龙湖级别划分详细说明
龙湖级别划分详细说明
龙湖通用素质能力（人员招聘、评价、任用、发展中的应用）
管理任务
学习创新能力
系统性分析及解决问题
管理他 影响能力
学习适应能力
结果导向及创造性执行 客户导向
沟பைடு நூலகம்讨论能力
高层人员 中层人员 基层人员
基层、中层、高层、员工的通用素质能力要求
“有企业家精神的职业经理人 ”
“职业经理”
1、点燃自己 3、点燃他人 1、自身适应能力 4、发展他人
2、设立方向 4、夺取胜利 2、系统性分析及解决问 5、团队管理
“操心员工”
1、尽职敬业 4、团队协作
2、结果导向及创造性执 5、沟通讨论能力
发展中的应用）
管理他人
影响能力
团队管理发展他人
沟通讨论能力
团队协作
力要求
2、设立方向 4、夺取胜利 2、系统性分析及解决问题 3、学习创新能力
5、团队管理
6、影响能力
2、结果导向及创造性执行
3、客户导向
5、沟通讨论能力
6、学习适应能力
龙湖地产集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法版
文件名称龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016年版)文件类型强制性规范专业细分人力资源发布单位集团人力资源部编制人于清源审核人左谦批准人沈鹰、李朝江生效日期2016年8月1日正文页数共10页附件个数无龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016年版)1.背景与目的：以“岗位+能力”为基础的人力资源管理体系中，岗位体现工作职责分工，员工职业等级体现人员能力要求，理想状态是人员能力和岗位职责适配。
龙湖过去一直采用偏重能力管理的宽带职级体系（S/1-9级），支持全国化的业务发展和快速的组织扩展。
现阶段，龙湖的业务和组织发展速度趋于稳定，结合不同职能岗位区分职业序列，进一步细化职业等级，“岗位”和“能力”并重，更能适应龙湖现阶段的发展。
2.适用范围：龙湖集团各地区地产公司、龙湖集团总部（除商业地产部和物业管理部）的龙湖正式员工。
3.原则:鼓励员工在龙湖内部实现多通道长期发展，员工职业序列细分为高管序列(G)、专业序列(P)、销售序列(S) 、管理序列(M)、服务序列(E),每个系列中细分若干职业等级（简称GPS ME体系）。
公司发展是员工个人发展的基础，员工个人职业序列的变化、职业等级的提升要以业务需求为前提，再综合考虑素质能力要求、员工绩效及绩效+潜力表现、工作年限等因素。
鼓励工作职责的扩大先于职业等级的提升，超前的时间类似于试用期或见习期。
确保职业序列和职业等级体系的统一性，各业务单元或各职能不能随意另行设置职业序列和职业等级。
员工职业等级提升应逐步实现，原则上不能跨级提升。
任职岗位、在级年限和绩效结果的是职级晋升的必要条件，而非充分条件；职级晋升的核心条件是“素质能力与经验”满足要求。
4.高管序列：高管序列的人员为公司（集团或地区，下同）确立总体战略方向，对公司业绩全面负责，对公司的长远规划和重大举措负责，对公司的业绩有直接和长期的影响。
高管序列的职业等级细分如下：G5总裁C E0董事会高级副总资深的集团执行董事；或非执行董事但资深且持续高绩效的G3晋升董事会G4裁资深的集团综合职能负责人（原则上管理多职能条线）；或资深的超大型地区地产负责人成熟的集团职能负责人；或成熟的中大型地区地产负责人初次任职（1-3年内）的集团职能负责人；或初次任职（1-3年内）的地区地产负责人；或中小型地区地产负责人5.管理序列:5.1.序列定义及等级细分:管理序列的人员除了业务管理职责之外，还包括组织及人员管理（不同程度的设定团队方向、目标制定与分解、指导、培训、发展、评估团队建设等），费用管理（团队预算和费用）。
龙湖集团及地产公司组织职等职位及职务名称设置管理办法
集团及地产公司组织、职等、职位及职务名称设置管理办法（人力资源及行政部内部使用版本，另有公布版本）第一部分目的●规范集团及地区地产公司组织、职等、职位及职务名称的设置，减少对内对外的混乱；●确保不同地区地产公司之间的统一。
第二部分适用范围●适用于集团及各地区地产公司。
●物业公司及商运公司的组织、职等、职位及职务名称设置管理办法根据此办法的原则另行规定。
第三部分指导原则●在尊重专业及管理效果、确保迅速回应客户的前提下提倡扁平化管理，提高决策效率（最复杂的情况下，地区地产公司从业务执行人到总经理不超过4次汇报关系。
对于人数较少的职能，不应超过3次）。
●管理幅度：绝大多数的管理人员都应直接管理3个（含）以上，12个（含）以下的人员。
●职务名称设置不追求市场竞争优势，但要确保基本没有市场弱势。
●每个员工都应有且只应有一个行政上级。
“行政上级”指一个人在行政方面的汇报对象。
行政上级是员工的全面管理者（综合管理出勤、综合绩效评估、发展计划、费用报销、处罚等）。
部分员工会有一个“职能上级”。
“职能上级”指一个员工在专业上的指导者、监督者、发展者。
职能上级是员工的部分管理者。
职能上级具有在专业方面的对员工进行评估的责任、能力和权力。
第四部分职业等级体系设置第五部分职务名称体系设置根据外部市场情况，结合内部运营的实际情况，公司设置如下循序渐进的职务名称体系：文员－> 高级文员－> 专员/主管－> 见习经理，项目XX经理，经理－> 高级经理－> 总监－> 副总，高级总监，总经理－> 总经理/XXO－> 副董事长、董事长兼CEO。
职务名称与职等、职责的对应关系如下：对地区地产公司来说：注：在此体系中，主管是可以没有人员管理职责的，但有经理职称的人一般都要有人员管理责任。
对集团人员来说：注：因为集团的工作性质，5级的人员仍没有直接下属也是正常的。
第六部分地区地产公司的标准组织、职等、职位及职务名称设置一个地区地产公司的组织由以下六类职责层次组成：6.1 地区公司负责人每个地区公司设置负责人1名，向集团总经理汇报。
龙湖会积分计划
龙湖会积分计划一、开展积分计划的目的：吸引业主积极加入客户会，同时促进业主重复购买和推荐购买我公司项目。
从各个公司开展客户会的情况来看，会员积分是持续性维护与会员关系的最有效措施，是各个客户会必不可少的内容。
同时会员积分也是我们进行客户价值的细分的重要标准和纬度，也是促进客户进行重复购买和推荐购买的重要手段。
二、对外宣传口号：龙湖地产回馈广大关心与支持龙湖的业主三、具体积分方式：1、会员级别设置：我公司客户会会员目前只针对业主，因此会员不设置等级。
但是会员有积分的高低，客户会将通过积分高低（包括累计最高积分和现有积分两个纬度）来对客户进行细分，提供不同的活动和服务。
3、关于购房类积分说明：1、在参加购房类积分时，请会员在签订销售合同前主动告知销售人员，由销售人员协助办理各项积分证明手续。
2、关于“购房类积分”：“购房类积分”中所称的购房是指会员个体直接通过二级市场向龙湖地产集团或所属各项目购买在售物业，不包括三级市场交易（二手房），也不包括团购行为。
3、关于购房折扣：除特别说明外，龙湖会积分赠送可与正常的公开购房折扣或不同时期的活动折扣同时享受。
4、关于会员身份审核：参加购房类积分时请会员主动出示会员卡和身份证，由销售人员在会员系统中查验会员身份。
5、关于填写《积分确认表》：销售人员确认积分行为符合规定后，在签署《商品房买卖合同》的同时，会员应在购房积分确认表上签名确认，积分手续必须在成交当日与签署买卖合同同时办理，当日未办视为自动放弃，将不再予以补办。
6、如果新客户在购买龙湖物业时（以签订销售合同为准）同时签署《龙湖会入会申请表》，在其会员申请审核通过后可补积该次购房积分；如在签订合同时未签订入会申请表，则该次购房积分作废。
7、关于两类购房类积分：不同的购房类积分可以同时享受，即会员推荐购房，推荐者与被推荐者都可以获得积分。
8、关于“推荐购房”的确认：办理推荐购房积分时，同一套房产只能有一个推荐人享受积分。
龙湖地产组织架构
一．上海龙湖运营部组织架构二．上海龙湖运营管理体系概述z龙湖集团运营管理体系z 上海龙湖运营管理体系–会议管理体系–阶段性成果管理体系–进度计划管理体系–报表管理体系–投资模型管理体系–成本管理体系–合同及付款管理体系–知识管理体系1.2.11 岗位及职能描述：项目成本经理y直接上级：项目总监y间接上级：造价采购副总（总监）、成本中心总监y直接下级：专业工程师、行政专员汇报关系y原则上每项目1人，必要时可两项目1人y4/5级员工岗位编制y组织项目工程预（结）算编制，站在甲方的角度，审核造价咨询公司或造价工程师审核的预（结）算，提出调整修改意见，控制工程造价；组织编制和执行《项目工程造价管理大纲》y组织编制项目资金计划，控制工程款的拨付，保证工程的顺利进行及资金的合理利用；组织编制项目造价工作计划、控制造价工作进度，动态执行和定期分析总结y组织项目目标成本的编制、分解、执行管控和反馈调整；监控工程中发生的超预算成本和竣工后的后续成本；组织进行项目现场签证、设计变更费用审核及统计分析；组织进行项目历史成本数据收集及统计分析；编制成本简报，及时准确反映项目动态成本及在满足功能和设计效果的前提下，提出合理的控制造价的建议和意见y根据公司工程项目发展的需要，在公司经营和成本的目标确定以后，组织工程项目的报价、起草工程报价要求、主持报价单位评选、报价分析起草及送审。
起草施工合同和各类分包合同，主持合同谈判，把握合同主动权y 主动、及时、有效地组织收集国家、市场和行业（特别是竞争对手）的造价政策、资源、信息职能职责1.2.12 岗位及职能描述：项目营销经理y直接上级：营销副总y间接上级：项目总监、营销中心总监y直接下级：项目策划主管（专员）、项目营销主管、置业顾问、销售支持汇报关系y原则上每项目1人，必要时可两项目1人y4/5级员工岗位编制y组织项目层面的市调和竞争、客群分析，为营销决策提供基础y在项目建设之初，组建销售团队并提出要求y负责提出项目营销策略，包括项目定位、定调、目标人群、竞争策略、销售节奏设计、定价等y在项目阶段性成果确定价基础上，有一定的价格浮动建议权。
龙湖的组织结构和管理模式
龙湖的组织结构和管理模式
龙湖集团是一家以房地产开发为主的大型企业，其组织结构和管理模
式如下：
1. 组织结构：
龙湖集团的组织结构分为总部与分支机构两个层级。
总部设有高层领
导团队，包括董事长、总裁、执行副总裁等，负责全局规划、决策和
战略指导。
分支机构分布在各地，包括房地产开发、销售、设计、市
场营销、人力资源等部门，各部门相互协作，实施公司战略。
2. 管理模式：
（1）分权管理：龙湖集团实行逐级分权的管理模式，各分支机构能够
根据市场需求和地区特点进行灵活决策和管理，提高效率和应变能力。
（2）团队管理：龙湖注重团队合作，鼓励部门间的协作与共享资源，
强调激发员工的创新和团队精神。
每个团队设有负责人，负责协调和
管理团队工作。
（3）绩效考核：龙湖采用绩效考核制度，通过目标设定、绩效评估和
绩效奖励机制，激励员工为实现公司战略目标而努力工作。
绩效考核
结果作为晋升、薪酬调整和奖励的重要依据。
（4）优质服务：龙湖致力于提供高品质的产品和服务，注重客户满意度。
公司在项目开发过程中，积极与供应商、合作伙伴建立良好的合
作关系，确保项目的顺利进行和品质保障。
（5）创新与持续发展：龙湖鼓励员工的创新思维和实践，在产品设计、营销策略等方面不断追求新突破和创新，以适应市场变化并持续发展。
龙湖集团的组织结构和管理模式旨在实现高效运营、优质服务和持续发展，进一步巩固其在房地产行业的竞争优势。
龙湖天街介绍
龙湖商业介绍从2003年龙湖地产旗下首个商业项目“重庆龙湖北城天街”开业，到2013年初11个已开业商场，龙湖在商业地产的道路上已走过整整10年。
龙湖用10年打造了“天街”、“星悦荟”、“家悦荟”三大商业产品线，完成11个项目开业，步伐不算快，但龙湖已初步完成人才、商家资源及管理经营的积累。
2013年，龙湖地产开启在商业地产全国化的扩张之路。
龙湖每年将销售回款的10%以内沉淀到商业地产扩张之中，并预计用10-15年左右的时间，使得持有物业的利润贡献比例从目前不到5%，提升至30%。
一、天街系列介绍1．龙湖天街——大型超区域及区域型购物中心通过为中国新型家庭，提供一站式消费场所，从而成为城市的时尚生活中心和休闲文化中心。
2.龙湖星悦荟——社区型时尚生活中心面向中产家庭及消费者，提供购物、美食、娱乐、休闲、家具等多样生活，从而让消费者发现和享受“生活之悦”。
3.龙湖MOCO——高端精品家居生活馆为中产及中产以上人群，提供了“与国际潮流同步”的生活方式和消费文化，并赋予其引领潮流、品位非凡的身份价值。
目前，龙湖凭借其上市公司的雄厚实力，已在北京、重庆、成都、沈阳、西安、杭州、无锡等城市，与多家金融机构、世界五百强，及国内众多品牌商如沃尔玛、百安居、远东百货、UME国际影院、法拉利、minicooper、劳力士、哈根达斯等合作，大手笔打造了十多个城市商业地标。
龙湖集团目前已经开发建成的商业项目已逾200万方体量，其中北京龙湖长楹天街、重庆龙湖北城天街、成都龙湖天街三千集堪称龙湖“天街”系列商业综合体代表。
龙湖.北城天街——重庆观音桥商圈的繁荣引擎“龙湖.北城天街”购物广场运用国际商业前沿理念建造而成，建筑面积约为14万平方米，是目前重庆规模最大、功能最完善的超大兴购物中心之一，集购物、休闲、餐饮、娱乐为一体。
北城天街拥有3座休闲景观广场、2家大型生活超市、1家主力百货，300余家国际一线潮流品牌专卖店、1个专业体育用品连锁卖场、1座全国放映厅最多的五星级电影院、近千个泊车位的大型停车场……是重庆时尚人群休闲、购物的首选之地。
龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法
由集团 CEO 决策。
⚫ 晋升到 M8/M9, 在晋升决议前提前 3 个月，地区公司人员由地区公司总经理提名，集团对应的职能总经理联名推荐；集团总部人员由集团职能总经理提
名；经由董事长或 CEO 或人力资源总经理与该员工面谈后，由董事长决策。
⚫ 晋升到 M10，由人力资源总经理和 CEO 联名推荐，董事长决策。
杂性并能顺畅进行集团-地区公司以及地区公司之间的协作
或已地域灵活在 M6 岗位为
M7
成熟的集团职能中心负责人
在某领域可独当一面，开始培养跨地域、或跨集团/地区、或跨职能、 公司作出了>=1 年贡献，且
或跨业态的复合高质量有竞争力的经验和视角；原则上需要在 M5/P8 最近 1 次年底绩效 B+或 A；
5.管理序列: 5.1.序列定义及等级细分: 管理序列的人员除了业务管理职责之外，还包括组织及人员管理（不同程度的设定团队方向、目标制定与分解、指导、培训、发展、评估团队建设等），费用管 理（团队预算和费用）。属于管理序列的人员，其任职的岗位必须是管理岗位。管理岗位应有常设下级岗位。管理序列的职业等级细分如下：
职级 商务头衔
岗位任职最低要求
素质能力及经验要求
晋升到本级的最低年限 及绩效要求
成为高管序列的储备人员，现任： 具备强烈的“事业心”，有承担“无限责任”的心态；有集团视角， 个例
资深的大型地区核心职能负责人
有全国地域灵活性
常务 资深的超大型综合体项目负责人 M10 副总经理 资深的集团职能中心负责人
⚫ 不符合管理序列的岗位要求和任职资格的晋升，需要董事长、CEO 和人力资源总经理特殊审批。
6.专业序列： 6.1.序列定义及等级细分： 专业序列的人员通过自我工作来完成目标，他们往往拥有一定的专业知识，接受一个拥有专业经验的管理序列人员的指导（绩效管理、职业发展等）。专业序列 的人员一般没有直接下级，但可以承担入职引导人职责，辅导其他员工，管理分供方人员。专业序列的职业等级细分如下：
龙湖物业等级划分标准
龙湖物业等级划分标准
龙湖物业的等级划分标准一般主要包括以下几个方面：
1. 地理位置：龙湖物业的等级划分会考虑物业所在地的地理位置，包括城市中心区、繁华商圈、城市发展新区等。
2. 建筑规模和品质：物业的等级划分还会考虑建筑物的规模和品质，包括建筑设计、外观、建筑材料等方面的评估。
3. 物业管理服务：龙湖物业的等级划分还会考虑物业的管理服务质量，包括物业管理团队的素质、设施设备的维护情况、安全管理等方面。
4. 生活配套设施：物业的等级划分还会考虑周边的生活配套设施，包括商场、超市、学校、医院等的便利程度。
5. 业主满意度：物业的等级划分还会考虑业主对物业服务的满意度，包括业主评价、投诉处理情况等。
综合考虑上述因素，龙湖物业的等级划分一般可分为高端豪华物业、中高端物业、中端物业等不同等级。
不同等级的物业在地理位置、建筑品质、管理服务、生活配套设施等方面都有明显差距。
龙湖地产集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法
龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016年版)1.背景与目的：以“岗位+能力”为基础的人力资源管理体系中，岗位体现工作职责分工，员工职业等级体现人员能力要求，理想状态是人员能力和岗位职责适配。
龙湖过去一直采用偏重能力管理的宽带职级体系（S/1-9级），支持全国化的业务发展和快速的组织扩展。
现阶段，龙湖的业务和组织发展速度趋于稳定，结合不同职能岗位区分职业序列，进一步细化职业等级，“岗位”和“能力”并重，更能适应龙湖现阶段的发展。
2.适用范围：龙湖集团各地区地产公司、龙湖集团总部（除商业地产部和物业管理部）的龙湖正式员工。
3.原则:●鼓励员工在龙湖内部实现多通道长期发展，员工职业序列细分为高管序列(G)、专业序列(P)、销售序列(S) 、管理序列(M)、服务序列(E),每个系列中细分若干职业等级（简称GPS ME体系）。
●公司发展是员工个人发展的基础，员工个人职业序列的变化、职业等级的提升要以业务需求为前提，再综合考虑素质能力要求、员工绩效及绩效+潜力表现、工作年限等因素。
●鼓励工作职责的扩大先于职业等级的提升，超前的时间类似于试用期或见习期。
●确保职业序列和职业等级体系的统一性，各业务单元或各职能不能随意另行设置职业序列和职业等级。
●员工职业等级提升应逐步实现，原则上不能跨级提升。
●任职岗位、在级年限和绩效结果的是职级晋升的必要条件，而非充分条件；职级晋升的核心条件是“素质能力与经验”满足要求。
4.高管序列：高管序列的人员为公司（集团或地区，下同）确立总体战略方向，对公司业绩全面负责，对公司的长远规划和重大举措负责，对公司的业绩有直接和长期的影响。
高管序列的职业等级细分如下：5.管理序列:5.1.序列定义及等级细分:管理序列的人员除了业务管理职责之外，还包括组织及人员管理（不同程度的设定团队方向、目标制定与分解、指导、培训、发展、评估团队建设等），费用管理（团队预算和费用）。
属于管理序列的人员，其任职的岗位必须是管理岗位。
龙湖天街会员等级规则
龙湖天街会员等级规则
龙湖天街会员等级规则根据会员在购物中的消费金额和消费次数来确定。
龙湖
天街会员分为五个等级，分别是普通会员、银卡会员、金卡会员、钻石卡会员和黑卡会员。
1. 普通会员：成为龙湖天街会员后默认为普通会员。
普通会员享受基本会员权益，包括参与会员活动、享受特定的优惠折扣等。
2. 银卡会员：当会员在购物中的消费累计达到一定金额后，会升级为银卡会员。
具体金额标准由龙湖天街确定，并向会员及时通知。
银卡会员享受普通会员权益的基础上，还可享受更多的专属福利，如生日特别礼遇、免费停车服务等。
3. 金卡会员：当会员在购物中的消费累计达到更高的金额后，会升级为金卡会员。
具体金额标准由龙湖天街确定，并向会员及时通知。
金卡会员享受银卡会员的所有权益，并额外获得一些豪华特权，如专属贵宾休息区、优先换货服务等。
4. 钻石卡会员：当会员在购物中的消费累计达到更高的金额后，会升级为钻石
卡会员。
具体金额标准由龙湖天街确定，并向会员及时通知。
钻石卡会员除了享受金卡会员的所有权益外，还可获得更多高级特殊服务，如私人定制购物体验、专属销售顾问等。
5. 黑卡会员：黑卡会员是龙湖天街会员等级的最高级别。
黑卡会员是经龙湖天
街特别邀请的一部分高端消费者。
黑卡会员享受钻石卡会员的所有权益，并且可获得更多独家特权和个性化服务。
需要注意的是，会员等级的晋升和维持需要会员在规定的时间内完成消费额度
要求，否则会员等级可能会被调整降低。
龙湖天街保留对会员等级规则进行调整和解释的权利，并会及时通知会员。
龙湖地产集团 研发设计-新版住宅SOHO、LOFT-批量精装分级配置标准(含5张表)
1、地面：石塑地板或强化复合地板或实木复合地板或瓷砖 2、墙面：乳胶漆或壁纸 3、顶面：首层石膏板平顶、二层造型吊顶【选】 1、地面：石塑地板或瓷砖 2、墙面：瓷砖或陶瓷薄板 3、顶面：石膏板平顶 4、厨电：两件套或三件套，国产品牌或进口品牌 5、橱柜：国产品牌 6、厨盆及龙头：进口品牌 7、洗衣机：预留位 1、地面：瓷砖 2、墙面：瓷砖+陶瓷薄板 3、顶面：集成吊顶 4、厨电：两件套或三件套，国产品牌或进口品牌 5、橱柜：国产品牌 6、厨盆及龙头：进口品牌 1、墙地：瓷砖 2、顶面：集成吊顶 3、洁具及大五金：三件套，进口品牌 4、收纳：台盆柜、镜柜 1、地面：瓷砖 2、墙面：防潮乳胶漆（如不封闭同外立面） 3、顶面：原顶 1、室内门及门套：PVC覆膜 2、厨房橱柜：PVC覆膜 3、固定家具：PVC覆膜 1、踏步：实木板踏步 2、护栏：金属护栏或夹胶钢化玻璃 3、扶手：实木扶手 1、护栏：夹胶钢化玻璃 2、扶手：实木扶手
龙湖地产人力资源体系
7
全面薪酬体系：改 善与中层经理就薪 酬、奖金进行的沟
通
6 培训与发展体系：建立职业等级体系；对员
工进行基于素质能力的人员发展需求评估
5 （职业兴趣、优缺点、发展计划），建立基 于素质能力的培训课程体系，开发龙湖特有 的关键课程（人员管理、领导力等）
素质模型：建立人 才标准（素质模型）
6 招聘及人员配置体系：
1. 引入基于素质模型的人员甄选 办法
2. 指定雇主形象宣传的策略和计 划
3. 招聘流程及方法
9 人力资源管理信息系统
人力 资源 组织 保障; 对管 理人 员进 行人 力资 源管 理观 念培 训
龙湖在6个月至两年内采取的行动
0 公司
战略 规划
沟通及培训
3
人力资源策 略：
1
组织结构：
企业文化： 2 引进更有效 的员工敬业 度/满意度调
人力资源规划
已完成的项目 龙湖地产人力资源规划进度表 进行中的项目
序号
项目名称
1 人力资源管理现状评估
项目进度
2004年
2005年
2006年
2007年
2008
1季度 2季度 3季度 4季度 1季度 2季度 3季度 4季度 1季度 2季度 3季度 4季度 1季度 2季度 3季度 4季度 年
2 人员标准更新及人力资源盘点
M9 总裁(President)
注3：横向同一级别享受相同的“政治”待遇，经济待遇会因市场情况、岗位性质不同而有所
M8 高级副总(SVP)
注4：同一级别原则上可以相互转化，尤其是在中基层时。
M7
副总/总监 (VP,Director)
M6
高级经理（Senior Manager)
房地产制度与标准 - 龙湖集团新版 类住宅SOHO、LOFT-批量精装分级配置标准
7
硬装与户内精装设备成本界
1、硬装装标不包含户内精装设备成本。 2、户内精装设备包含：空调、非采暖区地暖、新风、水处理（净水、软水）、智能化。
面
3、硬装装标与户内精装设备目标成本分别控制，硬装装标以新发布的分级为准，户内精装设备目标成本由项目定位阶段结合项目情况确定，计入户内精装设备成本。
类别 序号
【实际得房率=得房率+精装赠送率】 注：【得房率=套内建面/可售面积】、【精装赠送率=精装赠送面积/可售面积】
如实际得房率＞85%，项目精装完成品质将受到较大影响，需进行成本修正，修正前可售单方作为效果评判及定档依据，修正后可售单方为实际投入成本即项目目标成本。 【增加总费用=（实际得房率-85%） *精装总造价】 【修正后可售单方=修正前可售单方*（实际得房率+15%）】
2
封装项目定义及应用原则
1、定义：采用地区封装入库产品的项目，配置及其他产品信息不做调整，此类项目为封装项目。 2、应用原则：如选用封装产品，配置单控。
3
1、定义：不采用地区封装入库产品的项目或在入库产品基础上进行调整的项目，此类项目为例外项目（DL4/DS4均为例外项目）。 例外项目定义及应用原则 2、应用原则：如为例外项目，产品按分级配置标准进行适配，成本单控。
5
木作系统
1、木作系统固定家具包含玄关柜、衣柜、浴室柜等；室内门及门套包含垭口套线。 2、木作系统仅限定其外部可见面（如门板、外露侧板）材质，其内部柜体板均可采用颜色纹理相近的三聚氰胺板。
6 名词 解释
7
8
9
厨电N件套 主卫N件套 户内精装设备说明 空间说明
“厨电五件套”：除烟机、灶具、热水器外，在消毒柜、烤箱、蒸箱、微波炉、洗碗机、洗衣机、嵌入式冰箱中选两件。 “厨电四件套”：除烟机、灶具、热水器外，在消毒柜、烤箱、蒸箱、微波炉、洗碗机、洗衣机、嵌入式冰箱中选一件。 “厨电三件套”：烟机、灶具、热水器。 “厨电二件套”：烟机、灶具。 “厨电一件套”：烟机。 注：1、以上厨电均需结合项目客户需求调研、竞品对标等确定配送标准。
龙湖天街会员等级规则
龙湖天街会员等级规则摘要：1.龙湖天街会员等级规则介绍2.会员等级的划分与升级条件3.会员等级所对应的优惠政策4.会员等级降级与维护规则5.会员特权与服务正文：龙湖天街是一家集购物、餐饮、娱乐于一体的大型商业综合体，为广大消费者提供了便捷的消费体验。
为了回馈广大消费者的支持与厚爱，龙湖天街推出了会员等级制度，为会员提供更多优惠和特权。
下面我们来详细了解一下龙湖天街会员等级规则。
一、龙湖天街会员等级规则介绍龙湖天街会员等级共分为五个等级，分别是：普通会员、银卡会员、金卡会员、白金卡会员和黑金卡会员。
会员等级的划分主要根据会员的消费金额和消费次数来评定。
二、会员等级的划分与升级条件1.普通会员：无需消费金额和消费次数限制，注册成为龙湖天街会员即可成为普通会员。
2.银卡会员：累计消费金额达到10,000 元或累计消费次数达到20 次，即可升级为银卡会员。
3.金卡会员：累计消费金额达到30,000 元或累计消费次数达到50 次，即可升级为金卡会员。
4.白金卡会员：累计消费金额达到100,000 元或累计消费次数达到150 次，即可升级为白金卡会员。
5.黑金卡会员：累计消费金额达到300,000 元或累计消费次数达到300 次，即可升级为黑金卡会员。
三、会员等级所对应的优惠政策1.普通会员：享受部分商品的优惠折扣，但不享受会员专享活动。
2.银卡会员：享受部分商品的优惠折扣，同时享受部分会员专享活动。
3.金卡会员：享受大部分商品的优惠折扣，同时享受更多会员专享活动。
4.白金卡会员：享受几乎所有商品的优惠折扣，同时享受更多会员专享活动和部分免费服务。
5.黑金卡会员：享受所有商品的优惠折扣，同时享受更多会员专享活动、免费服务和尊贵礼遇。
四、会员等级降级与维护规则会员等级并非永久不变，如会员在一段时间内消费金额和消费次数未达到相应要求，会员等级将会被降级。
为维护会员等级，会员需持续在龙湖天街进行消费。
五、会员特权与服务龙湖天街为会员提供多种特权与服务，包括但不限于：会员专享折扣、会员专享活动、免费停车、贵宾休息室等。
龙湖地产集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法版
文件名称龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016年版)文件类型强制性规范专业细分人力资源发布单位集团人力资源部编制人于清源审核人左谦批准人沈鹰、李朝江生效日期2016年8月1日正文页数共10页附件个数无龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016年版)1.背景与目的：以“岗位+能力”为基础的人力资源管理体系中，岗位体现工作职责分工，员工职业等级体现人员能力要求，理想状态是人员能力和岗位职责适配。
龙湖过去一直采用偏重能力管理的宽带职级体系（S/1-9级），支持全国化的业务发展和快速的组织扩展。
现阶段，龙湖的业务和组织发展速度趋于稳定，结合不同职能岗位区分职业序列，进一步细化职业等级，“岗位”和“能力”并重，更能适应龙湖现阶段的发展。
2.适用范围：龙湖集团各地区地产公司、龙湖集团总部（除商业地产部和物业管理部）的龙湖正式员工。
3.原则:鼓励员工在龙湖内部实现多通道长期发展，员工职业序列细分为高管序列(G)、专业序列(P)、销售序列(S) 、管理序列(M)、服务序列(E),每个系列中细分若干职业等级（简称GPS ME体系）。
公司发展是员工个人发展的基础，员工个人职业序列的变化、职业等级的提升要以业务需求为前提，再综合考虑素质能力要求、员工绩效及绩效+潜力表现、工作年限等因素。
鼓励工作职责的扩大先于职业等级的提升，超前的时间类似于试用期或见习期。
确保职业序列和职业等级体系的统一性，各业务单元或各职能不能随意另行设置职业序列和职业等级。
员工职业等级提升应逐步实现，原则上不能跨级提升。
任职岗位、在级年限和绩效结果的是职级晋升的必要条件，而非充分条件；职级晋升的核心条件是“素质能力与经验”满足要求。
4.高管序列：高管序列的人员为公司（集团或地区，下同）确立总体战略方向，对公司业绩全面负责，对公司的长远规划和重大举措负责，对公司的业绩有直接和长期的影响。
高管序列的职业等级细分如下：G5总裁C E0董事会高级副总资深的集团执行董事；或非执行董事但资深且持续高绩效的G3晋升董事会G4裁资深的集团综合职能负责人（原则上管理多职能条线）；或资深的超大型地区地产负责人成熟的集团职能负责人；或成熟的中大型地区地产负责人初次任职（1-3年内）的集团职能负责人；或初次任职（1-3年内）的地区地产负责人；或中小型地区地产负责人5.管理序列:5.1.序列定义及等级细分:管理序列的人员除了业务管理职责之外，还包括组织及人员管理（不同程度的设定团队方向、目标制定与分解、指导、培训、发展、评估团队建设等），费用管理（团队预算和费用）。
【5A版】龙湖绩效体系解读
鼓励
高利润率
快速周转
商业增值
Page
注：1）投入资本指生产经营实际运用的资金； 7 2）EBIT指息税前利润
过程管理
单项奖预计
奖项 市场突破奖 最佳营销案例奖 精装推进奖 知识贡献奖 工程质量奖 合计 突破点 第三季度 三千城（第二名） 三千城高层 第一名 第二名 预计分值 50万/季 30万/年 50万/年 150万/年 30万/年 310万
浮动薪酬
•月效益奖（部 分业务单元有） •年效益奖 •其它奖项
各种补贴
•车贴 •交通补贴 •通讯补贴 •误餐补贴
•半年奖金（部
分业务单元有）
人力资源管控——人员薪酬
员工薪酬波动影响因素
人力资源管控——人员薪酬
人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系
人力资源管控——人员薪酬
人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系
额外福利：
团体意外伤害险、团体意外伤害医疗险、团体医疗险、团体住院医疗险、团体重大疾病险等。
特别福利：
优惠购房；生日礼金；男员工有陪产假；每年为员工安排健康体检；
最基层的员工购买私车并市内公用时公司每月提供至少1000元车补； 外派员工会有外派补贴及搬迁补贴； 新员工入职第一年就可以享受至少6个工作日的带薪假期
– 管目标及结果
– 管达成目标的行为
– 管持续绩效改进和员工发展计划
龙湖的KPI指标体系
重要度 关键绩效领域（KPA） 结算收入与利润类 投入资本回报率 现金流 项目融资 1 资金计划准确性 土地储备 全面客户体验评估 员工敬业度 项目动态收益水平 市场占有率 项目进度 2 项目质量 关键绩效指标（KPIs） 息税前利润 F6-投入资本回报率（ROIC） F2-当年销售回款 F3-项目融资 亿元 F4-预算资金计划偏差率 F5-月度资金计划偏差率 F7-年底剩余货值 C2-客户忠诚度 L4-员工敬业度 F10-动态IRR F11-动态销售净利润率 C3-本地市场占有率 P1-集团管控关键节点达成率 P3-来访业主一次性收房率 单位 亿元 % 亿元 亿元 % % 亿元 % % % % % % % 次/户 万元/人 平米/人 积分
TOP房企：组织架构与薪资配置标准
TOP房企：组织架构与薪资配置标准万科集团龙湖集团龙湖职位级别划分（P为专业岗，M为管理岗，G为总经理室成员）管培：仕官生绽放生P1员工：指见习生，初级文员，初级销售等；P2：指基本职员，初级工程师文员等；P3：高级职员或主管；M1-M2：指主管、经理管理岗（P5/P6）；M3-M4: 指中心负责人、总监级别（专业岗对应P7）；M5-M6：指集团职能领导及对接城市总监、项目总（专业岗对应P7-P8）；M7-M8:指集团副总或经营层、运营副总等；M9-M10：指集团经营层（属于G序列）；M11（属于G序列）：CEO邵明晓（集团仅一人）（属G序列）PS：M4一般非常少有的就是小公司部门负责人M5M6基本都是职能总监或项目总；集团P7P8很多对应M6；此外龙湖M系列，资历越久，内部职级就越高，比如南京人力总马进就是M7，属于老人，M7就很高，城市公司实属罕见的，目前龙湖城市公司人力总给到M7只有马进一人。
M5 基础65万左右奖金64 左右加在一起综合100万超过120万估计是多项目业绩指标好M5属于大众项目总 M6的话底薪可以到80案例西安M3综合55万（2.5*13 车补：2000+综合：450+通讯：400 2017年年终奖16万（基本薪酬20-50%根据绩效评估浮动)拿地奖金有4-6万，两个项目的拿地奖金。
融创集团中梁控股组织架构图董事长杨剑轮值总裁黄春雷大运营中心机制算账中心融资中心人力资源部中梁学院战略管理部上市组产品研发中心集采部审计监察部营销客服中心法务中心并购重组中心运营管理部成就共享组融资前台（融资）招聘组战略前台（新业务研究）建筑设计部监察1、2、3组营销1、2、3组合规组收并购1、2、3、4组信息管理部阿米巴研究组融资后台（数据报表、资金划拨）薪酬组战略中台（现有体系优化）结构组客服1、2、3组收并购组跟投组员工关系组战略后台（现有业务研究）景观组融资组室内组机电组注：区域集团除上市、机制算账中心、中梁学院外，其余部门均有，各自架构不同。
解密龙湖的薪酬等级体系(对照下,看你薪资少没少
酬薪
每半年，所有员工都有一次薪酬回顾和调整的机会
福利
基本福利：
养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、大病统筹、工伤保险、住房公积金等之
额外福利：
团体意外伤害险、团体意外伤害医疗险、团体医疗险、团体住院医疗险、团体重大疾病险等。
解密龙湖的薪酬等级体系(对照下,看你薪资少没少
龙湖薪酬】解密龙湖的薪酬等级体系(对照下,看你薪资少没少?)
举报只看楼主发言
楼主懒人管理员2014-05-23 13:43:15
龙湖集团人力资源管控-人员薪酬
“1234”龙湖人制造法是对其薪酬之道的形象描述：“一个人，两份工资，三倍努力，四倍成长速度”。
•半年奖金（部分业务单元有）
加班费（3级以下人员适用）
•月度奖金（4级以下人员适用）
•扣处罚
月效益奖（部分业务单元有）
•年效益奖
•其它奖项
车贴
•交通补贴
•通讯补贴
•误餐补贴
员工薪酬波动影响因素
人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系
人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系
龙湖的薪酬结构经历过一次调整，从原先各职级“固定型”调整成“范围型”，有助于激励同级别人员之间的良性竞争
特别福利：
优惠购房；生日礼金；男员工有陪产假；每年为员工安排健康体检；
最基层的员工购买私车并市内公用时公司每月提供至少1000元车补；
外派员工会有外派补贴及搬迁补贴；
新员工入职第一年就可以享受至少6个工作日的带薪假期
龙湖的全面薪酬通过以下4方面组成
年保障收入可能通过以下形式发放：
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龙湖通用素质能力（人员招聘、评价、任用、发展中的应用）
管理任务
学习创新能力
系统性分析及解决问题
管理他 影响能力
学习适应能力
结果导向及创造性执行 客户导向
沟通讨论能力
高层人员 中层人员 基层人员
基层、中层、高层、员工的通用素质能力要求
“有企业家精神的职业经理人 ”
“职业经理”
1、点燃自己 3、点燃他人 1、自身适应能力 4、发展他人
2、设立方向 4、夺取胜利 2、系统性分析及解决问 5、团队管理
“操心员工”
1、尽职敬业 4、团队协作
2、结果导向及创造性执 5、沟通讨论能力
发展中的应用）
管理他人
影响能力
团队管理发展他人
沟通讨论能力
团队协作
力要求
2、设立方向 4、夺取胜利 2、系统性分析及解决问题 3、学习创新能力
5、团队管理
6、影响能力
2、结果导向及创造性执行
3、客户导向
5、沟通讨论能力
6、学习适应能力