基于职位的薪酬体系设计
基于职位分析的组织基本工资体系设计——以某基金会为例
薪酬 ， 对大多数员工来说 ， 是他收入的主要来源， 员工都希望 自 己拿到尽可能高的薪酬； 对企业而言， 是企业成本的主要组成部分 ，
投 资者 为了利益最 大化 会尽量 减少 薪 酬成 本 。毫 无疑 问， 企 业所 在
有者能接受的范围内支付给员工多少薪酬以及如何支付、 管理， 作为
现代企业人力资源管理的一个重要方面，已经成为企业求生存求发 展至关重要的一环。］ ＿因此， １ 设计出—套适合企业需要的薪酬体系无
摘
要 ： 经 济 全 球 化 日趋 深 化 的 今 天 ， 业 工 资 体 系设 计 的成 功与 否 ， 接 影 响 到 企 业 生产 经 营 等 日常 活 动 ， 而 会 影 在 企 直 进
响到企业的发展和 战略 目标的 实现 。文章 以某基金会 为研 究对 象， 通过工作分析 、 职位 评价 、 薪酬调查和定位等操 作， 为
管 理 制度 。
２基 本 工资体 系的详 细 设计 ．
（） １工作分析 。基于职位的基本 工资体 系设计隐含的逻辑基
企业提供借鉴意义。
某基金会成立于 ２Ｏ 年， Ｏ８ 是由中国著名企业家发起， 以扶贫开发
础是企业根据职位的相对价值给员工支付报酬。 这就要求我们
必须对支付的依据 … 职位有清晰全面的了解 。工作分析就是通 过调查 ， 运用一系列方法掌握企业 内所有职位 的工作概述 和任职 资格。通过工作分析， 我们掌握 了该基金会所有职位的详细情况 ，
备、 能力建没等在内的全方位暇务。其战略目标是具备国际化特征， 在 重点的发展中国家和地区扩大资助领域和资助对象， 逐渐具有国际影 响。目 前该基金会正处在开创成长期， 在很多方面还没有完整的制度 体系。由于 会的公益非盈利性质 ， 使得其在成本控制方面要求
薪酬制度设计工作思路
薪酬方案的背景与机制设计思路一、为什么要设计薪酬机制？（一）背景与现状问题概述：1、薪酬体系等级、级差、薪酬空间弹性等不明确；（调薪无依据。
）2、绩效管理形式化的弊端日益凸显，不利于调动员工的积极性。
3、薪酬“内部公平性，外部竞争力”未完全建立，很难吸引外部优秀人才的引进。
（二）对策与缘由概述：1、对策：导入基于职位、绩效与能力三位一体的宽带薪酬体系（图1）。
该体系包括：工资、奖金、福利和津贴，其中：工资包括：基本工资、绩效工资、能力工资；奖金包括：效益提成、季度奖、年终奖和项目奖励等；福利包括：五险一金和补充养老保险金、补充医疗保险金、公积金，津贴包括通讯补贴、车贴、年休假补贴、高温费等。
2、缘由：（1）按职位和岗级的量化评价设计出基本工资宽带薪酬等级表（避免等级多级差小的现象）。
（2）并据此确定出绩效工资与基本工资的比例，绩效可考核实行月度、季度（软件部门、研发部门）考核，并依据考核结果确定出部门和员工的奖金发放系数。
（3）为激发核心研发人才，可开展工程师‘能级’评定，以提升薪酬水平。
图1：基于职位、绩效与能力的三位一体宽带薪酬体系模型二、这样做有什么潜在的好处？（可以针对的解决了哪些现状问题）（一）基于职位、绩效与能力的三位一体宽带薪酬体系的设计思想导入宽带薪酬体系：（1）减少了薪酬等级，增加相邻岗位的薪酬覆盖度，在岗位未变化的情况下，通过个人绩效和能力的提高增加薪酬，从而维护薪酬的内部公平性，增强员工的满意度；（2）同时，薪酬与员工个人的绩效和能力紧密联系，能最大效用的激励员工，也体现了注重能力和绩效的企业文化和理念。
（二）设计思路1.基于职位的薪酬体系：(1)基于职位来确定人在组织中的地位和价值；(2)人岗有效配置，建立基于职位价值的薪酬序列；(3)因岗设人，以职位为核心确定人与组织、人与职位之间的关系；(4)以职位所赋予的行政权力来处理上下级关系及组织成员之间的沟通和协调。
2.基于绩效的薪酬体系：(1)通过绩效考核，促使员工不断提高工作质量；(2)通过绩效指标的设定，使得员工朝着企业设定的方向努力，实现企业的战略目标；(3)通过绩效管理，使得员工发现自身存在的问题并及时改正，有利于企业的长远发展。
什么是基于职位的薪酬体系它有哪些优点缺点
什么是基于职位的薪酬体系它有哪些优点缺点基于职位的薪酬体系是一种常见的薪酬管理方法，按照不同职位的工作内容、责任和要求来设定薪酬水平。
其主要优点包括激励员工、提高绩效、激发员工的工作动力、规范薪酬管理等；主要缺点包括忽视个体差异、无法反应员工贡献等。
以下将详细介绍基于职位的薪酬体系的优点和缺点。
基于职位的薪酬体系的优点如下：1.激励员工：基于职位设计薪酬，能够激励员工更加努力地工作。
通过将薪酬与职位要求和绩效指标挂钩，可以使员工明确薪酬与工作绩效的关系，从而激励他们在工作中表现出色。
2.提高绩效：基于职位的薪酬体系可以鼓励员工提高工作绩效。
因为员工知道薪酬与工作表现直接相关，他们更有动力努力提升自己的工作能力和绩效水平。
3.激发员工的工作动力：通过基于职位的薪酬体系，员工可以清楚地看到自己在组织中的发展空间和薪酬晋升机会。
这将激发员工的工作动力，使他们更加愿意为了薪酬提升而持续提高自己的工作能力和绩效。
4.规范薪酬管理：基于职位的薪酬体系将薪酬和职位要求相结合，形成一套明确的薪酬标准和等级体系。
这有助于组织规范薪酬管理，减少薪酬差异和不公平现象，提高组织内部的薪酬公正性和透明度。
基于职位的薪酬体系的缺点包括：1.忽视个体差异：基于职位的薪酬体系往往忽视了个体员工的不同特点和能力差异。
同一职位上的员工可能具有不同的工作能力和绩效表现，却被统一对待和评估，这容易导致员工的不满和流失。
2.无法反应员工贡献：基于职位的薪酬体系往往无法完全反映员工的实际贡献。
有些员工可能在职位上表现出色，但由于职位要求的限制，他们的薪酬水平可能无法与其实际贡献相匹配，这可能会降低员工的积极性和幸福感。
3.难以适应变化：基于职位的薪酬体系通常比较刚性，很难与组织发展和市场变化保持同步。
职位要求和工作内容在不断变化，但薪酬体系往往需要较长时间的调整和更新，这可能导致一些职位的薪酬水平不再适应实际情况。
4.可能引发内部的不公平感：基于职位的薪酬体系容易引发员工之间的不公平感。
基本薪酬设计职位薪酬体系与能力薪酬体系
14
（三）、职位分析书的编写
1、基本内容 职位概要 责任范围及工作要求 机器、设备及工具 工作条件与环境 任职条件 2、编写要求 清晰 具体 简短扼要
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三、
（一）、职位评价简介
职位评价
1、定义：在职位分析的基础上，对职位的责任大小、工 作强度、所需任职条件等特性进行评价，以确定职位相 对价值的过程。 2、注意事项：它以某具体职位在正常情况下对工人的要 求进行的系统分析，而不考虑个人的工作能力或在工作 中的表现。 3、意义： 1）确定职位级别的手段 2） 建立薪酬内部公 平性的基础
8级
7级 6级 5级
高级经理
中层经理 专业3级 专业2级 主管级职位
4级
专业1级
技术3级 职员，行政事务3级
3级
技术2级 职员2级
2级
1级
技术1级
职员1级
办公室的一般支持行职位
等级分类定义举例 1级：办公室的一般支持行职位 一般情况下，办公室一般支持行职 位向一线主管人员或者是部门管理 人员汇报工作。这些职位通过完成 以下任务对其他职位提供综合行支 持服务：操纵办公室中的一些常规 设备（如传真机，复印机，装订机 等）；文件存档以及邮件的归类和 传递。这些职位通常要遵守标准的 办事程序，同时处理一些日常的事 务。一些非常规性的事件以及问题 往往交给主管人员或者相关人员来 处理。要求从事这些工作的人具备 基本的办事设备知识，并且了解一 般性的办事程序。这些工作包括邮 件处理职员以及传真操作员
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1、排序法
评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们的价值
进行排序。 1）直接排序：按照职位说明书根据排序标准从高到低 或从低到高进行排序。（薪酬相关） 2）交替排序法：先从所需排序的职位中选出相对价值
薪酬体系设计方案(详细版)
公司薪酬体系设计方案目录第一章薪酬体系 (2)第二章薪酬结构 (4)第三章决策层管理人员工资制 (7)第四章中高层管理人员及一般职能人员工资制 (9)第五章营销部人员工资制 (11)第六章技术研发人员工资制 (15)第七章生产部人员工资制 (18)第八章试用期员工工资制 (21)第九章临时聘用人员工资制 (22)第十章特别奖励计划 (23)前言明确公司薪酬战略定位：将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水平，保证公司现有人员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情，并形成一定的外部吸引力。
调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。
建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足的情况下员工个体发展得需求。
调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，在设计上保证员工收入水平较大涨幅，但增加员工浮动收入的比例，增强薪酬的激励效应，促进公司薪酬制度与市场接轨。
引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作热情。
完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上自助式的福利体系，满足员工多元化的需要，将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。
依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪酬行情的变化等因素适时对薪酬体系进行调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、企业化。
第一章薪酬体系第一条公司薪酬体系包括六种不同类型：（一）与年度整体经营业绩相关的决策层管理人员工资制；（二）与部门管理相关的中高层管理人员，以及一般职能人员工资制；（三）与营销业绩相关的营销人员工资制；（四）与研发相关的技术人员工资制；（五）与生产相关的作业人员工资制；（六）临时聘用及试用人员工资制。
第二条实行决策层管理人员工资制的员工，其工作特征是其工作业绩通过全公司的总体业绩来进行评估。
第三章职位薪酬体系
PAY STRUCTURE
CONTRIBUTORS
Seniority Performance Merit
INCENTIVE
based
based
guidelines PROGRAMS
EFFICIENCY • Performance • Quality • Customers • Stockholders • Costs
工作分析和职位说明书的编写
Job Analysis -Data Related to Job
Job Identification
Title
Department in which job is located
Number of people who hold job
Job Content Tasks Activities Constraints on actions Performance criteria Critical incidents Conflicting demands Working conditions Roles (e.g., negotiator,
POLICIES
TECHNIQUES
OBJECTIVES
ALIGNMENT
Work Descriptions Evaluation/ INTERNAL
analysis
certification STRUCTURE
COMPETITIVENESS
Market Surveys definitions
Policy lines
Level of analysis
Broad vs. narrow Affected by several factors
Time and expense of collecting data Need for flexibility in designing jobs Need to provide promotional opportunities
公司员工薪酬策划方案
公司员工薪酬策划方案（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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薪酬体系搭建的4种方法
薪酬体系搭建的4种方法一、等级制薪酬体系等级制薪酬体系是一种常见的薪酬搭建方法。
该体系根据员工所在的职位等级来确定薪酬水平，通常由高到低分为多个等级，每个等级对应一定的薪酬范围。
这种体系对于员工的晋升和职级变动具有明确的规定，可以激励员工不断提升自己的职业能力和技术水平。
二、绩效制薪酬体系绩效制薪酬体系是基于员工绩效表现来确定薪酬水平的一种方法。
该体系将员工的绩效分为不同的等级或评分，根据绩效等级来确定员工的薪酬水平。
这种体系可以激励员工积极工作，追求更好的绩效，并且可以实现绩效与薪酬之间的直接关联。
三、技能制薪酬体系技能制薪酬体系是基于员工所具备的技能和知识水平来确定薪酬水平的一种方法。
该体系将员工的技能分为不同的等级，每个等级对应一定的薪酬水平。
这种体系能够鼓励员工不断提升自己的技能和知识水平，提高工作效率和质量。
四、综合制薪酬体系综合制薪酬体系是将多种因素综合考虑，综合评估员工的工作表现、贡献和市场价值，来确定薪酬水平的一种方法。
这种体系可以综合考虑员工的绩效、技能、工作经验、学历等多个因素，制定出相对公平合理的薪酬水平，以激励员工的积极性和创造力。
在搭建薪酬体系时，企业需要考虑以下几个方面：1. 公平性：薪酬体系应该公平合理，避免出现薪酬差异过大或不合理的情况，以保持员工的满意度和积极性。
2. 激励性：薪酬体系应该能够激励员工的积极性和创造力，提高员工的工作动力和工作效率。
3. 可操作性：薪酬体系应该具有可操作性，便于企业管理和执行，同时也要能够适应企业的发展和变化。
4. 合法合规性：薪酬体系应该符合相关法律法规的规定，避免出现违反劳动法规的情况。
总结而言，薪酬体系的搭建是企业管理中的重要环节之一，采用不同的方法可以根据企业的实际情况和需求来确定薪酬水平，以达到激励员工、提高工作效率的目的。
企业在搭建薪酬体系时应充分考虑公平性、激励性、可操作性和合法合规性等因素，以确保薪酬体系的有效性和可持续性。
基于任职资格的宽带薪酬设计
崔晓光儒思创始人&CEO荷兰商学院MBA实践教授解决常见痛点宽带薪酬常见类型，决定带宽的常见因素；岗位评估，技能认证，资格评审在宽带薪酬中怎么结合； 各种情况下如何调薪课程目录一、宽带薪酬1、宽带薪酬的特征2、宽带薪酬的上下线确定的关注因素3、快带薪酬的类型案例：百度、阿里与华为的职级与薪酬体系剖析二、创建宽带薪酬内部结构的途径1、以岗位为基础-岗位评价2、以人为基础-任职资格体系3、两种结构并存三、任职资格体系1、任职资格体系的运行框架2、双职业通道下任职资格与宽带薪酬的落地案例：华为的职业通道四、宽带薪酬体系的调薪机制宽带岗位人传统岗位评估能力为基础的系统K 3一般岗位K 2技术岗位K 1管理岗位20,000￥50,000￥28,000￥80,000￥75,000160,00普通员工主管部门经理高管人员事务类领导类职能类专业技术类阿里巴巴的职级与薪酬体系阿里的双职业通道：职级有P序列（技术岗）：P1-3为助理P9=高级专家（资深架构）P4=专员P10=研究院P5=资深专员P11=高级研究员P6=高级专员P12=科学家P7=专家P13=首席科学家P8=高级专家（资深架构师）P14=马云阿里巴巴的职级与薪酬体系阿里的双职业通道：M序列（管理岗）：M1=P6主管M7=资深副总裁M2=P7经理M8=P13子公司CEO或者集团其他O M3=P8资深经理M9=P14张勇M4=P9总监M5=P10资深总监M6=P11副总裁阿里的薪资结构：1、一般为12+1+3=16薪；2、年底的奖金为0-6个月的薪资，90%人可拿到3个月3、股票是工作满2年才能拿，第一次拿50%，4年能全部拿完。
阿里的薪资结构：level薪资股票P515W-25W无P620W-35W无P730W-50W2400股P845W-80W6400股P980W-100W16000股P10…………百度的职级与薪酬体系百度的单一专业通道：百度对产品、技术和UI、UE分别从专业的角度设置了职级，分别为P序列、T序列和U序列，级别加1或2，就和阿里的级别对应，主要集中在T5/T6,升级T7很困难，T7升T8更困难。
什么是基于职位的薪酬体系？它有哪些优点缺点？
什么是基于职位的薪酬体系？它有哪些优点缺点？基于职位的薪酬体系就是首先要对职位本身的价值进行客观的评价，然后再依据这种评价的结果来给担当工作的任职者肯定合适薪酬的制度。
该种薪酬体系是传统企业所实行的员工基本薪酬制度。
基于职位的薪酬体系实际上有这样的假设：担当某一种职位工作的员工恰好具有与工作的难易水平相当的力量，它不鼓舞员工拥有跨职位的其他技能。
1.基于职位的薪酬体系的优点以职位为基础的薪酬模式的显著优点之一是它能较好地体现内部公正性。
详细来说，优点体现为如下几个方面：①实现了同工同酬，因此可以说是在肯定程度上按劳安排的详细体现；②有利于根据职位系列进行薪酬管理，操作比较简洁，管理成本比较低；③晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和力量的动力；④比较直观，确定岗位薪酬结构和薪酬水平的规律性强，简便易行，而且在薪酬水平调整、岗位设置发生变化等状况发生时，很简单对已有的薪酬体系进行修改。
2.基于职位的薪酬体系的缺点这种传统的薪酬模式的缺点是将员工的工作局限于岗位描述中，强调员工照章办事、做好分内的工作，而不鼓舞员工进行创新，尝试新的工作方法、新的工作内容和新的工作岗位，因而缺点也明显详细表现如下：①由于薪酬与职位直接挂钩，简单形成管理独木桥，职员晋升的机会比较小，成长的规划比较窄，影响了职员工作的乐观性、主动性和制造性；②由于职位相对稳定，同时与职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，这不利于企业对于简单多变的外部环境作出快速反应，也不利于准时地激励员工；③由于岗位价值直接打算了该岗位上员工可以获得的薪酬水平，而岗位评估的要素选择和权重安排带有肯定的主观成分，员工简单质疑岗位价值的评估，影响了员工的满足度。
3.职位薪酬体系的适用范围企业在实施职位薪酬体系时，必需首先要对以下几个方面进行评价，以考察本企业的环境是否适合采纳职位薪酬体系：（1）员工对企业的价值和贡献，主要体现为其职务价值。
岗位年薪方案
岗位年薪方案在现代职业发展中，薪资待遇是吸引人才的重要因素之一。
为了激励员工的积极性和提供公平公正的薪资待遇，公司制定了岗位年薪方案。
该方案旨在建立一个透明、可衡量和公正的薪酬体系，以满足员工的个人发展需求和公司的战略目标。
一、岗位分类与薪资等级为了系统地管理岗位薪资，公司将岗位根据其职责和要求划分为不同的分类，并为每个分类设立薪资等级。
这些分类可以包括技术类、管理类、销售类等。
通过对每个分类的岗位进行细致的分析和评估，确定岗位对组织目标的贡献程度以及所需技能、经验和能力水平。
基于这些评估结果，设定相应的薪资等级范围。
二、薪资等级与绩效评估薪资等级的确定将与员工的工作表现和绩效评估密切相关。
公司将采用定期的绩效评估机制，据此评估员工在岗位上的表现，并将结果与薪资等级相关联。
员工将根据其绩效评估结果被分配到相应的薪资等级范围内，以反映其工作的价值和贡献。
三、薪资结构与福利待遇岗位年薪方案考虑到员工个人职业发展和福利待遇，将薪资分为固定薪酬和绩效奖励两部分。
固定薪酬是基于薪资等级而确定的，反映员工的岗位价值和市场水平。
绩效奖励根据员工的工作表现和绩效评估结果进行考核，以激励员工的积极性和提高工作效率。
此外，公司还为员工提供全面的福利待遇，包括但不限于社会保险、住房补贴、带薪年假、员工培训等。
这些福利待遇旨在满足员工的基本需求和提升员工的工作满意度。
四、薪资调整与晋升机制为了保持薪资体系的公正和竞争力，公司将定期进行薪资调整。
薪资调整将考虑市场因素、员工绩效以及公司财务状况等多个因素。
对于表现优异的员工，公司将提供晋升机会，并相应调整其薪资等级和福利待遇。
五、薪资方案的沟通与反馈公司将及时向员工沟通薪资方案的具体内容和调整情况。
同时，为了提供更好的反馈机制，公司将开展定期的薪资满意度调查，了解员工对薪资方案的反馈和建议，以便不断优化和改进薪资管理。
六、公平公正与透明度公司将确保薪资方案的公平公正性和透明度，以便员工了解其薪资待遇项目和标准。
薪酬管理体系4P模式
薪酬管理体系4P模式P1:以战略定位—-Price【根据企业战略，制定薪酬价位】P2:以岗位定级—-Position【根据岗位要求，制定级别】P3：以能力定薪--Person【根据个人能力，确定薪酬】P4：以绩效定奖—-Performance【根据个人绩效，发放奖金】一、经营环境巨变背景下人力资源管理与薪酬管理1、薪酬设计中的难与易2、“4P”薪酬设计的理念和模式二、“4P”薪酬管理体系设计之P1：——为职位（Position）付薪3、职位分析与梳理4、如何通过职位评估（重点介绍点因素评估系统）正确反映职位的价值5、德翰职位评估软件演示三、“4P”薪酬管理体系设计之P2：—-为市场（Price）付薪6、09年主要行业薪酬状况及热点演示7、如何进行薪酬调查并正确使用获得数据8、如何设计有竞争力薪酬方案9、如何通过对不同职类职位薪酬的合理定位优化薪酬总额方案10、薪酬结构的选择与结构参数的确定11、宽带结构12、薪酬定位与结构设计实战案例展示13、如何将员工能力与薪酬挂钩14、如何设计薪酬以吸引和激励知识型员工五、“4P”薪酬管理体系设计之P4:—-为绩效（Performance)付薪15、基于绩效的奖励模式的选择16、如何通过薪酬加强销售力六、管理人员的薪酬激励17、管理人员的薪酬战略18、管理人员的短期和长期激励计划19、聘用协议与绩效评估七、福利与非现金奖励八、企业文化与薪酬管理20、整合薪酬、行为、文化和战略21、如何将绩效与年度调薪挂钩薪酬运作模式薪酬的运作模式有高弹模式、高稳定模式和折中模式。
在企业的成长期要采用高弹薪酬运作模式，降低刚性薪酬的比例而增加弹性薪酬。
高比例的奖金与津贴会极大地刺激员工的工作积极性，挖掘他们的潜能，这也非常符合企业在此阶段迅速提高生产力，迅速发展的需要。
在企业成熟阶段要采用高稳定薪酬运作模式，此时企业要维持现有的经营水平。
在本阶段加大投入促进生产效率提高的潜力是很低的,企业更加希望稳定现有的人力资源，利用其高比例的产品市场份额获得高利润。
职务分类与薪酬级别设计
研发部门
研发部门职务分类以技术水平、 项目完成情况等为主要依据，薪 酬级别与技术能力、项目成果等
因素相关联。
如何应对职务分类与薪酬级别设计中的问题与挑战
建立科学合理的职务分类标准
定期评估与调整薪酬级别
根据企业实际情况，制定符合企业战略发 展需要的职务分类标准。
定期进行市场薪酬调查，了解行业薪酬水 平，调整企业内部的薪酬级别。
薪酬调整机制
建立科学的薪酬调整机制，根 据市场变化、公司经营状况和 员工绩效表现，适时调整薪酬
水平。
03
职务分类与薪酬级别的关系
职务分类对薪酬级别设计的影响
职务分类是薪酬级别设计的基础
通过对不同职务进行分类，可以明确不同职务的职责、要求和特点，为薪酬级别设计提供 依据。
职务分类有助于合理确定薪酬差距
强化绩效管理
加强员工沟通与反馈
通过绩效管理，客观评价员工的工作表现 ，为职务分类与薪酬级别设计提供依据。
及时了解员工对职务分类与薪酬级别设计 的意见和建议，提高员工满意度。
05
职务分类与薪酬级别设计的 未来发展
职务分类与薪酬级别设计的发展趋势
1 2 3
动态调整
随着企业战略和业务需求的变化，职务分类与薪 酬级别设计将更加灵活，能够快速适应组织变革 。
职务分类应从整体出发，考虑各类职 位之间的联系和制约关系，确保分类 的系统性和完整性。
02
薪酬级别设计
薪酬级别的定义
薪酬级别是指根据员工所从事的工作性质、复杂程度、技能 要求、责任大小等因素，将员工划分成不同的薪酬等级。每 个薪酬等级对应不同的薪酬标准，包括基本工资、津贴、奖 金等。
薪酬级别的目的是为了更好地评估员工的价值和工作表现， 并给予相应的薪酬回报，激励员工提高工作积极性和绩效。
薪酬体系薪资结构方案含岗级和工资表
2)同一岗级内分为A、B、C、D四个档级，从1级到10级，这四个档级呈差距拉大趋势，同时第一层级A级和高一层级C基本工资对等，保证了基本工资的相互衔接性。
注：1）参照宏观因素，事业部年度薪资上调4%-8%，对总监及以下级别所有员工有效；
一、岗位等级设置：基于岗位 设置浮动的等级区间。
1. 岗位等级设置说明：
1)事业部岗级依次共设10级，从部门总监到基层员工，最高10级，最低1级；
2)平级比较，研发中心、营运中心关键岗位人群职级高于行政、财务部门；
3)事业部总经理、副总经理职级统归**评定，这里不作体现；
4)每个职位都有一个浮动的等级区间，以利于人才的职业生涯发展（如总监的等级区间为8-10级，根据综合能力的考评，可以定为8，9，10等级中某一个）。岗位等级设置见表1：岗位等级表。
2）各项系数视具体情况，需要做微调。
综合“表3：岗位级别–档级基本工资表”和“表6：绩效工资判定表”绘制不同岗级月度工资表如下（表7：岗级月度工资表）：
岗级月度工资表
岗级
岗位
等级季度绩效
A
B
C
D
10
优秀
良好
标准
一般
9
优秀
良好
标准
一般
8
优秀
良好
标准
一般
7
优秀
良好
标准
一般
6
优秀
良好
标准
一般
5
优秀
良好
标准
2）任意连续两年考评得分为B档的，工资按照B档发放，不予连续提薪。
简述基于职位的薪酬体系的设计步骤
简述基于职位的薪酬体系的设计步骤摘要：一、引言二、基于职位的薪酬体系设计原则1.公平性2.竞争力3.激励性4.可持续性三、设计步骤1.岗位分析与评价2.确定薪酬结构3.设定薪酬水平4.制定薪酬政策5.实施与监控四、案例分析五、总结与建议正文：一、引言基于职位的薪酬体系是一种以岗位为核心，根据岗位的责任、技能、工作强度等因素来确定薪酬水平的薪酬管理制度。
在这种体系下，员工的薪酬与其所担任的职位密切相关，从而激发员工的工作积极性，提高企业的整体绩效。
本文将简要介绍基于职位的薪酬体系设计步骤，以供参考。
二、基于职位的薪酬体系设计原则1.公平性：确保相同职位的员工获得相似的薪酬待遇，避免因性别、年龄、民族等因素导致的薪酬差异。
2.竞争力：确保企业薪酬水平在行业内具有竞争力，以吸引和留住优秀人才。
3.激励性：通过设定合理的薪酬差距，激发员工努力提升自身能力，追求更高职位，从而提高整体绩效。
4.可持续性：薪酬体系要符合国家法律法规，适应企业发展战略，保持长期稳定性。
三、设计步骤1.岗位分析与评价：分析企业内部各个职位的职责、工作内容、技能要求等，对职位进行评价，确定职位等级。
2.确定薪酬结构：根据岗位评价结果，设定薪酬结构，包括基本工资、绩效工资、奖金、福利等。
3.设定薪酬水平：根据企业薪酬战略、市场薪酬调查数据以及员工现有薪酬水平，合理设定各职位的薪酬水平。
4.制定薪酬政策：明确薪酬调整、薪酬支付、薪酬激励等政策，确保薪酬体系的有效运行。
5.实施与监控：将薪酬体系付诸实践，定期对薪酬体系进行评估和调整，确保其持续适应企业发展需求。
四、案例分析（此处可举例说明某企业实施基于职位的薪酬体系的成功案例，突出可读性。
）五、总结与建议基于职位的薪酬体系对于激发员工潜能、提高企业竞争力具有重要意义。
在设计过程中，要充分考虑公平性、竞争力、激励性和可持续性原则，确保薪酬体系的有效性和合理性。
薪酬设计的3P模型
薪酬设计的3P模型一、基于岗位的薪酬模式岗位薪酬模式即通过对岗位的职责、劳动强度、劳动条件等因素的测评，按岗位相对价值的高低来决定员工的工资水平，以岗定薪，易岗易薪。
公司通常会成立专门的岗位测评小组或聘请咨询公司来对内部的所有岗位进行评估，得出每个岗位的薪点，并按薪点数的大小对岗位进行排序、归类，形成岗位工资等级体系。
很多企业采用职务工资制度，它实际上是岗位工资的一种特殊形式。
因为在对岗位进行测评的因素中，岗位职责是决定性的，而职务体系则在很大程度上反映了岗位职责的大小。
通过职务等级的划分，对岗位进行了粗线条的划分。
职务工资模式大体上反映了不同职务等级的员工为公司创造的相对价值的不同，但对于同一职务级别不同岗位的员工所做的贡献没有明确划分。
(一)、岗位薪酬模式的理论前提是：(1)岗位的重要性及其对组织的贡献是可以评价并准确计量的。
(2)岗位本身的价值与该岗位的任职者关系不大，即任职者的实际能力大小不会影响到该岗位的职能。
只有在理论前提成立的条件下，岗位工资才能准确地反映出员工的业绩水平，才能有效地发挥作用。
(二)、在企业的实操过程中，有两个问题需要重点关注：一是谁来进行测评。
测评者必须具有权威性;二是岗位评价指标体系的选择必须符合企业的实际情况。
广州地铁总公司2001年建立的以岗位工资为主要形式的薪酬制度是一个可供借鉴的案例。
地铁总公司聘请了广州劳动管理协会人力资源管理咨询项目组为顾问，从岗位本身复杂程度、管理复杂程度、任职资历及技能要求三个方面，岗位业务量、管理面、决策权限、工作压力等16要素系统地对岗位进行测评。
(三)单一岗位薪酬模式的缺陷。
城建集团一家子公司进行了工资改革，实行岗位工资制度。
在实施过程中遇到这样的问题：同样的岗位，一个任职者是四十多岁的老职工，一个是二十多岁的小伙子，要不要照顾一下经验丰富，为企业做了多年贡献的老职工? 同样的岗位，一个任职者是大专学历，一个是研究生，那要不要体现不同呢?这些问题不是凭空想象出来的，而是现实中要面临的问题。
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例如：
管理类 技术类
生产类
勤杂类
第三讲
基于职位的薪酬体系设计
职位评价的具体方法-----分类法 分类法的运用步骤1：
例2：
对组织的所有职位/工作进行分类
研发类 销售类
生产类 管理类
注：由于企业类型各不相同，不存在统一的划分标准，分类要视组织 的具体状况而定。
第三讲
基于职位的薪酬体系设计
职位评价的具体方法------要素计点法
要素计点法的运用步骤1：
报酬要素都 是多维度的。 不同职位类 别要素不同。
确定合适的报酬要素
?在一个研发、生产一体化的企业中 一个普通的生产工人和一名普通的研发工程师，你会 给谁更高的工资？ 一个公关经理职位和公关专员职位，为何公关经理会 获得更高的工资？ 为何经理的工资会高于受其管理的低级职位？ 一个销售代表和一个行政秘书，你会给谁更高的工资？
一个电脑代理企业可能的组织结构主干部分:
总经理
个人用户部
企业用户部
华东
华南
华北
华东
华南
华北
销售
客服
第三讲
基于职位的薪酬体系设计
实施职位薪酬体系的组织需具备的前提：
职位分工与职位内容明确化、规范化 组织结构和职位分工相对稳定 职位和任职者能力匹配 职位等级较多（金字塔式多层级结构） 企业规模相对比较大
报酬要素： 知识 经验 技能 沟通能力
工作条件
第三讲
基于职位的薪酬体系设计
职位评价的具体方法------要素计点法
要素计点法的运用步骤1：
确定合适的报酬要素
例1:美国 《国民职位评价方案》 一般业务人员、技术、管理职位报酬要素 知识 经验 职责的复杂性 过失的危害性 …… 工作条件 管理责任
第三讲
职位评价的具体方法-----分类法
界定每一职位等级的标准（等级说明）
例：
文员级别系统： 一级：简单工作，无监管下属的职责，不需接触 外部公众。 二级：------三级：中等复杂性的工作，无监管下属的职责， 需要接触外部公众。 四级：------
五级：复杂性的工作，有监管下属的职责，需要接 触外部公众。
对组织的所有职位/工作进行分类
确定合适的等级数量（划分等级）
界定每一职位等级的标准（等级说明）
根据职位等级说明对职位进行 等级分类（套级）
案例 分类法在政府组织中的应用：
公务员职务
领导职务 国家级正职 非领导职务 职务层次 1 职务级别 1
国家级副职
省部级正职 省部级副职 厅局级正职
巡视员
2
3 4 5
第三讲
基于职位的薪酬体系设计
如何设计以职位为基础的薪酬体系？ （设计流程）
组织结构分析
工作设置、工作职责、内 容具有相对稳定性。 高度动态性组织不适用。
工作（职位）分析
.工作/职位说明书
职位评价
第三讲
基于职位的薪酬体系设计
职位评价是职位薪酬体系设计的最重要的环节
什么是职位评价？
职位评价要考虑 组织的具体战略
第三讲
基于职位的薪酬体系设计
职位评价的具体方法-----分类法 评价：
最突出的特点：分类、分级、套级 优点：操作简便 局限性：
比较适用于职位数量较多的大型组织，尤其 是存在大量同类职位的组织。 不适合当代的灵活性组织。
主观性较强。
第三讲
基于职位的薪酬体系设计
排序法和分类法的不足：
注重比较和排序，但无法反映职位价值差 异大小。
确定报酬要素时，应该注意：
确定报酬要素尽可能全面，覆盖报酬可能涉及 的所有内容。 报酬要素的确定应该考虑职位类别。
第三讲
基于职位的薪酬体系设计
职位评价的具体方法------要素计点法
确定合适的报酬要素
要素计点法的运用步骤：
确定每个报酬要素的级别， 并对每个级别加以界定
第三讲
基于职位的薪酬体系设计
第三讲
基于职位的薪酬体系设计
职位评价的具体方法
方法三: 要素计点法（计点法）
第三讲
基于职位的薪酬体系设计
前提：和分类法类 似，也要先将所有 职位先分成大类。
职位评价的具体方法------要素计点法
要素计点法的运用步骤：
确定合适的报酬要素
什么是报酬要素？ 组织愿意为之付出报酬的职位特征。
第三讲
基于职位的薪酬体系设计
职位评价的具体方法------要素计点法
确定合适的报酬要素
要素计点法的运用步骤1：
例2:
加拿大公平报酬法案规定的报酬要素：
责任 技能 努力——体力和脑力支出 工作条件
第三讲
基于职位的薪酬体系设计
职位评价的具体方法------要素计点法
确定合适的报酬要素
要素计点法的运用步骤1：
将销售类分为5级
1级
编制各级营销员 的等级说明 等级说明
实习营销员
1级：实习营销员 2级：营销员 3级：资深营销员 4级：片区经理 5级：营销经理
不独立开展业务，协助 资深经理处理定单、交货、 回款等业务，根据资深经 理的安排下与客户联系， 并在其指导下洽谈业务， 签订合同。
第三讲
基于职位的薪酬体系设计
各个事业部实习 类销售职位---
上海、华东、华北--区经理-
第三讲
基于职位的薪酬体系设计
职位评价的具体方法-----分类法
分类法实施的结果： 所有职位都根据职位类别的等级说明被归 入到不同的职位类别下不同的职位级别中去。
分类法案例参见本教材83页表3-7
第三讲
基于职位的薪酬体系设计
职位评价的具体方法-----分类法 分类法的运用步骤：
第三讲
基于职位的薪酬体系设计
职位评价的具体方法-----分类法 分类法的运用步骤：
对组织的所有职位/工作进行分类
确定合适的等级数量（划分等级）
界定每一职位等级的标准（等级说明）
第三讲
基于职位的薪酬体系设计
职位评价的具体方法-----分类法
界定每一职位等级的标准（等级说明）
例：在步骤2，可将每类职位分级，如：
1级：实习营销员 2级：营销员 3级：资深营销员 4级：片区经理 5级：营销经理
第三讲
基于职位的薪酬体系设计
职位评价的具体方法-----分类法
确定合适的等级数量（划分等级）
研发类 销售类 生产类 管理类
在步骤2，可将每类职位分级，如：
可将研发人员划分为： 1级 研发工程师 2级 高级研发工程师 3级 资深研发工程师
指系统地确定职位间的相对价值从而为组织 建立一个职位结构的过程。
第三讲
基于职位的薪酬体系设计
职位评价的具体方法 方法一： 排序法（Ranking 具体有： 直接排序法 交替排序法 配对比较排序法
methods)
第三讲
基于职位的薪酬体系设计
配对比较排序法 A B C D E F G - 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 0 - 1 1 1 0 0 0 0 - 1 0 0 0 0 0 0 - 0 0 0 0 0 0 1 - 0 0 0 1 1 1 1 -
大企业的组织结构： 职位评价难题
第三讲
基于职位的薪酬体系设计
职位评价的具体方法 方法二: 分类法(Classification)
也被称作分级法、分类套级法、套级法、归类法 大企业、公共部门中广泛使用。
第三讲
基于职位的薪酬体系设计 通常是存在大 量同类职位的 大型组织。
职位评价的具体方法-----分类法 分类法的运用步骤1：
2-4
4-8 6-10 8-13
厅局级副职
县处级正职 县处级副职
副巡视员
调研员 副调研员
6
7 8
10-15
12-18 14-20
乡科级正职
乡科级副职
主任科员
副主任科员 科员
9
10 11
16-22
17-24 18-26
办事员
12
19-27
务员 级别工资标准表 级别 档 次 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
第三讲 基于职位的薪酬体系设计
——职位薪资体系与职位评价
一个电脑代理企业可能的组织结构简图:
总经理
个人用户部
企业用户部
华东
华南
华北
华东
华南
华北
销售
客服
第三讲
基于职位的薪酬体系设计
三类不同的典型职位的基本工资 销售代表 行政秘书 ￥3500
要大幅涨工资，一 般要升迁上一个层 级。
￥5000
前台
￥3000
第三讲
基于职位的薪酬体系设计
职位评价的具体方法-----分类法 分类法的运用步骤：
对组织的所有职位/工作进行分类
确定合适的等级数量（划分等级）
界定每一职位等级的标准（等级说明）
根据职位等级说明对职位进行 等级பைடு நூலகம்类（套级）
1级：实习营销员 2级：营销员 3级：资深营销员 4级：片区经理 5级：营销经理
A B C D E F G
第三讲
基于职位的薪酬体系设计 排序法
职位评价的具体方法--------
排序法是对职位相对价值作出总体性判断。
使用排序法的潜在风险？ 使用此方法应注意什么问题？
评价者对需要评价的工作内容要相当熟悉。 建立评价委员会来评价。 可以使用职位索引卡片。 适用于职位数量较少的小企业。