海尔集团的立体人才培训体系

海尔集团的立体人才培训体系

保持人力资源的质量优势，是增强企业活力和竞争力的关键。海尔集团始终贯彻"以人为本"的培训思路，建立了一套被实践证明行之有效的人才培训机制，充分开发利用了人力资源，保证了企业的高速稳定发展。

一、全方位的人才培训

海尔集团把教育和培训作为人力资源开发的主要手段，对员工进行全过程、全员性的教育培训：

一是全过程性。海尔公司专设培训学校，根据需要进行各种形式的培训，如岗前培训、岗位培训、转岗培训以及多技能培训、专业培训等。在岗前培训中，公司非常重视企业文化培训，高质量地开发员工的主体积极性和创造意识，激发培养员工的个人责任心和企业荣辱感、价值追求、品格、信誉、效益观、质量意识、协作精神、自主管理能力、参与需要等等，并通过管理的整体力量加以激化，将其释放到企业生产经营活动中去，从而实现对资源的高效运用。

二是全员性。全员培训是对企业内部各职能部门、各生产经营单位的全部员工进行有计划的培训，以提高员工队伍的整体素质。但全员培训并不是重点，更不是平均地使用培训经费和培训力量。培训的重点是各方面的骨干人才--骨干员工、骨干技术人才、骨干管理人才。海尔集团有计划地安排中高层管理人员参加工商管理硕士（MBA）学位班或出国考察培训；工程技术人员则以半脱产形式就近到大学对口进修，或请专家教授来企业讲学，或派有关人员外出参加专题研讨会、专题学术会议，出国进修考察。海尔集团正是通过全过程、全员性的教育培训，促进了人力资源开发，做到了使用人才和培养人才的统一。

二、多种培训形式

一是岗前培训。海尔对所有进入海尔工作的员工（包括科研人员），都进行岗前培训，培训的一方面内容是进行业务知识教育：使员工掌握必要的业务知识。在业务训练结束后，新员

工根据最初的适应性考察分别分配到不同部门去。在部门内为了使他们尽早了解到工作全貌，同时也为了进一步进行适应性考察，并不立即确定他们的工作岗位，而是让他们在各个岗位上轮流工作一段时间，亲身体验到各个不同岗位的工作情况，为以后工作中的协作配合打好基础。经过这样的岗位轮换，企业对于新员工的适应性有更清楚的了解，员工也从中获得了更全面的职业技能；另一方面是进行企业文化教育，包括组织的总体目标、使命、管理哲学和价值观。海尔认为这不仅是组织一切构成因素的核心，而且对它的理解与接受程度，还是员工组织归属、集体主义、合作精神培养的基础，而这些都为以后对人才的高效管理、高效利用奠定了基础。

二是岗位培训。这种培训的重点主要放在对员工业务能力的培养上。海尔内部设有专门的培训学校，对员工进行专门的业务知识教育，同时针对工作中易出现的问题进行重点的讲解。对于集团内部各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，每位领导（上到集团总裁、下到班组长）都必须为提高部下素质大建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层管理人员，必须接受海尔大学培训部的安排，定期到海尔大学授课，否则要被索赔，且不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，可以看作一次很好的检验；部下的升迁，反映出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、转岗；反之，部门经理就是不称职。

为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励政策紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。

三是个人生涯培训。上至集团高层领导，下至车间一线操作员工，海尔根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对

着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着员工的，只要是符合升迁条件的即可升迁到后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。

四是转岗培训。激烈的市场竞争需要企业拥有一大批掌握多种技能的复合型人才，海尔为培养自己的复合型人才，采用了转岗培训的方式。以科研人员为例，海尔为了使科研人员的科技创新工作与市场紧密结合，采取了让科研人员参与营销工作的方式，通过营销理论的培训以及营销实践工作的参与，大大提高了科研人员的市场意识及科技创新工作的效率。

五是半脱产培训。为提高骨干员工的知识水平，海尔有计划的安排骨干人才以半脱产的方式参加各种培训班，中高层管理人员参加工商管理硕士班的培训，工程技术骨干人员到高等院校进修。

六是出国考察培训。为了掌握国际科技发展的最新动态，海尔利用各种机会派出有关人员参加各种专题研讨会、专题学术会议、科技博览会，有时还采取科技人员出国进修的方式对人才进行培训。

三、立体的人才培训体系

与互动的多种培训形式相适应，海尔建立了立体的人才培训体系，它由多层次的培训机构构成，主要包括：一是各事业本部的培训机构。这些培训机构的主要作用是为各事业本部的发展培训自己的人才，如海尔冰箱事业本部为培养国际化经营人才，在平度的海尔冰箱国际有限公司建立了"西点军校"，借鉴美国的"西点军校"的严格管理模式，将军事化管理思想引入人才培训中，通过为期半年的全封闭军训生活，使接受培训的29名大学生成为掌握外语、技术、法律、会计、管理及贸易的复合型人才。二是集团公司的培训机构。它的主要作用是为整个集团的长远发展培训人才，其培训的重点一方面是对新员工进行企业文化培训，激发与培养他们的责任心、荣辱感及价值观；另一方面是对各事业本部的管理骨干、业务骨干进行培训，以提高他们的能力及树立他们的协作精神，同时为集团公司培养后备人才。三是外部培训机构。主要包括两类机构：一是高等院校及科研机构。海尔通过合作办学、合资、控

股的方式与之建立联系，借鉴它们的力量为海尔培训中高层管理人员及技术骨干；二是国外的大公司。海尔通过建立技术联盟的形式与这些企业进行全面合作，按照协议使海尔的科研人员到这些公司里接受短期培训，以提高他们的业务能力。

四、注重德才两方面教育

海尔十分注意对员工两方面的教育：德、才。在海尔案例教学法的应用中有这样一个案例：C某，原某厂厂长，在海尔集团初期发展中有股冲劲，为企业出了力，企业也赋予其相应的职务，先后出任总经理助理、开发部长、进出口公司经理等职务，C某也尽职尽责。1991年在集团兼并某大型企业时，又被委以重任，让其担任列为集团发展后劲潜力最大X厂任厂长。随着权利的增加，C某私欲膨胀，法律意识淡漠，不明白自己的责权有哪些，不能正确地行使自己手中的权利，个人弱点逐渐暴露，企业经营毫无起色，而隐患却时有增加。后来，C 某干脆无视集团的规定，凭借自己手中掌握的权利，擅自拆借200万元的资金给朋友从事盈利活动，最终受到了法律的制裁。这个案例被员工们讨论了一遍又一遍，海尔人由此都明白了德才兼备对自身及企业的重要性。

海尔对德才兼备有自己的理解，认为衡量德才兼备的标准是由自己承诺的能力：才--能正确履行本岗位的职责，正确行使自己权力来实现责任，达到效果；德--与集团同心同德，按集团思路要求工作。

五、海豚式升迁

"海豚式升迁"是海尔的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜的越深，则跳得越高。比如一个员工到班组长再到分厂厂长干起来的人，从前主要面对着生产系统；如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要先到市场上去锻炼，到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就提拔，干不上来，则回原岗任职；还有的人各方面经验都有了，但处事综合协调的