标杆管理案例
标杆管理中国典型案例——宝钢
标杆管理案例——宝钢宝钢是我国最大的现代化钢铁联合企业，在23年的建设与发展过程中着眼于提升企业的国际竞争力，始终坚持技术创新，在技术创新的模式确立、体系建构、机制形成和管理深化等方面，也形成了自己的鲜明特色和优势，闯出了一条有中国特色的国有大企业技术创新之路。
为了跻身于世界第一流钢铁企业之林，宝钢在2000年引入实施了标杆管理（benchmarking）作为技术创新管理工具，选定了164项生产经营指标作为进行标杆定位的具体内容，选择了45家世界先进钢铁企业作为标杆企业。
标杆管理的引入和实施为宝钢的技术创新提供了一种可信、可行的奋斗目标，极大地增强了宝钢的技术创新体系对外部环境变化的反应能力。
一、战略战术相统一23年来，上海宝钢引进国外成套的先进钢铁生产技术，坚持走“引进→消化→开发→创新”之路，把技术创新作为宝钢的主要发展战略。
在企业的飞速发展中，技术创新已从借鉴学习创新向自主创新跨越，在这种情况下宝钢把标杆管理与技术创新跨越工作结合起来，在学习中寻找突破和超越，以期取得更大的进步。
高起点的引进和后发优势为核心的模式是宝钢技术创新的基石，这是宝钢在创建之初就确立的技术引进战略思路。
在这样的战略思路下，实施标杆管理成为与战略相统一的经营策略，标杆管理所发挥的作用恰恰是在对比、模仿中进行创新。
确定实施标杆管理之后，负责人同时在企业内广泛宣传与世界最先进钢铁企业对标的意义，统一思想，形成标杆管理的预热过程。
二、多层次标杆管理1、技术创新专利技术对标。
宝钢集团与世界500强中的P钢公司2000年技术专利成果数进行对标，借此找到了自己的差距，确定赶超目标。
宝钢集团研究院2001年开展技术创新标杆改进后，获国家受理专利比上年递增17%，取得公司认可技术秘密比上年递增28%，签定技术贸易合同比上年递增340%；集团核心企业宝钢股份炼钢厂2001年开展标杆工作后，获国家授权专利比上年递增100%，公司认可技术秘密比上年递增52%；另外宝钢股份冷轧厂、宝信、五钢、梅山等子公司也开展技术创新标杆管理工作，专利和技术秘密都比标杆管理开展前有不同程度的增长。
企业标杆管理案例
企业标杆管理案例篇一：标杆管理案例的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。
而在这几方面，美孚的现状与顾客的要求之间差距还很大。
诚度）命名的三个标杆学习小组，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。
成立速度学习小组速度小组锁定了为“印地500大赛”（类似于F1赛车）提供快速加油服务的潘斯克(Penske)公司。
速度小组仔细观察了Penske如何为通过快成立微笑学习小组微笑学习小组选择了以微笑服务著称的丽嘉-卡尔顿酒店。
学员考察了丽嘉-卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。
结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。
微笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立成立安抚学习小组安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。
在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。
没有致力于工作的员工，就不可能得到终身客户。
这意味着企业要把更多的时间和精力篇二：项目对标(标杆)辅导-案例介绍项目对标（标杆）辅导-案例介绍标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。
标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。
企业指标体系分解与岗位指标体系建设辅导服务说明：完善企业现有指标体系战略级指标体系分解至岗位全员指标实现绩效、内控、风险管理的全员化周期：3个月-6个月或定制周期特点与优势：对标管理专业化、系统化服务优势强大的各行业指标数据库积累优势特别说明：中国标杆管理学会专家阵容，中国唯一权威机构知识产权中国独家，各管理咨询公司无法复制价格范围：根据企业情况而定效果与承诺：确保建立行业内最先进的指标体系及管控模式成功案例：陕煤集团、国家电网、中国人寿、中国移动、国家烟草、中烟总公司、华电集团、国投集团子公司等数十家500强企业集团（企业）对标指标体系搭建项目服务说明：以BSC及国际标杆管理学会6N框架为基准；为集团总部及全部子公司搭建集团管控、风险防控及促进竞争创新等完善的指标体系，切实实现卓越绩效。
标杆管理例子
标杆管理例子标杆管理是一种通过比较、学习和应用最优秀企业的管理经验，来提高本企业经营管理水平的方法。
它是一种非常有效的方式，可以帮助企业快速提升自己的竞争力，提高市场占有率，增强企业的持续发展能力。
下面，我们来看看标杆管理的具体应用场景和示范企业。
一、标杆管理的应用场景1. 排名靠前的企业排名靠前的企业通常都有着优秀的管理经验和成功的营销策略，可以成为学习借鉴的对象。
2. 同行业成功企业同行业的企业可以互相借鉴和学习，甚至进行竞争性学习，来提高自己的核心竞争力。
3. 跨行业领先企业领先企业通常在管理、营销、创新等方面有着丰富的经验，可以成为其他行业的借鉴方向。
二、标杆企业示范1. 美团以“生活服务平台”为核心的美团，一直采取“更快、更好、更便宜”的策略，搭建了一套完善的在线交易平台。
其核心竞争力在于高效率，为此美团不断推出优化营销、提高配送效率、节约订单成本等措施。
2. 大众点评以“帮助用户找到合适的商家”为使命的大众点评，致力于打造用户体验最佳的消费点评平台。
其核心竞争力在于优质资源，大众点评通过收购、整合等方式，获取并整合各种优质资源，提高了用户体验，赢得了市场口碑。
3. 三亚亚龙湾悦榕庄三亚亚龙湾悦榕庄以“雅致、奢华、无界限体验”的理念，成为豪华酒店行业的代表之一。
其核心竞争力在于服务体验，悦榕庄从自然环境、装潢风格、服务人员等方面，打造出与众不同的服务体验，让宾客在享受豪华住宿的同时，感受到无与伦比的服务品质。
三、标杆管理的指导意义标杆管理不仅仅是模仿和借鉴，更是一种思维方式和管理方法。
企业要学会借鉴、吸收、创新和超越，也要学会自我思考、自我发扬和自我优化，才能赢得市场竞争。
因此，企业应该根据自身情况，结合标杆企业的成功经验，制定符合自身特点和市场趋势的管理和发展策略，走出一条符合自己的成功之路。
总之，标杆管理是一种组合管理综合技能的手段，对于企业的长远发展和竞争优势至关重要。
我们应该学会借鉴和应用，同时也要继续不断发掘和创新，为企业的发展打造更广阔的空间。
标杆管理案例
案例一:“薯条问题”——复杂问题简单化简单问题标准化22岁的陈泓冰曾在某中东国家的一家酒店打工,她把中式的烹饪方法融入西餐,做出的料理颇受欢迎。
但她却常因炸薯条而挨骂,因为对薯条一点概念没有,总就是难以把握炸薯条的软硬程度,撒盐量的多少。
“炸薯条真就是一件复杂的工作！”——陈泓冰这样想。
麦当劳的炸薯条让她十分感慨:“瞧瞧人家炸的,每次效果都一样！”直到有一天她遇到麦当劳的一位高管——“向您请教个问题行不？”“好呀,您说。
”这位高管十分客气。
“麦当劳的薯条炸多久？”“3分钟！”这位高管脱口而出,陈很惊讶,“这么快？那油温就是？”“168摄氏度！”还就是脱口而出！“这么精确！那这温度如何控制呢？”“您控制它干嘛？设备就是恒温的,时间就是定时的,2分45秒机器会叫,这时需要把薯条晃一晃,一会儿就拿出来了。
”这就就是麦当劳！它的炸鸡、物流、营销等各个环节全都这样科学量化,全部标杆化,就这样做到了世界500强与餐饮行业龙头老大。
有所思:正因其简单才得以成功——成功的标杆管理就就是要把复杂问题简单化,简单问题标准化！案例二:标杆管理“四化”之“模板化”——各关键环节的执行要有明显的参照标准标杆管理的真正追求——解决“效率成本”问题华为总裁任正非有一次“著名的反思”。
她说:华为的干部员工吃苦耐劳、战斗力强,就像八路军。
但我们十几位中高管连续加班十几天还没做好的事,香港公司的一位女秘书十分钟就做完了,为什么？——原因就是香港公司的标准明确,女秘书在工作中大量使用“工作模板”,很大程度提高了工作效率！据统计,中国企业的成本与能耗就是日本企业的3—5倍,但中国的经济总量却超越了日本。
许多人认为中国企业的优势在于“劳动成本”(工资)低。
就是这样不?中国企业的“劳动成本”真的很低不？答案就是否定的,其实从工作效率的角度来瞧,中国企业的“劳动成本”相当高,至少内地比香港高。
上述事例中的女秘书,虽然月薪高达几万元,但就是平均到一个月内所完成的各项工作上,她花十分钟做完的这项工作“劳动成本”才几百块钱！内地企业的十几位高管半个月做完一项工作,姑且把这几位高管的月薪算作三五千元,那么这项工作的“劳动成本”已就是那女秘书的百倍甚至千倍了！“效率成本”国内企业几乎无人考虑,“不怕国人涨工资,就怕国人不长效率”。
标杆管理经典案例
标杆管理经典案例一个经典的标杆管理案例是沃尔玛的成功经验。
沃尔玛是世界上最大的零售企业之一，以其高效的供应链管理和低价策略而闻名于世。
以下是关于沃尔玛的标杆管理案例，重点介绍了沃尔玛的经营理念、战略和实施方法。
沃尔玛的核心价值观是“低价每天都能获得”。
沃尔玛致力于提供最低价的产品给顾客，同时确保企业仍能获得合理的利润。
为了实现这个目标，沃尔玛采取了一系列的战略措施。
首先，沃尔玛通过与供应商的密切合作，实现供应链的优化管理。
他们与供应商建立了长期的合作关系，共同制定采购计划和库存控制。
沃尔玛通过及时准确地分享销售数据和顾客需求信息，使供应商能够及时调整生产和交付计划，提供最佳的产品和服务。
其次，沃尔玛通过自动化和信息技术的广泛应用，实现了高效的运营管理。
他们引进了先进的物流系统和供应链管理软件，实现了库存的精确控制和及时补充。
沃尔玛的订单处理和配送系统高度自动化，减少了人工错误和时间浪费，提高了工作效率和客户满意度。
再次，沃尔玛通过规模经济效应实现成本的最小化。
他们通过采购大量商品和服务，与供应商谈判获得更低的价格，并通过集中采购和仓储管理来降低成本。
沃尔玛的分布式供应链网络也使他们能够利用运输和仓储设施的规模经济效应，降低了物流成本。
最后，沃尔玛实施了全员参与的管理体系。
他们鼓励员工积极参与企业的发展和决策过程，提供培训和晋升机会，激励员工为实现企业目标而努力工作。
沃尔玛还重视顾客的反馈意见，积极改进和创新，以提供更好的产品和服务。
沃尔玛的标杆管理案例展示了一个成功的企业如何通过优化供应链、降低成本、提高效率和质量，实现持续增长和领先竞争对手。
他们将顾客需求放在首位，并通过持续的改进和创新，不断提升客户体验。
沃尔玛的成功经验为其他企业树立了一个标杆，为他们提供了一个可借鉴的管理模式。
寻找一个标杆管理的案例。
寻找一个标杆管理的案例。
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在管理领域中，标杆管理是一种非常有效的方法，它可以帮助企业建立起高效的管理体系，提高生产效率和质量水平。
在过去的几十年中，许多企业都采用了标杆管理方法，并取得了显著的成效。
下面将介绍一个标杆管理的成功案例。
案例：日本丰田汽车公司的生产管理日本丰田汽车公司是全球知名的汽车制造商之一，以其卓越的生产管理方式而著称于世。
其生产管理方法，也被称为“丰田生产方式”或“精益生产方式”，是一种基于精益思想和标杆管理的方法，通过不断地消除浪费，提高生产效率和质量水平，实现了企业的高效运作。
在丰田生产方式中，标杆管理起着非常重要的作用。
丰田公司通过建立一套完整的标准化流程和工作指导书，对生产流程进行了详细的规范和管理。
每个员工都必须遵循这些规范和指导书，严格按照标准流程操作。
这样不仅可以保证生产质量的稳定性和一致性，还可以避免员工的操作失误和浪费。
此外，丰田公司还注重员工的培训和发展。
每个员工都需要接受全面的培训，从生产流程到质量管理、工具操作等方面都要掌握精通。
在工作中，员工还可以通过不断地改进和创新，为企业提供更多的价值。
丰田公司的标杆管理方法，不仅可以提高生产效率和质量水平，还可以降低成本和减少浪费。
在全球范围内，许多企业都受益于丰田的生产管理方式，成功地将其运用到自己的企业中，取得了显著的成效。
总之，丰田汽车公司的生产管理是一个非常成功的标杆管理案例，其标准化的流程管理和员工培训机制为其他企业提供了一个很好的借鉴和学习的样本。
在丰田生产方式中，标杆管理还体现在持续改进和创新方面。
丰田公司倡导员工不断地思考、发现问题，并通过团队合作和跨部门协作的方式进行改进。
这种持续改进的方法被称为“Kaizen”，是丰田生产方式的重要组成部分。
标杆管理案例分析课件
标杆管理的作用和意义
提高组织绩效
通过持续改进和创新，提高组织的整体绩效和竞争力。
促进组织可持续发展
帮助组织适应市场变化和外部环境，实现可持续发展。
02
标杆管理案例分析
案例一：某制造企业的标杆管理实践
总结词
通过标杆管理实现生产效率提升
详细描述
该制造企业通过与行业内领先企业进行对标，发现自身在生产流程、工艺和设备 方面存在较大差距。通过学习和借鉴标杆企业的成功经验，该企业逐步优化生产 流程、改进工艺和更新设备，最终实现了生产效率的大幅提升。
全球范围内的标杆管理合作与交流
跨国合作与交流更加频繁
跨界合作创新
随着全球化的加速，不同国家和地区 的组织之间将更加注重标杆管理经验 的分享和交流。
不同领域的组织和专家将跨界合作， 共同探索新的标杆管理方法和工具， 推动标杆管理的发展。
共同制定行业标杆标准
全球范围内的组织和机构将联合制定 行业标杆标准，推动全球范围内的最 佳实践共享。
标杆管理的作用和意义
提升组织竞争力
通过学习最佳实践，改进自身流程、 产品或服务，提高效率、降低成本、 增强创新能力，从而提升组织竞争力 。
发现改进机会
通过比较和分析，发现自身与最佳实 践之间的差距，明确改进方向和目标 。
标杆管理的作用和意义
• 促进组织学习：鼓励组织内部员工相互学习、分享经验和 知识，形成良好的学习氛围。
标杆管理目的
帮助组织识别并学习最佳 实践，改进自身流程、产 品或服务，提高效率、降 低成本、增强创新能力。
标杆管理的起源和发展
起源
标杆管理起源于20世纪70年代的 美国，最初应用于施乐公司，目 的是提高产品质量和生产效率。
标杆管理经典案例___全面系统深刻诠释标杆管理理念与方法
标杆管理经典案例___全面系统深刻诠释标杆管理理念与方法标杆管理经典案例：全面系统深刻诠释标杆管理理念与方法一、引言介绍标杆管理的定义和背景，说明本文目的和结构。
二、标杆管理的概念和原则1.标杆管理的概念详细解释标杆管理的含义，强调其在业务管理中的重要性。
2.标杆管理的原则介绍标杆管理的基本原则，包括以绩效为导向、深入挖掘潜力、全员参与、持续改进等。
三、标杆管理的方法和工具1.标杆选择和标准制定解释如何选择标杆并制定合适的标准，包括根据业务特点和行业情况进行选择，制定SMART原则的标准等。
2.数据收集和分析讲解如何收集相关数据并进行分析，使用工具如SWOT分析、价值链分析等。
3.过程改进和创新介绍如何通过改进和创新提升绩效，包括流程优化、技术创新等方法。
4.绩效评估和奖惩机制解释如何进行绩效评估，建立奖励和惩罚机制，激励员工持续提升绩效。
四、标杆管理经典案例分析1.公司A标杆管理案例详细描述公司A如何采用标杆管理方法，通过对比自身和行业标杆，实现全面的绩效提升。
2.公司B标杆管理案例深入分析公司B如何运用标杆管理原则，优化流程、提高效率，取得显著的业绩增长。
3.公司C标杆管理案例探讨公司C如何通过标杆管理的方法，培育创新文化，推动产品研发和品质提升。
五、结论总结标杆管理的重要性和优势，强调标杆管理在业务管理中的应用前景。
++++++++附件：附件1：公司A标杆管理的绩效数据附件2：公司B标杆管理的流程优化方案附件3：公司C标杆管理的创新实施计划法律名词及注释：1.标杆管理：指企业在运营管理中，通过比较自身绩效和行业标杆，借鉴优秀企业经验，优化流程和提升效率的管理方法。
2.绩效评估：是指对企业或个人工作表现进行定性或定量评估的过程，用于评价绩效水平和制定奖惩措施。
3.SMART原则：是一种制定目标的方法，具体是特定（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关（Relevant）、时间限定（Time-bound）。
标杆管理十大案例十大案例分析
标杆管理十大案例今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了标杆管理十大案例：一、美孚石油公司的标杆学习1992年初，美孚石油对加油站的4000位顾客进行了服务质量调查。
结果发现仅有20%的顾客认为价格是最重要的。
其余的80%想要三件同样的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。
而在这几方面，美孚的现状与顾客的要求之间差距还很大。
为此，美孚组建了以速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客忠诚度）命名的三个标杆学习小组，以期通过向标杆学习最佳管理模式，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。
二、成立速度学习小组1992年初，美孚石油对加油站的4000位顾客进行了服务质量调查。
结果发现仅有20%的顾客认为价格是最重要的。
其余的80%想要三件同样的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。
而在这几方面，美孚的现状与顾客的要求之间差距还很大。
为此，美孚组建了以速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客忠诚度）命名的三个标杆学习小组，以期通过向标杆学习最佳管理模式，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。
三、成立微笑学习小组微笑学习小组选择了以微笑服务著称的丽嘉-卡尔顿酒店。
学员考察了丽嘉-卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。
结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。
微笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立员工导向的价值观，来实现自己的目标。
四、成立安抚学习小组安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。
在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。
没有致力于工作的员工，就不可能得到终身客户。
这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。
美孚标杆管理案例
美孚标杆管理案例：提升工作效率与员工参与度背景美孚（ExxonMobil）是全球最大的石油和天然气公司之一，总部位于美国。
作为一个多元化的能源和化工企业，美孚拥有庞大的员工队伍，并面临着管理效率和员工参与度的挑战。
为了提高工作效率和员工参与度，美孚引入了标杆管理方法。
过程第一阶段：目标设定与准备美孚的管理团队首先确定了目标，即提高工作效率和员工参与度。
他们认识到，只有通过激发员工的潜力和参与度，才能实现持续的改进和创新。
为了准备实施标杆管理，美孚成立了一个专门的团队，由高级管理人员和内部专家组成。
团队的任务是研究和制定标杆管理的具体计划，并在各个部门中推广和执行。
第二阶段：标杆管理的推广和培训美孚的管理团队在全公司范围内推广标杆管理的理念和方法。
他们组织了一系列的培训和工作坊，向员工介绍标杆管理的原理和实施方式。
在培训过程中，员工学习了如何设定目标、制定指标、收集数据、分析结果，并制定改进计划。
他们还学习了如何运用标杆管理的工具和技术，如价值流图、鱼骨图等，来分析和解决问题。
第三阶段：实施与改进美孚的各个部门开始实施标杆管理，并进行持续的改进。
每个部门都设立了专门的改进团队，负责收集数据、分析结果，并制定改进计划。
在实施过程中，美孚注重员工的参与和沟通。
他们鼓励员工提出改进意见和建议，并组织定期的会议和讨论，以促进信息共享和团队合作。
第四阶段：结果评估美孚定期评估标杆管理的效果，并对各个部门的改进成果进行比较和分析。
他们使用各种指标和数据，如生产效率、质量指标、客户满意度等，来评估改进的效果。
通过评估，美孚发现标杆管理对工作效率和员工参与度的提升有着显著的影响。
许多部门在生产效率和质量方面取得了明显的改进，员工的参与度和满意度也得到了提高。
结果通过标杆管理的实施，美孚取得了以下显著的结果：1.提高了工作效率：通过标杆管理，美孚的各个部门在生产效率和质量方面取得了显著的改进。
他们通过分析和改进工作流程，减少了浪费和瓶颈，提高了生产效率。
标杆管理案例
标杆管理案例
标杆管理案例？嘿，这可有的说了！咱就说苹果公司吧，那真的是牛啊！他们对设计和用户体验的追求，简直就像一个执着的艺术家在雕琢一件绝世珍品。
好比你买了个iPhone 手机，哇塞，那精致的外观，那流畅的操作系统，可不是随随便便就能做到的呀！你看其他手机厂商，不都跟着苹果的步伐在努力嘛。
这就像是一场赛跑，苹果在前面跑，后面一堆人拼命追。
再看看海底捞。
哎呀妈呀，那服务太绝了！你去吃个饭，人家给你又是递毛巾，又是倒饮料，还跟你聊天逗乐，就跟伺候皇帝似的。
其他火锅店不也得学着点嘛，这就是标杆呀！
你想想，要是所有公司都这么用心，咱消费者得多幸福啊！就像走在一条满是宝藏的路上，到处都是惊喜。
还有特斯拉！他们搞的电动汽车，那科技感爆棚啊！一下子把大家对汽车的认知都给改变了。
这就好像原本大家都在走一条老路，特斯拉突然闯出一条新道，然后大家都跟着这条新道跑起来了。
那些传统车企能不紧张嘛，能不赶紧想办法跟上吗？
标杆管理其实就是给大家树立榜样，让大家知道什么是好的，应该朝着什么方向努力。
这多重要啊！要是没有这些标杆，大家都在那瞎搞，那能有进步吗？肯定不能啊！所以，标杆管理案例真的太值得研究了，咱得向这些厉害的公司学习，让自己也变得厉害起来！这样咱们的生活才能越来越好呀，你说是不是？
总之，标杆管理就是推动进步的强大力量，它能让好的变得更好，让大家都朝着更高的目标前进。
一个标杆管理的案例：美孚石油公司答案
一个标杆管理的案例：美孚石油公司答案第一篇：一个标杆管理的案例：美孚石油公司答案案例素材：一个标杆管理的案例：美孚石油公司老话说：三人行，必有我师傅。
对于一个企业来说也是如此。
龙头老大不可小觑实力不如自己的企业，应挖掘对方的优点并向其学习；倘若在自己的行业内没有值得学习的对象，也可以把自身存在的问题进行分解，并针对某个具体环节向其它行业的高手学习。
所以标杆管理其实就是一个不断学习和超越的自我改进系统。
美孚石油公司的标杆管理美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。
在2000年，埃克森美孚公司全年销售额为2320亿美元，位居全球500强第一位。
人均产值为193万美元，约为中国石化的50倍。
不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。
于是他们做了一个调查，来试图发现自己的新空间。
当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。
其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。
美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。
美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。
美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000个加油站。
经过一番认真的寻找，三个标杆都找到了。
速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司。
世界上赛车运动的顶级赛事是一级方程式赛车，即F1赛车。
但美国人不玩F1，它有自己的F1赛车，即“印地500汽车大赛”(Indy500)。
而潘斯克公司就是给“印地500大赛”提供加油服务的。
在电视转播“印地500大赛”时，观众都目睹到这样的景象：赛车风驰电掣般冲进加油站，潘斯克的加油员一拥而上，眨眼间赛车加满油绝尘而去。
美孚的速度小组经过仔细观察，总结了潘斯克之所以能快速加油的绝招：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。
企业行政数字化标杆案例
企业行政数字化标杆案例今天咱就来唠唠字节跳动这个在企业行政数字化方面超酷的标杆案例。
一、智能办公空间管理。
字节跳动那办公空间可大了，要是没点厉害的管理办法，估计得乱成一锅粥。
他们就用上了数字化的办公空间管理系统。
比如说会议室预订，以前大家可能为了抢个会议室争得面红耳赤，现在可不一样了。
员工只要在手机或者电脑上轻轻一点，就能看到哪个会议室啥时候有空。
系统还会根据你的使用习惯，推荐最适合你的会议室呢。
而且，这系统还能智能分配座位，新员工入职，不用再像无头苍蝇一样找座位，直接按照系统安排，轻松入座。
就好像每个座位、每个会议室都有了自己的小管家，特别贴心。
二、数字化审批流程。
咱都知道，企业里审批流程那是相当繁琐。
可是字节跳动就把这事儿变得简单又高效。
以前要申请个办公用品，得填好几张纸的申请表，找好几个领导签字，没个三五天根本下不来。
现在呢，在他们的数字化平台上，线上填写申请表，一键提交。
这申请就像坐了火箭一样，按照设定好的流程自动流转到各个领导那里。
领导也方便啊，不管是在电脑前还是拿着手机，随时随地就能审批。
而且系统还会有提醒功能，如果哪个领导审批慢了，就会收到温馨小提示，就像有个小秘书在后面催着一样。
这审批效率一提高，员工办事的积极性也高了，再也不用担心因为审批慢而耽误工作了。
三、员工服务数字化。
字节跳动对员工的关怀也通过数字化体现得淋漓尽致。
就拿员工就餐来说，他们有自己的餐饮预订系统。
员工可以提前在系统里看到当天的菜单，选择自己喜欢的菜品并预订。
这样食堂就能根据预订情况合理安排食材，既避免了浪费，又能保证员工吃到想吃的菜。
而且，员工还可以在系统里对菜品进行评价，食堂的大厨们就能根据大家的反馈及时调整菜品。
还有员工福利这一块，福利的发放、兑换都在数字化平台上进行。
比如说节日福利，员工可以直接在平台上挑选自己喜欢的礼品，然后填写收货地址，就像在网上购物一样方便。
公司也能通过这个平台了解员工对福利的喜好，以后发放福利就更能投其所好啦。
标杆管理案例
标杆管理案例- 美孚石油的标杆管理商学院要培养人很多东西，其中核心的一个就是所谓进取心，在台湾叫做“企图心”。
但在现实里面有一个很常见的问题，就是那些很杰出的企业和企业家该去模仿和学习谁呢？商学院的经典课程之一，就是所谓的标杆管理，课程的目的是教给你如何去找一个学习榜样，来保持你的进取心或者叫企图心，哪怕你是很优秀的企业。
下面讲的是世界上最好的企业——美孚石油公司是怎样找“师傅”，来使自己从卓越到更卓越的。
美孚石油(Mobil) 公司是世界上最著名的公司之一。
在1992 年，它的年收入就高达670 亿美元，这比世界上大部分的国家的收入还高，真正是富可敌国。
不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。
于是他们在1992 年初做了一个调查，来试图发现自己的新空间。
当时美孚公司询问了服务站的4000 位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20% 的被调查者认为价格是最重要的。
其余的80% 想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。
美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。
美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。
美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000 个加油站。
经过一番认真的寻找，三个标杆都找到了。
速度小组锁定了潘斯克(Penske) 公司。
世界上赛车运动的顶级赛事是一级方程式赛车，即F1 赛车。
但美国人不玩F1 ，它有自己的F1 赛车，即印地500汽车大赛”(Indy500)。
而潘斯克公司就是给印地500大赛”提供加油服务的。
在电视转播“印地500 大赛”时，观众都目睹到这样的景象：赛车风驰电掣般冲进加油站，潘斯克的加油员一拥而上，眨眼间赛车加满油绝尘而去。
美孚的速度小组经过仔细观察，总结了潘斯克之所以能快速加油的绝招：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。
质量标杆 案例
质量标杆案例以质量标杆为题的案例：1. 丰田汽车：丰田汽车作为全球最大的汽车制造商之一，一直以质量标杆而闻名。
丰田汽车在生产过程中严格控制每个环节，确保产品的质量稳定可靠。
他们注重细节，使用先进的技术和设备，进行严格的质量检测，以确保每辆汽车都符合高标准的质量要求。
2. 苹果公司：苹果公司以其高质量的产品而闻名于世。
无论是iPhone、iPad还是Mac电脑，苹果始终保持着出色的产品质量。
他们在设计、生产和测试过程中严格把控每个环节，确保每个产品都达到高标准的质量要求。
苹果还注重用户体验，通过不断改进和创新，提供优质的产品和服务。
3. 谷歌公司：作为全球领先的互联网公司，谷歌始终将质量视为重要的竞争优势。
他们通过严格的产品测试和质量控制流程，确保其搜索引擎、应用程序和云服务的质量稳定可靠。
谷歌还注重用户反馈，通过持续改进和创新，提供更好的产品和服务体验。
4. 联想集团：作为全球知名的电脑和电子产品制造商，联想一直以质量为导向。
他们在生产过程中采用先进的技术和设备，严格控制每个环节，确保产品的质量稳定可靠。
联想还注重用户需求，通过持续创新和改进，提供更好的产品和服务。
5. 宝洁公司：宝洁公司是全球领先的消费品制造商之一，以其高质量的产品而闻名。
宝洁公司在生产过程中严格控制每个环节，确保产品的质量稳定可靠。
他们注重创新和改进，不断提升产品的质量和性能，以满足消费者的需求。
6. 三星电子：三星电子是全球知名的电子产品制造商，以其高质量的产品而闻名。
三星电子在生产过程中严格把控每个环节，确保产品的质量稳定可靠。
他们注重创新和改进，不断提升产品的质量和性能，以满足消费者的需求。
7. 亚马逊公司：亚马逊公司是全球最大的在线零售商之一，以其高质量的产品和优质的服务而闻名。
亚马逊公司在供应链管理和质量控制方面做得非常出色，确保产品的质量稳定可靠。
他们注重用户体验，通过持续改进和创新，提供更好的产品和服务。
8. 耐克公司：耐克公司是全球著名的运动鞋和运动服装制造商，以其高质量的产品而闻名。
标杆管理案例1
标杆管理案例：向新加坡学习，把深圳打造成为全国最干净、最美丽的城市标杆管理不仅在企业界得到广泛运用，在政府部门也同样在发挥出它的作用。
从前段时间在深圳媒体上看到的资料，感觉深圳城市规划建设就是一个标杆管理的很好案例。
标杆管理不是一时之举，而是持续不断的努力。
在深圳发展的每一个阶段，新加坡都是深圳学习的标杆。
1983年，在深圳特区发展起步阶段，时任市长梁湘率团访问；1990年，在深圳快速发展时期，时任市长郑良玉率团访问；而今，正向中国特色、中国风格、中国气派的国际化城市迈进，向科学发展、和谐发展转型的深圳，第3次由市长率团向新加坡取经。
标杆管理首先必须明确目标和目的虚心向先进城市学习，全面提升城市的内涵和品味，把深圳打造成为全国最干净、最美丽的城市。
外面的世界很大，决不能做井底之蛙，坐井观天。
我们的城市应该具有开阔的视野、包容的心胸，要善于海纳百川，博采众长。
标杆管理的领域：城市规划和旧屋村改造、城市管理、交通管理、税务管理、环境保护、建筑节能和绿色建筑、住房保障、城市管理执法、政府法定机构和公务员管理等9个领域必须成立强有力的标杆管理小组由市长亲自挂帅，组织市政府相关部门129名参加。
选择学习的标杆：新加坡为什么选择新加坡：新加坡与深圳具有许多相似之处。
都有着年轻的优势，具有相同的创新、包容、开放、活力等特质和个性。
都创造了发展的奇迹，都面临着资源匮乏的约束。
向新加坡学什么：主要有2条，一是学习他们的4种意识，即强烈的危机意识、国际化意识、可持续发展意识、以人为本意识；二是学习他们产业发展经验、城市规划建设管理经验、环境保护经验、法治政府经验。
怎样学：出访不是公费旅游，不是搞花架子，必须真学真干。
我们要带着问题、虚心求教；系统学习，个案解剖；深度研究、比较分析；提出措施、转化决策；最后要向全市人民交出满意的答卷，不仅要分析介绍新加坡的先进经验，还要结合深圳实际，提出科学性、可行性、操作性的具体措施建议，并迅速转化为政府决策。
标杆管理中国典型案例——中石化对标策略：拒绝过激
中石化对标策略：拒绝过激中国正式加入世贸组织后，中国在石油化工行业的对外开放承诺公之于众。
一种前所未有的压力开始令中石化高层“坐立不安”——有关石油石化产品的关税减让政策及成品油流通市场的开放等多项承诺，即使是公司决策层也始料未及。
感受危机尽管当初，中石化集团成功股改后，一直“平步青云”：股份公司实现纽约、伦敦、香港和上海四地上市，不仅在中国石油化工界一枝独秀，也开了内地上市公司四地融资的先河。
但显然，这一切成绩的取得都离不开一个必要前提——政策壁垒之下的中国石油石化行业的高度封闭状态。
然而2001年底，回顾与国际石油巨头打了近20年的交道，一种变革的原动力在中石化内部逐渐积聚。
此前，国际石油巨头以其与非市场经济国家打交道的多年经验，在中国政府的“严防死守”之下，打开了一个缺口：据统计，截至2001年底，国内外资加油站已达300多家。
由于利益驱动，外国石油公司总能找到中国合作伙伴，如：地方政府，开发区，供销社，农工商公司，甚至学校，等等。
在广东、福建两地，BP当时拥有的加油站已达40多座。
埃克森美孚也拥有36座之多。
而在华北和江苏，挂有壳牌标志的加油站数量也不下40座。
早在2002年，BP就放言：准备用100亿美元开发中国油品终端市场，规划3至5年内，在中国油品市场的零售量达到500万吨，最终达到2000万吨。
此外，当时壳牌的润滑油已打败中国所有对手，牢牢占有了高端市场。
更有甚者，BP还适时介入了中国航空煤油领域的市场竞争，并在广东成立合资公司，经营国家严格管制的成品油重要品种之一的航空煤油。
虽然，2001年底，中石化高层感到由于中国加入世贸组织而带来的竞争压力时，国际石油巨头并未对两大集团的国内市场地位造成本质冲击，但“人无远虑，必有近忧”的古训，还是让中石化人最终选择了“对标管理”，以未雨绸缪。
全面比较如前所述，由于政策壁垒，中石化在国内除中石油外，是没有竞争对手可言的。
而1998年，石油行业重组，在与中石油不仅就上下游业务进行划分，而且在经营地域上也“南北分治”之后，中石化敏锐地意识到：不久的将来，包括埃克森美孚、BP、壳牌在内的国际石油巨头，才是中国石油化工界的“心腹大患”。
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“薯条问题”——复杂问题简单化简单问题标准化22岁的泓冰曾在某中东国家的一家酒店打工，他把中式的烹饪方法融入西餐，做出的料理颇受欢迎。
但他却常因炸薯条而挨骂，因为对薯条一点概念没有，总是难以把握炸薯条的软硬程度，撒盐量的多少。
“炸薯条真是一件复杂的工作！”——泓冰这样想。
麦当劳的炸薯条让他十分感慨：“看看人家炸的，每次效果都一样！”直到有一天他遇到麦当劳的一位高管——“向您请教个问题行吗？”“好呀，您说。
”这位高管十分客气。
“麦当劳的薯条炸多久？”“3分钟！”这位高管脱口而出，很惊讶，“这么快？那油温是？”“168摄氏度！”还是脱口而出！“这么精确！那这温度如何控制呢？”“你控制它干嘛？设备是恒温的，时间是定时的，2分45秒机器会叫，这时需要把薯条晃一晃，一会儿就拿出来了。
”这就是麦当劳！它的炸鸡、物流、营销等各个环节全都这样科学量化，全部标杆化，就这样做到了世界500强和餐饮行业龙头老大。
有所思：正因其简单才得以成功——成功的标杆管理就是要把复杂问题简单化，简单问题标准化！标杆管理“四化”之“模板化”——各关键环节的执行要有明显的参照标准标杆管理的真正追求——解决“效率成本”问题华为总裁任正非有一次“著名的反思”。
他说：华为的干部员工吃苦耐劳、战斗力强，就像八路军。
但我们十几位中高管连续加班十几天还没做好的事，公司的一位女秘书十分钟就做完了，为什么？——原因是公司的标准明确，女秘书在工作量使用“工作模板”，很大程度提高了工作效率！据统计，中国企业的成本与能耗是日本企业的3—5倍，但中国的经济总量却超越了日本。
许多人认为中国企业的优势在于“劳动成本”（工资）低。
是这样吗?中国企业的“劳动成本”真的很低吗？答案是否定的，其实从工作效率的角度来看，中国企业的“劳动成本”相当高，至少地比高。
上述事例中的女秘书，虽然月薪高达几万元，但是平均到一个月所完成的各项工作上，她花十分钟做完的这项工作“劳动成本”才几百块钱！地企业的十几位高管半个月做完一项工作，姑且把这几位高管的月薪算作三五千元，那么这项工作的“劳动成本”已是那女秘书的百倍甚至千倍了！“效率成本”国企业几乎无人考虑，“不怕国人涨工资，就怕国人不长效率”。
而全方位的创造工作中的模板，并使之不断升级标准，才是解决这“效率成本”问题的唯一途径，这正是标杆管理的真正追求。
案例三：“烤鸭问题”与中国式的“少许”-----量化管理的重要性一次餐饮行业研讨会上，有人说起自己的餐厅就在肯德基旁边，但是客流量比起肯德基却少的可怜，于是有人感叹道：“瞧瞧人家肯德基，量化管理，做什么都有数据有标准，而我们中国餐饮，自古以来都是一律“少许”！我们开总店就赚钱，开分店就破产。
”为什么会出现上述问题？因为我们无法量化：假设总店重金聘请大厨，不同的菜品撒盐量不同大厨心里有数。
而分店则退而求其次聘请次等的“二厨”，完全按心情撒盐。
菜品或咸或淡，最终顾客会越来越少。
归根结底，我们缺少量化管理！中国其实也有堪称模的“量化管理”，例如烤鸭：所用鸭子全部采用“生塞楞灌”的方式喂养，使其每只肥瘦均等，相差不过半两；片鸭子讲究每只都是108片，绝无差池；烤制之前鸭皮刷油均用量杯，放调料也全部量化。
经此工序烤制的鸭子，每一只都是最佳状态！------正是这种量化式的管理为全聚德的连锁发展提供了根本性保障。
有所思：对标管理，正是要在管理工作中找出量化薄弱的环节，进行“烤鸭式量化”，形成标杆来规全员，以达到管理的最佳状态！案例四：异业对标之要素对标法-----美孚石油聚焦“烤鸭问题”美孚石油公司曾是全球行业第一，但其管理者仍在加油站为顾客提供加油服务的过程中发现如下问题：1、加油服务太慢，顾客等不及就流失到别的加油站。
2、服务态度差。
3、由于前两个原因而造成的----顾客除非不得已，否则不来美孚。
美孚试图从日常的工作方式中查找原因并解决问题，但非常困难----因为身陷庐山。
管理层考虑到去对标，可美孚那时是行业第一，很难找到优于自身的同行企业来对标。
但美孚的管理者对“卓越”永远不懈追求，他们把之前提到的现象提炼出三大“要素”：1、加油服务慢----“速度”是要素一。
2、服务态度不好----“微笑”是要素二。
3、除非不得已，否则不来美孚----“忠诚度”是要素三。
最终针对三要素成立三个研究小组，分别去找标杆。
“速度”小组找到了职业赛车队。
在风靡美国的印第500汽车大赛上，他们观察到车队人员着装统一，佩戴无线电耳机，站位标准，动作也有标准化流程----几秒钟完成哪些动作。
速度小组把这种标准化引入美孚加油站，同时开辟快速加油通道，使服务速度得到提升。
“微笑”小组选择了“全美最温馨酒店”----丽嘉卡尔顿酒店。
经协商小组成员去做酒店实习生。
他们发现丽嘉酒店在个性化服务方面力图完美，客户数据库相当完善----他们存有几乎所有入住过该酒店客户的个人信息，竭尽所能关注服务细节。
比如某客户爱吃甜点，他的这一喜好就会录入数据库，下次入住酒店就会提供甜点。
这一点被美孚公司借鉴。
小组成员还发现了令人不可思议的状况：酒店每个员工都有超强服务意识，对客户像亲友，微笑发自心，服务主动而不考虑个人得失，比如顾客租不到车，就有员工会把自己的车租给顾客用。
这种事数不胜数。
员工们为何对顾客如此尽心呢？原来丽嘉酒店提倡尊重文化，时时处处为员工着想，公司有专用的员工应急机制来解员工之难，使员工没有后顾之忧。
这样员工在这里工作就会很安心，怀着感恩之心去服务顾客。
“忠诚度”小组选择了“全美回头客大王”----家得宝建材超市。
这里的顾客基本都是老主顾，熟悉到可以和营业员拉家常。
他们发现一个顾客拿着片叶子在和一位非花卉售卖区的员工聊天，这位员工指导客户养花竟像花卉售卖区员工一样游刃有余。
原来，家得宝的培训机制非常完善，公司每年都会出资让员工接受培训，当然，也规定每位员工受训回来后作为讲师和大家共享知识，因此每位员工都是多岗位专家，顾客无论在哪个售卖区都会得到超值且贴心的服务。
丽嘉和家得宝的员工在充分得到公司的尊重后，潜移默化中将“尊重”传递给顾客，其服务发自心，自然让客户满意。
对标之后，美孚把这三项容（工作标准化、尊重员工、培训机制）引入管理中，这一系列改造使得美孚第二年的销售额增加了百分之十！有所思：1、通过上述案例理解什么是要素对标法。
2、此案例可以用来匹配对标管理意义的阐述（管理手段变革创新；效益效率不断提高；服务水平不断提升）。
（续：世界著名的星巴克咖啡和美国西南航空公司都向美孚对标，提出了最让人舒服的口号----员工第一，顾客第二。
经过这方面的努力，员工凝聚力形成，企业从中获益。
）案例五：异业对标——形成核心竞争力泰康人寿----一家规模不大却发展奇快的保险公司。
其呼叫中心被评为“中国最佳呼叫中心”，据保监会统计，近几年保险市场中泰康人寿投诉率最低，客户满意度最高。
泰康成立初期，一度因知名度和认可度低而陷入困境。
年度指标压力巨大，造成新员工流失极快。
留下的员工为了完成销售额不惜连蒙带骗拉单子，造成泰康人寿口碑极差。
总经理东升急了：品牌传播最好最便宜的方法就是口碑传播，而我们的口碑如此差该怎么办？一次偶然，东升听到一位女员工“吹捧”某品牌家电服务特别好。
原来她买了一台彩电，厂家不但送货到家，还细心指导她调试使用，离开时还主动帮她把家里垃圾扔掉。
第二天，厂家客服主动询问对产品质量和服务态度是否满意，并承诺提供完善的售后服务。
于是这位员工大力推荐同事们都买该品牌家电。
东升听后马上联想到：这不正是泰康所需要的口碑效应吗？瞧瞧人家家电企业，售中有规，上门服务有标准，售后有回访。
我们没有任何标准和规，怎会有口碑？很快，泰康在经理级会议中确定出相应的标准：如客户面谈的“几个确认”、成立呼叫中心、增设回访；并将业务话术和工作流程规化标准化。
很快，泰康取得了不错的成效，市场快速扩展。
从2007年开始，保监会从客户感受的角度，对行业保险公司进行大规模评选，其中比较关键的指标包括：产品设计的人性化程度、代理人的职业素质水准、服务网络分布、理赔服务的方便程度、服务创新能力以及保险公司的未来发展潜力等要素。
在该评选中，泰康人寿已蝉联“最受信赖的寿险公司”桂冠多年，可以说“对标”成就了泰康！有所思：闭门造车就如“井底之蛙”，应当经常关注外界，尝试模仿借鉴外行业一些成熟的管理方法。
泰康人寿的对标方式就是典型的异业对标，从家电行业学习和模仿，完善了保险行业“规化”这一价值要素，形成了自己的核心竞争力——满意度度最佳，解决了“口碑”难题，从而拓展了市场。
案例六：强者真正的核心能力——“第一次就把事情做对”通用的产品和服务围广阔，从飞机发动机、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和媒体，客户遍及全球100多个国家。
其在世界500强的排名中始终位置靠前。
谈到通用的成功就要谈到它的三环战略（保留和增强核心圈、高科技圈、服务圈），而通用能使此战略成功的必要条件则是——做对事，用对人，拿得起。
做对事：正确的做事——采取“三环”战略；做正确的事，选择正确的发展方向。
用对人：“让合适的人做合适的事远比开发一个战略重要！”从这句话中我们可以看到通用对做好具体工作有多么重视，从中体现的是脚踏实地的工作精神，而不仅是选拔好的人才这么片面。
拿得起：这体现在通用的管理制度及体系，采取了科学的网络化结构。
通用的以上三个支持因素紧密连接并体现着它的主脑——“基准”，也就是精细、科学的衡量标准，即“标杆”。
试想，通用的员工凭借什么“第一次就把事情做对？”当然不仅仅是凭经验和态度。
大例子是航空发动机，通用在几十年前技术就已经相当成熟，而中国的技术却连仿制都跟不上。
原因正在于技术标准，一个航空发动机有数万个技术环节，再加上设计环节，会有上千万个环节。
每一个环节的细小错误都将导致机毁人亡。
通用经过几十年有意识的“沉淀”，建立了项目丰富得令人咂舌的各项标准。
而我们没有这些标准，怎么能获得生产能力？小例子是擦玻璃。
有位高管曾抱怨某清洁工玻璃擦得不干净，通用的一位高管就笑：“谁擦都应该很干净，我们不能只靠态度工作。
”这位高管很诧异：“不靠认真的态度靠什么呢？”答：“靠科学的标准，在通用，核心区的玻璃按规定要擦三遍，第一遍用按比例稀释的肥皂水；第二遍用清水，第三遍不用水。
最后玻璃要零水渍、无异味、一尘不染。
”问：“那么具体怎么擦也有规定了？”答：“是，先用海绵，再用玻璃刮子，最后用干布。
为了保证效果，每次必须横擦三下，竖擦三下。
”有所思：“认真做”和“做到位”相差甚远，凭态度和经验，实际上是“撞大运”。
目标效果要明确才能衡量成绩，操作流程标准化才能保证第一次就把事情做好。
通用如何实现了自己的伟业?因为它关注了每一个环节的科学标准，并将每一个标准尽量精细合理，这样工作就有了“基准”。