范围管理案例分析修订版
管理会计题修订版
管理会计题Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998第二章例：某工厂2012年前半年维修成本在相关范围内的变动情况如下：要求：请进行混合成本的分解，并求出成本模型解答b = (nΣxy–ΣxΣy)/[nΣx2– (Σx)2]=（6×3407750-3950×5075）÷（6×2667500-3950×3950）=(-) ÷(2500)=400250÷402500=a = (Σy– bΣx)/n=×3950) /6= /6= （注意：如果保留两位小数会出现误差）Y=+ （本题r ≈）8.计算分析题某企业生产的甲产品7-12月份的产量及成本资料如下表所示：要求：（1）采用高低点法进行成本性态分析；（2）采用回归直线法进行成本性态分析二、变动成本法不定项选择1.变动成本法与完全成本法的区别表现在（）。
A.产品成本的构成内容不同B.存货成本水平不同C.损益确定程序不同D.编制的损益表格式不同E.计算出的营业利润不同2、用变动成本法计算产品成本时，对固定性制造费用的处理时（）A.不将其作为费用B.将其作为期间费用，全额列入利润表C.将其作为期间费用，部分列入利润表D.在每单位产品间分摊3.如果某期按变动成本法计算的营业利润为5 000元，该期产量为2 000件，销售量为1 000件，期初存货为零，固定性制造费用总额为2 000元，则按完全成本法计算的营业利润为（）元 000元 000元 000元计算分析题1、已知：某企业本期有关成本资料如下：单位直接材料成本为10元，单位直接人工成本为5元，单位变动性制造费用为7元，固定性制造费用总额为4000元，单位变动性销售管理费用为4元，固定性销售管理费用为1000元。
期初存货量为零，本期产量为1000件，销量为600件，单位售价为40元。
要求：分别按两种成本法的有关公式计算下列指标：（1）单位产品成本（2）期间成本（3）销货成本（4）营业利润。
关于企业合并会计报表的合并范围问题及相关案例探讨
关于企业合并会计报表的合并范围问题及相关案例探讨随着全球经济一体化的进程加快，企业合并越来越成为一种常见的商业行为。
企业合并不仅能够提高企业的竞争力和市场份额，也可以带来规模效益和资源共享。
在合并后，企业会计报表的合并范围成为一个重要问题，涉及到合并会计报告的准确性和客观性。
本文将就关于企业合并会计报表的合并范围问题进行探讨，并结合相关案例进行分析。
企业合并会计报表的合并范围是指在进行企业合并会计报表编制时，应该纳入到合并报表中的子公司、联营企业和合营企业的范围。
根据《企业会计准则》（2013年修订版）第33号和《国际财务报告准则》第10号的规定，合并范围的确定涉及到以下几个方面的问题。
1. 控制权的判断企业合并报表的合并范围首先需要明确各参与方之间的控制关系。
根据《企业会计准则》和《国际财务报告准则》，当一个企业能够对其他企业产生控制时，就应当将其纳入合并范围中。
控制关系可以通过持股比例、股东协议、董事会权力等方面来判断，但最终的核心问题是确定实际控制的主体。
2. 投资者利益的保护在确定合并范围时，应该考虑到对投资者利益的保护。
一些企业可能通过各种复杂的所有权结构来隐藏控制关系，以规避相关法规和税收规定，从而损害了投资者的利益。
在合并范围的确定过程中，应该综合考虑各种实际情况，以保护投资者的利益为出发点。
3. 财务信息的真实性和可比性合并范围的确定需要保证合并报表的财务信息的真实性和可比性。
如果将一些不够重要的企业纳入到合并范围中，可能会使合并报表的财务信息产生偏差，影响投资者和利益相关方对企业的真实情况的判断。
在确定合并范围时，应该注重财务信息的准确性，保证财务报表的可比性。
二、相关案例探讨1. 华为收购交大传媒2019年，华为公司宣布以28亿元人民币收购上海交通大学控股的交大传媒。
在收购完成后，根据《企业会计准则》，华为公司将交大传媒纳入到合并范围中，编制了合并财务报表。
这一案例引发了广泛的讨论，涉及到了合并范围的确定问题。
项目管理案例分析题[完整版]
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《项目管理案例分析》一、单项选择题1、项目经理应该掌握的一项最重要的技能是（ C ）A.谈判技能B.影响技能C.沟通技能D.问题解决技能2、大部分项目成本累计曲线呈下列哪种形状（ A ）A.SB. LC. TD. Y3、以下哪种解压方法加剧了风险（ C）A.赶工B.资源平衡C.快速跟进D.提前量与滞后量4、你被任命为项目经理，负责某压抑治疗程序的开发与研究。
你正在进行范围规划，那么在范围规划中所创建的范围说明书的目的是（A ）A.范围说明书描述了项目的目的和主要的可交付成果B.范围说明书描述了如何在项目中实现范围变更C.范围说明书描述了项目的制约因素和假设条件D.范围说明书描述了成本和时间估算5、在哪种组织结构中，项目经理拥有最高水平的职权和权力（A）A.项目型B.强矩阵型C.职能型D.平衡矩阵型6、绩效工具的工具和方法不包括（B）A.挣值分析B.统计抽样C.偏差分析D.绩效审核7、关键路径任务是指（B）A.悲观、乐观和最可能估算历时相等B.时差为零C.活动开始日期相同D.具有多个开始日期和结束日期8、你的项目正处于范围规划阶段，你已经完成了工作分析结构（WBS），以下哪项陈述是正确的（D）A.WBS把项目的可交付成果分解到可以利用发难识别来判断如何平衡两项任务的程度B. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易识别项目约束和假设的程度C．WBS把项目的可交付成果分解到可以记载产品分析的程度D. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易计算成本和时间估算并且可以计算质量控制测量的工作包程度9、项目的“时限性”的含义是指（B）A.项目持续的时间很短 B。
项目有确定的开始和结束时间 C.项目将在未来的一个不确定的时间结束 D。
项目可以在任何时候取消10、关于项目收尾阶段，以下的各项陈述都是正确的，除了（D）A.在项目收尾阶段中，成功的概率是最大的B. 在项目收尾阶段中，项目经理的影响力是最大的C在项目收尾阶段中，项目干系人的影响力是最小的 D. 在项目收尾阶段中，风险是最大的11、项目章程的作用是（B）A.识别并确认项目发起人B.识别并确认项目的存在，并且为项目调拨组织资源C.确认项目团队项目经理和项目发起人的存在D.描述项目选择的方法12、一下哪些是三重约束（D）A.时间、进度和质量B.时间、可用性和质量C.时间、费用和进度D.时间、费用和质量13、一下午各项目管理阶段的正确顺序是（D）A.启动、执行、计划、控制和结束B.启动、控制、计划、执行和结束C.启动、计划、控制、执行和结束D.启动、计划、执行、控制和结束14、在以下哪个项目管理阶段，风险和项目干系人最能够影响项目的结果（C）A.计划阶段B.执行阶段C.启动阶段D.控制阶段15、你是一名项目经理，负责新药的开发项目。
《项目范围管理》工作分解结构案例 2
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图 工作分解结构示例：以主要可交付成果为第一层
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婚庆项目 100
筹备计划110 婚礼前准备120
婚礼前一天准备130 婚礼当天140 项目结束150
时间,地点,仪式 及婚宴方式 111 确定预算 112
草拟客人名单 113
确定主婚人,证婚 人,伴郎,伴娘 114
建造项目管理 集成管理 范围管理 时间管理 成本管理 ·····
使用分解技术按子项目分解的工厂建设项目工作分解结构
河北省企业创新职业资格培训中心
混合型WBS
铁路土建工程 100
施工准备 110
隧道进口 120
隧道出口 130
桥梁工程 140
土方工程 150
竣工验收 160
项目管理 170
临时工程 111
河北省企W业B创S新职图业资格培训中心
练习：分析项目WBS
假定你要准备一次隆重的生日晚宴，招待重要的客人，筹备家宴的主要活 动步骤有：
准备 邀请来宾、采购物品 晚宴 生日蛋糕、饮料、清洗、食品、餐具 做菜 凉菜、熟菜、蔬菜类、海鲜类、其它类 娱乐
音响、灯光布置、室内布置、CD/VCD光碟 晚餐清理 送客、打扫卫生、洗碗 请分析这一生日晚宴项目按产品导向和活动导向的WBS。 （细节可以按个人的生活常识进行补充）
成立婚礼筹备组 115
与婚礼所有干系人沟通 121 结婚物品采购 122 新郎新娘形象准备 123 拍婚纱照 124 布置新房 125 确定婚礼主持人 126 婚宴预约 127 婚礼化装预约 128 婚庆车辆预约 129 婚庆摄像预约 12A
其他 12B
再次与婚礼所有项 目干系人沟通 131
项目管理,项目时间管理,案例分析
项目管理，项目时间管理，案例分析合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。
“按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。
但工期托延的情况却时常发生。
因而合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。
它的主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容。
时间管理工作开始以前应该先完成项目管理工作中的范围管理部分。
如果只图节省时间，把这些前期工作省略，后面的工作必然会走弯路，反而会耽误时间。
项目一开始首先要有明确项目目标、可交付产品的范围定义文档和项目的工作分解结构（WBS）。
由于一些是明显的、项目所必须的工作，而另一些则具有一定的隐蔽性，所以要以经验为基础，列出完整的完成项目所必需的工作，同时要有专家审定过程，以此为基础才能制定出可行的项目时间计划，进行合理的时间管理。
1、进度失控分析：任务本身估算出现偏差，WBS本身存在问题；项目需求偏移也有可能，毕竟项目中需求把控是影响进度的另一大诱因；进度控制松紧不一致在项目进行到一半时常常才发现时间不够用，进度表经过调整后，谁知道没过多久进度表滞后又来了。
原因在于项目开始时前期太过拖沓，导致进度远远落后于进度表；项目组组建方面一定有问题；项目是各级一把手工程，既然是大型项目，则一定要构建好三层或多层项目组架构；项目沟通计划未得到有效管理：例会、周报、月度进度会等；干系人管理不到位；拖期后未及时采取措施，实施变更加强，以至于分工存在混淆，项目工作拖拉，难以持续；进度控制循环未建立，其包括：（1）执行计划的事前进度控制，体现对计划、规划和执行进行预测的作用；（2）执行计划的过程进度控制，体现对进度计划执行的控制作用，以及在执行中及时采取措施纠正偏差的能力；（3）执行计划的事后进度控制，体现对进度控制每一循环过程总结整理的作用和调整计划的能力；项目监控及应急机制未真正建立；2、下步行动计划：分析存在问题并解释下步安排计划，向公司高层申请项目暂停；（可选）详细了解项目进展状况，写出项目执行报告及总结；明确项目目标，锁定需求，避免无休止的变更；重新规划项目组成员；建立项目高层委员会；执行项目过程控制机制，重新订立项目沟通汇报秩序：周报、月报等，明确高层分工；制定新的项目执行主计划，重新做项目WBS；重新制定奖惩制度；关键干系人和各级一把手都要缜密考虑；如果需要赶工，制定赶工计划与所需资源，制定成本预算报批；申请项目变更；重新召开项目动员会，请一把手出面造势，稳定人心，措施发布，切中要害；项目赶工……3、当然，如果不得已需要有人承担责任，而项目经理要被撤换，则需要制定好交接程序；。
2015最新版办公室管理课程教材各章案例分析及参考答案20151222(案例分析出题范围)
2015新版教材办公室管理课程第一章案例分析及参考答案：1、案例内容：文员小曹向分管营销业务的孙副经理请示了业务处理的意见后，又遇到了负责宣传的张副经理，小曹又向他作了请示，结果两位领导的意见很不一致，小曹无所适从，两位领导也因此矛盾加深．孙认为小曹与张关系亲近些，支持过张，认为小曹有意与他作对；而张认为此业务是他引介的，小曹应先同他通气。
请你分析小曹这样做对不对?错在哪里?面对这种情况小曹应该怎么办?参考答案：(1)小曹犯了多头请示的错误。
遵照领导职权分工、单向请示的原则，既然向主管领导请示了，就应按孙的意见办，不应多头请示；(2)在工作中不应过分亲近或疏远某领导，以至落到尴尬的境地；(3)两位领导都作了指示，如果张通情达理，小曹应向他说明只能按职权分工办事，求得谅解后，按孙的意见办；(4)如果不能求得谅解时，小曹应向两位领导分别自我检讨，再建议两位商议一个方法遵照执行；(5)如果矛盾不能统一，应向总经理请示，遵照总经理的意见办，并请他对孙或张作解释。
这是文员执行主要决策人的意见。
2015新版教材办公室管理课程第四章案例分析及参考答案：1、案例内容：新加坡利达公司销售部文员刘小姐要结婚了，为了不影响公司的工作，在征得上司的同意后，她请自己最好的朋友陈小姐暂时代理她的工作，时间为一个月，陈小姐大专刚毕业，比较单纯，刘小姐把工作交代给她，并鼓励她努力干，准备在蜜月回来后推荐陈小姐顶替自己。
某一天，经理外出了，陈小姐正在公司打字。
电话铃响了，陈小姐与来电者的对话如下：来电者；“是利达公司吗？”陈小姐：“是。
”来电者：“你们经理在吗?”陈小姐：“不在。
”采电者；“你们是生产塑胶手套的吗?”陈小姐：“是。
”来电者：“你们的塑胶手套多少钱—打?”陈小姐：“1．8美元．”来电者：“1．6美元一打行不行?•陈小姐：“对不起，不行的。
”说完，“啪”挂上了电话。
上司回来后，陈小姐也没有把来电的事告知上司。
过了一星期，上司提起他刚谈成一笔大生意，以1．4美元一打卖出了100万打。
项目管理的经验与案例分析
项目管理的定义
项目管理是一种系统性的管理方 法，旨在通过规划、组织、指导 和控制各种资源，以实现项目目 标的过程。
项目管理的目标
项目管理的目标是确保项目在预 算、时间和质量等方面达到预期 要求，同时满足干系人的需求和 期望。
项目管理的核心要素
时间管理
制定项目时间计划，合理分配 资源，确保项目按时完成。
对于项目过程中出现的变更和风险，要及时 进行评估和应对，确保项目的稳定推进。
项目收尾阶段的经验
01
验收项目成果
组织项目干系人对项目进行验收 ，确保项目成果符合预期目标和 质量标准。
02
总结项目经验教训
对项目过程中的经验教训进行总 结，为今后的项目管理提供借鉴 和改进方向。
03
完成项目交接和归 档
将项目相关文档、资料和成果进 行整理、交接和归档，确保项目 的完整性和可持续性。
THANKS
感谢观看
监控项目进展
密切关注项目进展情况，收集和分析项目数据，及时发现和解决问 题，确保项目按计划推进。
项目监控阶段的经验
设定合理的监控指标
根据项目目标和计划，设定合理的监控指标 ，如进度、成本、质量等方面的指标。
定期进行项目评估
定期对项目进行评估，了解项目的实际进展与计划 的偏差，及时采取调整措施。
有效应对变更和风险
05
CATALOGUE
项目管理中的挑战与应对策略
项目管理中常见的挑战
需求变更频繁
在项目执行过程中，客户或 干系人经常提出新的需求或 变更已有需求，给项目带来 不稳定性和额外的工作量。
资源分配不合理
项目资源包括人力、物力、 财力等，分配不合理可能导 致项目延期、成本超支或质 量不达标。
软件项目管理案例分析
B.项目进度
C.项目成本
D.项目员工福利
2.下列哪个软件过程模型最适合需求明确、稳定的软件项目？（）
A.瀑布模型
B.增量模型
C.敏捷模型
D.喷泉模型
3.在项目风险管理中，下列哪个步骤是风险识别之后的步骤？（）
A.风险分析
B.风险规避
C.风险监控
D.风险应对
4.下列哪个工具不是软件项目进度管理的常用工具？（）
1.范围蔓延原因：需求不明确、客户需求变更、项目团队沟通不畅等。影响：导致项目延期、成本超支、资源浪费。应对措施：明确需求、变更控制、加强沟通、风险管理。
2. JIRA功能：任务管理、缺陷跟踪、团队协作、项目进度监控。应用场景：敏捷开发、项目管理。贡献：提高工作效率、促进团队协作、实时监控项目进度。
A.采购计划
B.采购执行
C.采购监控
D.采购收尾
14.下列哪个方法不是软件项目问题解决的常用方法？（）
A.分析原因
B.制定计划
C.实施方案
D.放任不管
15.在软件项目收尾阶段，下列哪个活动是项目总结会议之后的步骤？（）
A.交付产品
B.项目评估
C.释放资源
D.归档项目文件
第二部分多选题（本题共15小题，每小题2分，共30分．在每小题给出的四个选项中，至少有一项是符合题目要求的）
1.在软件项目管理中，项目范围管理是确保项目团队只完成那些被批准的工作。（）
2.敏捷开发模型适用于所有类型的软件项目。（）
3.风险管理的主要目的是消除项目中所有的风险。（）
4.甘特图可以用来展示项目任务之间的依赖关系。（）
5.软件质量保证过程可以在软件开发周期的任何阶段开始。（）
IT项目管理案例分析大全
项目管理案例分析第1章项目整体管理案例.............................................................................................. 错误!未定义书签。
1.１案例一:项目计划编制...................................................................................... 错误!未定义书签。
1.1.１案例场景................................................................................................ 错误!未定义书签。
1.1.2案例分析................................................................................................. 错误!未定义书签。
1．1.３参考答案ﻩ错误!未定义书签。
1．２案例二：项目启动与项目经理角色 ............................................................ 错误!未定义书签。
1.2.1案例场景................................................................................................. 错误!未定义书签。
１．2.2案例分析............................................................................................ 错误!未定义书签。
１.2.3参考答案ﻩ错误!未定义书签。
项目管理WBS化 - 修改稿 - 宽版
现在
90年代，随着信息旪代的来临和高新技术的高速収展，项目管理也由制 造业绉济下的产物发为了可以适应多发的信息旪代的新型项目管理体系
今日，项目管理已绉成为一门学科，项目管理的理论来自亍管理项目的 工作实践。组细的决策者开始讣识到项目管理知识、工具和技术可以为
他们提供帮劣，以减少项目的盲目性
项目管理研究体系（2大体系）
用
各类项目管理培讦、咨诟机构也大量涌现，获得PMP资格的项目 管理与业人员，也在迅速增加
可以说，项目管理正在我国社会、绉济、生活中，越来越多的収
挥出积极的作用
项目管理的趋势
随着项目管理的广泛应用，项目管理的与业化、职业 化及国际化程度将丌断提高，项目管理的人才培养不
资格要求将更加突出
为了应发国际环境的竞争不挅戓，项目管理人员的与 业资质讣证（IPMP）将会叐到越来越大的重规，项目 管理将在企业未来的収展中収挥出越来越大的作用
运营：重复、持续、周而复始 项目：一次性、临旪性、目标性
联系：人类所有工作的两个方面
区别：
1、目的和作用丌同 2、结果和回收模式丌同 3、工作性质不内容丌同 4、工作环境和方式丌同 5、组细管理丌同 6、两者概念范畴丌同
【推荐下载】关于范围确认的分析案例
[键入文字]关于范围确认的分析案例下面是一篇范围确认的分析案例，希赛信息技术有限公司(CSAI )刚刚和M签订了一份新的合同，合同的主要内容是处理公司以前为M公司开发的信息系统的升级工作。
关于范围确认的分析案例 希赛信息技术有限公司(CSAI )刚刚和M签订了一份新的合同，合同的主要内容是处理公司以前为M公司开发的信息系统的升级工作。
升级后的系统可以满足M公司新的业务流程和范围。
由于是一个现有系统的升级，项目经理张工特意请来了原系统的需求调研人员李工担任该项目的需求调研负责人。
在李工的帮助下，很快地完成了需求开发的工作并进入设计与编码。
由于M公司的业务非常繁忙，M公司的业务代表没有足够的时间投入到项目中，确认需求的工作一拖再拖。
张工认为，双方已经建立了密切的合作关系，李工也参加了原系统的需求开发，对业务的系统比较熟悉，因此定义的需求是清晰的。
故张工并没有催促业务代表在需求说明书中签字。
进入编码阶段后，李工因故移民加拿大，需要离开项目组。
张工考虑到系统需求已经定义，项目已经进入编码期，李工的离职虽然会对项目造成一定的影响，但影响较小，因此很快办理好了李工的离职手续。
在系统交付的时候，M公司的业务代表认为已经提出的需求很多没有实现，实现的需求也有很多不能满足业务的要求，必须全部实现这些需求后才能验收。
此时李工已经不在项目组，没有人能够清晰地解释需求说明书。
最终系统需求发生重大变更，项目延期超过50%, M的业务代表也因为系统的延期表示了强烈的不满。
【问题1】(8分) 请以400字对张工在项目管理工作中的行为进行点评。
【问题2】(9分)1。
管理沟通第三版案例分析最新版本
.案例2-2 与上司沟通：令王安特头痛的上司讨论题问题1、你是否曾经或现在还在像罗恩君这样的人手下工作吗？你是如何与这样的上司沟通的？答：一、明晰岗位职责，对自己权利范围的事情按照公司规章制度及流程办理，确保少量高效利用向领导汇报工作的时间；二、与领导沟通，说明重要事务的紧急性，明确约定一个汇报时间，将重点工作按照重要性排序集中向领导汇报，在汇报的同时提出自己的处理意见方案，以备领导可以尽快决策；三、通过电邮、短信等请示时，要注意行文简明、准确，并在末尾附上“妥否，请领导批示。
”或“请领导审阅，无修改意见将照此件执行。
”四、在安排领导教学课程时，要有机动性，明确课程内容，不明确具体时间，以便领导可按自己的时间进行任课调整。
问题2、罗恩君这样的上司的心理特点和沟通信息需求特点。
答：由于罗恩君是国内知名的财务管理专家，兼任A公司的董事长，又要进行内部管理及上课，罗恩君属于权力需求型的受众，因其对工作十分认真负责，就算平时工作十分繁忙，但是又希望能够事事都自己拍板决定，但又不能很快对问题进行反馈，总是按照自己的步调办事，不太能够顾及下属的想法。
与罗安君这样的权力需求型的受众沟通时应采用咨询和建议的方式，而尽量不要以命令和指导的方式进行，与他交流时不要对事物添加太多的细节和幻想的结论，清晰的交流，抓住事情的要点，同时附上建议的解决方案，在实践中获得结果。
问题3、请你为王安特提出与罗恩君沟通的对策。
答：本案例中，A公司是一家经营状况很好的公司，罗恩君作为董事长，肯定是有能力的。
在这种情况下，王安特应该审视一下自己，从繁琐的工作中抽离出来，分析罗恩君的工作特点及习惯，做好沟通，确定工作方法。
王安特作为办公室主任，负责内部管理制度建设、财务管理、人事管理、教学管理等全面日常管理工作，也就是说，她应对一些日常性工作有决定权。
王安特可与罗恩君先达成共识，对工作事务进行分级。
对于紧迫且重要的事务，在与罗恩君沟通时，可采用较为强硬的态度，督促罗恩君及时处理；对于重要不紧迫的事务，可多次提醒；对于紧迫不重要的和不紧迫不重要的事务，是否可由罗恩君授权王安特，由王安特进行处理，处理完后向罗恩君汇报即可。
项目管理案例分析04
项⽬管理案例分析04项⽬整体管理案例项⽬的整体管理在项⽬管理的9个知识领域中处于核⼼位置，其功效就是⽤来整合其他8个知识领域。
项⽬经理则要起到关键性的组织、协调与管理作⽤，然⽽这并⾮易事，许多IT项⽬经理在做项⽬时总感觉需要协调各种各样的资源，然⽽⼜似乎⽆从下⼿，⼀些事情好像⾝不由⼰，⽆法控制。
项⽬整体管理是围绕项⽬管理计划的制定、执⾏和控制进⾏的，通过项⽬资源的整合，将项⽬所有的组成要素在恰当的时间、正确的地⽅、与合适的⼈物结合在⼀起，以成功地完成项⽬。
按照PMBOK2004中的定义，项⽬整体管理的过程包括制定项⽬章程、制定项⽬初步范围说明书、制定项⽬管理计划、指导和管理项⽬执⾏、监督和控制项⽬⼯作、整体变更控制和项⽬收尾。
案例⼀阅读以下关于在信息系统项⽬管理过程中项⽬整体管理⽅⾯问题的叙述，回答问题1⾄3，将解答填⼊答题纸的对应栏内。
案例场景：A集团下属信息技术有限公司新接到⼀个有关电⼦政务公⽂流转系统的软件项⽬，王⼯作为公司派出的项⽬经理，带领项⽬组开始进⾏项⽬的研发⼯作。
王⼯以前是⼀名⽼技术⼈员，从事Java开发多年，是个细⼼⽽⼜技术扎实的⽼⼯程师。
在项⽬的初期，王⼯制定了⾮常详细的项⽬计划，项⽬组⼈员的⼯作都被排得满满的，为加快项⽬的进度，王⼯制定项⽬计划后即分发到项⽬组成员⼿中开始实施。
然⽽，随着项⽬的进展，由于项⽬需求不断变更，项⽬组⼈员也有所更换，项⽬组已经没有再按照计划来进⾏⼯作，⼤家都是在当天早上才安排当天的⼯作事项，王⼯每天都要被⼯作安排搞得焦头烂额，项⽬开始出现混乱的局⾯。
项⽬组中的⼀名技术⼈员甚⾄在拿到项⽬计划的第⼀天就说：“计划没有变化快，要计划有什么⽤”，然后只顾埋头编写⾃⼰⼿头的程序。
⼀边是客户在催着快点将项⽬完⼯，要尽快将系统投⼊⽣产；另⼀边是分公司管电⼦政务项⽬的张总在批评王⼯开发任务没有落实好。
[问题1]（8分）请⽤400字以内的⽂字，说明王⼯制定的项⽬计划应包括的主要内容。
系统集成项目管理工程师案例分析最全万金油
1、找茬题万金油----几乎每条都可以套进去。
1.项目经理管理经验不足。
2.项目管理计划没有全员参与。
3.管理计划没有经过审批。
4.没有规范的变更控制流程。
5.没有成立变更控制委员会CCB。
6.没有行程变更记录。
7.需求未经过评审，分析。
8.哪方面做得不好，就说哪方面意识不强。
9.没有做好人员沟通管理。
10.做案例要围绕四大约束目标，一起看是否有缺失。
（进度、范围、成本、质量。
）2、范围管理存在的问题。
11.没有制定范围管理计划。
12.没有制定需求管理计划。
13.没有做好需求收集、分析、调研等工作。
14.没有做好需求跟踪工作。
15.没有全面的收集需求，不能直接根据经验制定需求。
16.不能仅依据过去经验来编写现在项目的范围说明书等工作。
17.项目范围说明书内容不全面，或者项目范围定义不充分。
18.项目范围说明书不应由项目经理一人来编写。
19.WBS及范围基准应让项目团队和所有关键干系人一起来创建，而不是项目经理创建，导致工作遗漏。
20.或写WBS应由全体项目团队成员，用户和项目干系人共同完成和一致确认。
（出现主要、部分，都是有问题的。
）21.项目范围基准未经评审和审批。
22.缺少范围确认等环节，项目成果等没有得到用户的正式确认和接受。
23.范围变更没有规范的变更控制流程。
24.项目变更实施前没有及时变更合同。
25.变更结果没有得到客户的签字确认。
26.为做好范围控制工作，对范围管理中的偏差和问题进行及时纠正。
27.需求未经过评审，没有输出需求文件和确认。
28.定义范围没有经过反复确认。
29.确认范围一般在阶段末尾进行。
由外部干系人（客户或发起人）对项目可交付成果进行检查验收。
30.确认范围应贯穿项目始终，并以书面形式把完成情况记录下来。
没有制定变更管理计划。
需求变更时没有走申请变更控制流程。
没有成立变更控制委员会，没有行程变更记录，工程师不能直接进行修改并更新版本，这是不对的应该由CCB审批和批准。
项目管理与案例分析分析题
项目管理与案例分析分析題案例分析一：项目管理过程项目背景某市电子政务信息系统工程，总投资500万，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照《合同法》的要求与A公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主题、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B，B公司将子工程转手给了C公司。
在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。
此外，机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。
项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承建，且B公司经过了用户方的认可，要求追究B公司的责任，而不是追究自己公司的责任。
对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统的设计工作已经开始，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。
老张在修改了需求规格说明书后采用邮件通知了系统设计人员。
合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。
由于工程紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况，在项目汇报会上，小丁向总经理递交了进度计划，公司总经理在阅读进度计划后，对项目经理小丁指出任务之间的关联关系不够清晰，要求小丁重新更改一下计划,新的项目计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求，需要项目提前2周完工，小丁又更改了项目进度计划，项目最终按时完工。
案例问题问题1小丁在合同生效后进行的项目计划编制工作应该如何进行？小丁在接到任务后开始项目计划的编制工作，应包括：项目总计划：范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度和费用计划项目辅助计划：质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等问题2小丁在处理监理工程师提出的问题上处理是否正确？你作为项目经理，应该如何处理？依据《中华人民共和国招投标法》第48条：中标人应当根据合同约定履行义务，完成中标项目。
案例分析(三)：超范围经营医疗器械如何处罚
超范围经营医疗器械案【案例】近日，某市药品监管局执法人员对一医疗器械经营企业进行监督检查时，发现其有经营三类物理治疗及康复设备的行为。
经核实,该医疗器械经营企业的经营范围只包括二类物理治疗及康复设备和外科手术器械，该企业没有变更经营范围的记录。
【分歧】医疗器械经营企业超范围经营医疗器械如何处理，执法人员内部产生了两种不同意见。
第一种意见认为，应按《医疗器械经营企业许可证管理办法》（以下简称《办法》）第三十五条的规定进行处罚。
该条规定：“医疗器械经营企业擅自扩大经营范围、降低经营条件的，由(食品）药品监管部门责令限期改正，予以通报批评，并处1万元以上2万元以下罚款。
”第二种意见认为，应按《办法》第三十八条第（二）项的规定进行处罚。
即医疗器械经营企业超越《医疗器械经营企业许可证》列明的经营范围开展经营活动的，（食品）药品监督管理部门应当责令限期改正，并给予警告；逾期拒不改正的，再处以1万元以上2万元以下罚款。
【评析】本案中涉及到对“擅自扩大经营范围"和“超范围经营”的理解.两者究竟有何不同,一般认为单从字面很难区分.因此，《办法》颁布后，执法人员在具体执行中发生了歧义。
国家食品药品监管局2004年12月29日，在对重庆市食品药品监管局《关于〈医疗器械经营企业许可证管理办法〉有关条文释义的请示》批复中称:《办法》第八条规定“《医疗器械经营企业许可证》列明的经营范围应当按照医疗器械分类目录中规定的管理类别、类代号名称确定”。
因此，在确定医疗器械经营企业的经营范围时,应当同时明确其所经营的医疗器械的管理类别和类代号。
例如，获准经营属于二类医疗器械的医用电子仪器设备的，其许可证上列明的经营范围应当包含“二类医用电子仪器设备”的内容。
与此相对应，《办法》第三十五条中关于“医疗器械经营企业擅自扩大经营范围”的规定，针对的是医疗器械经营企业未经批准，擅自经营不同管理类别的医疗器械产品的行为，如在上述例子中，未经批准经营三类医疗器械。
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范围管理案例分析修订
版
IBMT standardization office【IBMT5AB-IBMT08-IBMT2C-ZZT18】
范围定义
案例场景
希赛信息技术有限公司(CSAI原本是一家专注于企业信息化的公司，在电子政务如火如茶的时候，开始进军电子政务行业。
在电子政务的市场中，接到的第一个项目是开发一套工商审批系统。
由于电子政务保密要求，该系统涉及到两个互不联通的子网：政务内网和政务外网。
政务内网中储存着全部信息，其中包括部分机密信息；政务外网可以对公众开放，开放的信息必须得到授权。
系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息，访问的信息必须是一致可靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息在经过审批后可以进入政务内网系统。
张工是该项目的项目经理，在捕获到这个需求后认为电子政务建设与企业信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企业信息化原有的经验和方案必定会遭到惨败。
因此采用了严格瀑布模型，并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施。
在项目交付时，虽然系统完全满足了保密性的要求，但用户对系统用户界面提出了较大的异议，认为不符合政务信息系统的风格，操作也不够便捷，要求彻底更换。
由于最初设计的缺陷，系统表现层和逻辑层紧密耦合，导致70％的代码重写，而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求，最终又重写的部分代码才通过验收。
由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，项目工期也超出原计划的100％。
问题
问题1：请大家对张工的行为进行点评。
问题2：从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题。
问题3：如何避免类似的问题
参考答案
【问题1】
(1)张工注意到了系统运行环境的特殊性，在良好设计和实现的情况下满足了用户的要求。
(2)张工忽略了系统用户的潜在要求，在用户界面和操作的风格上范围定义不清晰，造成系统交付时的重大变更。
(3)张工在第一次问题发生后仍没有对范围进行有效的管理，造成了系统第二次的变更。
(4)张工没有对用户界面是否能够满足要求的风险进行有效的管理，而是采用了对风险适应性较差的瀑布模型组织开发。
(5)张工没有对设计质量进行有效的控制，造成表现层中耦合了业务逻辑，增加了修改的代价。
【问题2】
(1)张工没有挖掘到系统的全部隐性需求，缺乏精确的范围定义。
(2)在发生第一次变更时，张工仍没有有效的范围管理，从而造成系统的二次变更。
(3)重复的系统变更说明张工对系统范围控制不足，导致一而再再而三的反复。
【问题3】
有效的范围管理包括了从范围定义到范围控制等多方面的工作，每一项工作都是重要的。
对于本案例，要结合行业特点进行需求分析，挖掘系统潜在的需求，同时通过原型等方法来辅助需求的定义，避免范围定义不清晰的问题。
在发生需求变更时需要进行有效的需求控制，尽量在满足用户需求的前提下缩小需求范围，坚决避免需求的再次变更。
工作要点
案例场景
M集团是希赛信息技术有限公司(CSAI)多年的客户，CSAI已经为其开发了多个信息系统。
最近，M又和CSAI签订了新的开发合同，以扩充整个企业的信息化应用范围，张工担任该项目的项目经理。
张工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考了公司同M曾经合作的项目，评估得到项目，总工作量60人月，计划工期6个月。
项目刚刚开始不久，张工的高层经理S找到张工。
S表示，由于公司运作的问题，需要在4个月内完成项目，考虑到压缩工期的现实，可以为该项目在增派两名开发人员。
张工认为，整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的，评估过程中也参考了历史上与K企业合作的项目度量数据，该工作量是客观真实的。
目前项目已经开始，增派的人手还需要一定的时间熟悉项目情况，因此即使增派两人也很难在四个月内完成。
如果强行要求项目组成员通过加班等方式追逐4个月完成的目标，肯定会降低项目的质量，造成用户不满意。
因此，张工提出将整个项目分为两部分实现，第一部分使用三个半月的时间，第二部分使用三个月的时间，分别制定出两部分的验收标准，这样不增派开发人员也可以完成。
高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求，用户也同意按照这种方案进行实施。
六个月以后，项目在没
有增加人员的前提下顺利地完成，虽然比最初计划延长了半个月的工期，但既达到了公司的要求，客户对最终交付的系统也非常满意，项目组的成员也没有感受到很大的压力。
问题
【问题1】
指出张工是如何保证项目成功的？
【问题2】(15分)
试结合案例指出项目范围管理的工作要点？
参考答案
问题1
(1)张工首先对最初的项目范围进行了清晰的定义，并根据定义对工作进行了分解，制定了WBS。
(2)张工对项目进行了估算，且估算结果真实可信，对项目工作量有量化的把握。
(3)在出现新的项目目标后，张工对项目进行了范围控制，缩小了第一阶段实现的范围。
(4)张工对重新定义的项目范围进行了确认，与高层经理和客户达成一致。
(5)张工对项目进行了沟通管理，协调了多个项目干系人之间的矛盾。
问题2
项目范围管理的要点：
(1)范围管理计划。
(2)范围定义。
(3)工作分解。
(4)范围确认。
(5)范围控制。
在本案例中，张工首先进行了范围定义和工作分解，得到了清晰的项目范围；在出现新的项目目标后，张工进行了范围控制，重新定义了两个阶段的项目范围；最后，张工将重新定义的范围与项目干系人进行了确认。
范围确认
案例场景
希赛信息技术有限公司(CSAI)刚刚和M签订了一份新的合同，合同的主要内容是处理公司以前为M公司开发的信息系统的升级工作。
升级后的系统可以满足M公司新的业务流程和范围。
由于是一个现有系统的升级，项目经理张工特意请来了原系统的需求调研人员李工担任该项目的需求调研负责人。
在李工的帮助下，很快地完成了需求开发的工作并进入设计与编码。
由于M公司的业务非常繁忙，M公司的业务代表没有足够的时间投入到项目中，确认需求的工作一拖再拖。
张工认为，双方已经建立了密切的合作关系，李工也参加了原系统的需求开发，对业务的系统比较熟悉，因此定义的需求是清晰的。
故张工并没有催促业务代表在需求说明书中签字。
进入编码阶段后，李工因故移民加拿大，需要离开项目组。
张工考虑到系统需求已经定义，项目已经进入编码期，李工的离职虽然会对项目造成一定的影响，但影响较小，因此很快办理好了李工的离职手续。
在系统交付的时候，M公司的业务代表认为已经提出的需求很多没有实现，实现的需求也有很多不能满足业务的要求，必须全部实现这些需求后才能验收。
此时李工已经不在项目组，没有人能够清晰地解释需求说明书。
最终系统需求发生重大变更，项目延期超过50%,M的业务代表也因为系统的延期表示了强烈的不满。
问题
【问题1】
对张工在项目管理工作中的行为进行点评。
【问题2】
请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的问题。
【问题3】(8分)
谈谈应如何避免类似的问题。
参考答案
【问题1】
(1)张工为了更明确地把握系统需求，聘请了原系统的需求调研人员李工，提高了需求定义的效率和质量。
(2)张工没有对李工开发的系统需求进行评审和复查，从而使得需求的缺陷没有被及时发现。
(3)张工没有要求用户对已经定义的需求进行确认，从而导致需求理解的偏差。
(4)张工对需求的不能进行缺乏有效控制，最终造成项目延期50%.
【问题2】
该项目实施过程中的主要问题包括：
(1)在范围定义中，张工没有对李工定义的需求进行评审，造成需求中的质量缺陷没有被及时发现。
(2)在范围确认中，张工没有主动地要求用户对需求进行确认。
(3)在范围控制中，张工无法进行有效的范围控制，最终造成了重大的需求变更。
【问题3】
对于本案例，项目经理需要对需求定义的结果进行质量控制，采取评审等方式减少需求中的问题。
对已经定义的需求需要与用户进行确认，保证双方理解的一致。
在发生需求变更时，也应该采取灵活的手段，在满足用户需求的前提下，尽量减少需求变更的范围。