预算通过企业资金、信息的整合，明确适度的分权、授权、战略驱动的业绩评价等来 实现资源合理配置，作业高度协同，战略有效实施，经营持续改善，价值稳步增加的 目标。
一、如何理解真正的全面预算管理
： （四）全面预算管理的成功要素 1、确保一切活动受控于预算
➢ 以货币计价的一切资源均为预算控制对象（全面 性）；
➢ 只有纳入预算的资源才可进入运作（唯一性）； ➢ 进入运作的资源应接受事先审核（事前控制）； ➢ 跟踪重要投入资源的过程和产出（过程控制）； ➢ 重要性控制：80/20原则； ➢ 预算是边界约束下的预期；预算编制过程就是资
源配置过程；预算控制是经营过程的价值链控制 （投入产出控制）。
缺乏重视。
一、如何理解真正的全面预算管理
（二）计划为什么不是预算：
联系：全面预算必须与企业的战略和长期计划设立的目标 保持一致。
区别： 1、全面预算是短期经营预算，预算期通常是一年；而 长期计划涵盖了较长的时间，如3年—5年。 2、全面预算的对象主要是责任中心，而长期计划则更 多地以战略经营单位、项目、活动或生产线为对象。
（5）遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出预算修 正建议；