跨国连锁企业经营战略管理分析
跨国公司经营与管理第七章跨战略与策略管理
二、跨国公司全球战略的意义
1．便于实行内部化经营 (1)跨国公司可以充分利用世界各地的资源来组织生产，降低生产成本，
提高产品竞争能力。， (2)它可以利用子公司所在国的先进技术，专业化生产某种特殊的产品
第七章 跨国公司的战略与策略管理
2．跨国公司全球战略的形成
跨国公司的跨国化过程，是一个逐步演进的过程。 (1)从事进出口业务活动，进口所需的原材料、燃料和零部件，出口工业
制成品。 (2)公司设置商品出口部，摆脱对出口代理商的依赖，开始对外直接推销
商品。 (3)公司在国外投资建立零部件装配线，开始在海外进行生产性活动。 (4)公司在国外直接投资，输出资本、技术、人员和管理，建立永久性的
雷诺－日产联盟案例
▪ 创立于1898年的法国雷诺汽车公司是法国第二大汽车公司。 ▪ 创立于1933年日产汽车公司是日本三大汽车制造商之一。 ▪ 1999年5月28日，雷诺按照每股400日元的价格，以48.6亿美
元收购日产汽车36.8%股权，以7660万美元收购日产柴22.5% 的股权，另外，雷诺还以3.05亿美元收购了日产在欧洲的五 个财务子公司，这样，雷诺一共花了52亿美元完成了交易。 ▪ 日产和雷诺于2001年10月，各出资50%按照荷兰的法律组建 雷诺-日产有限公司(Renault-Nissan BV)，总部分别设在巴 黎和东京。
达到舍理避税的目的。
2．便于实行集中统一管理 3．便于公司发挥下属机构的积极性
（三）跨国公司全球战略的优越性
1．全球战略的多国公司优于单国公司 2．全球战略使公司产生强大的协作力
二、跨国有现实性和长远性 2．公司战略目标应系统化和合理化 3．公司战略日标必须数量化和指标化 4．公司战略目标必须包含具体的政策和措施
跨国公司的战略管理及运作模式分析
跨国公司的战略管理及运作模式分析跨国公司是指在至少两个国家占有固定资产并加以管理的企业，其经营范围、规模和市场覆盖面都较国内企业更广，具有更加复杂的经营环境和管理挑战。
本文将从战略管理和运作模式两方面探讨跨国公司的经营特点和应对策略。
一、战略管理1.利用全球化优势跨国公司的发展壮大得益于全球化的发展趋势，它们在全球范围内进行资源整合和业务布局，实现了规模效应和经济效益的最大化。
其核心竞争优势在于：市场拓展、较低的成本和更高效率的经验积累。
因此，跨国公司在制定战略时需考虑全球化优势，通过优化全球资源和市场布局来实现成本优化和利润最大化。
2.灵活应对风险跨国公司的经营环境和政策环境常常发生变化，需要及时调整战略和策略，应对风险和挑战。
因此，灵活的战略调整能力是跨国公司成功的关键之一。
一旦发现问题，要及时修正错误、改善经营策略、优化组织架构，不断提高市场的适应性和竞争力。
3.注重品牌和文化建设跨国公司要打造自身品牌的声誉，注重文化建设，建立共同的企业文化，提升员工的自信和团队精神。
品牌和文化建设不仅可以加强公司的整体形象，而且在促进公司发展过程中也起着至关重要的作用。
4.积极合作跨国公司拥有丰富的资源，可以寻找其他企业进行战略合作，实现资源共享和风险共担。
合作方式主要包括：并购、战略联盟和股份合作等。
对于企业来说，收购当地公司是快速打开市场的方法之一。
同时，与合作伙伴的合作关系还能提高灵活性和适应性，并快速适应当地市场的要求。
二、运作模式1.本地化战略本地化战略是跨国公司的重要运作模式之一，它通过深入了解当地的市场和文化特点，做到彼此互通有无，加强企业在目标市场的权威。
跨国公司应该注意把握本地化运作模式，遵循目标市场的商业准则，充分尊重当地的文化、法律和习惯，加强与当地消费者和政府的沟通，以便更好地融入当地市场。
2.标准化管理标准化管理是跨国公司的重要运作模式之一。
通过标准化管理的方式，跨国公司不仅能够提高管理透明度，还能够提高管理效率和质量。
跨国连锁企业经营战略管理
Management经管空间 2013年1月065跨国连锁企业经营战略管理分析①武汉商业服务学院 黄盛 欧求忠摘 要：2004年中国零售业全面对外开放，国际零售巨头如沃尔玛、家乐福，全球大型建材家居建材连锁企业百安居、家得宝，国际品牌洋快餐麦当劳、肯德基等都在通过连锁这一经营模式在中国迅速发展。
对于所有国际品牌跨国连锁企业来说，如何拓展中国市场，既能创出佳绩又能保有企业文化，是一个长远而艰巨的任务。
本文就跨国连锁企业在中国的经营战略进行一些分析。
关键词：跨国连锁 经营战略 品牌 特许 困境中图分类号：F721 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2013)01(b)-065-032004年根据中国加入 WTO 的承诺，中国取消对外商投资商业企业在地域、股权和数量方面的限制，这标志着中国零售业全面对外开放，国际连锁企业在中国开始了近乎疯狂的圈地运动。
国际零售巨头如沃尔玛、家乐福，全球大型建材家居建材连锁企业百安居、家得宝，国际品牌洋快餐麦当劳、肯德基、必胜客、赛百味等都在通过连锁这一经营模式在中国迅速发展。
本文就跨国连锁企业在中国的经营战略进行一些分析。
1 跨国连锁企业开拓中国市场的品牌战略国际零售巨头都具有品牌效应，如沃尔玛、家乐福、麦当劳、百安居等，人们一看到这些品牌就能够联想良好的服务形象。
中国加入WTO 后，跨国连锁企业在中国跑马圈地竞争剧烈，赛百味是靠三明治起家的快餐大鳄，在中国发展，走的是亲民路线，不需要繁琐的审核程序。
国内只需6万元加盟费，投资70万元就运作一家门店，2011年，赛百味就高调宣布，全球连锁店超过35000家，店铺比麦当劳多出上千多家。
我们知道麦当劳餐厅遍布在全球六大洲121个国家和地区，拥有超过32000家快餐厅，在许多国家，麦当劳品牌就代表着一种美国文化，一种生活方式。
在世界各地，麦当劳餐厅会依照地区不同对汉堡及其他餐点进行适当的调整，使之更接近当地人的口味。
中国企业跨国经营的分析论文
中国企业跨国经营的分析论文一、中国跨国企业发展概况1、企业分布较广，多元化初现趋势中国6000余家海外投资企业虽然分布在160多个国家和地区，但仅港澳地区就有2184家，占总数的35%左右，其余企业主要分布在其他亚洲国家和地区、欧洲地区及北美等地已近几年，非洲、拉美、以及其他地区的广大第三世界国家逐步成为我国跨国企业投资的重点。
我国著名的通讯企业华为公司就始终把海外投资和贸易的重点放在发展中国家上。
因此总体来看，中国海外投资的区域分布正日趋多元化。
2、投资领域广泛，但仍以贸易类为主中国海外投资在第一、二、三产业都有分布，但是在服务贸易、工业生产加工、资源开发等行业相对集中。
近几年，境外加工贸易因为受到国家鼓励而成为中国海外投资的主要形式，发展很快。
3、跨国企业的主要构成第一，“中”字头的国企是中国企业海外经营的先锋和主力。
如中国石油已在海外投资7个勘探开发项目、一个炼油项目、一个管道项目，至2000年底累计投资156亿元人民币。
第二，由于在中国本土具有一定优势积累，大型生产性企业集团和新兴高科技公司虽然在海外经营起步较晚，但正以较快的发展速度向海外扩张，联想集团就是其中的杰出代表。
它在美国硅谷设有科研机构，在美国、加拿大、英国等地设有20多个分公司。
第三，大型金融保险公司凭借着资金雄厚，提供专业化服务，有良好的信誉，经营规模较大，其中以中国银行的发展最为迅速。
目前，中银集团已在20多个国家和地区设立了500多家分支机构，海外员工近两万人，海外资产总值1700多亿美元。
第四，中国民营企业虽然现在走出国门的还不多，但是我们仍然可以发现不少非常成功的案例。
还有一些有实力的民营企业如远大集团、新希望集团、上海紫江集团等也积极开拓国际市场，可望成为跨国经营的新生力量。
4、本土化程度迅速提高本土化即经营属地化或经营当地化。
随着中国企业加快“走出去”战略的实施，企业的本土化水平也在不断提高。
改革开放初期，中国海外企业大多为贸易型企业，海外资产很少，而且几乎不雇用海外员工，贸易销售也只是为国内的出口服务。
如何进行跨国企业经营管理
如何进行跨国企业经营管理随着全球化的不断发展，跨国企业的经营管理成为了企业发展的一大趋势。
虽然跨国企业与国内企业的经营管理有很大相似之处，但是跨国企业的经营管理面临着更大的挑战和风险。
本文将从跨国企业的背景、管理理念、战略规划、人力资源管理等方面，详细探讨如何进行跨国企业的经营管理。
一、背景分析跨国企业的经营管理必须与企业的战略目标紧密相关。
跨国企业经常需要面临来自不同国家、不同文化、不同经济体系的挑战，包括政治环境、法律制度、市场竞争和文化差异等，因此，跨国企业必须进行差异化和创新化的管理。
二、管理理念跨国企业必须具有开放、创新、尊重员工、透明、负责任和可持续发展等管理理念。
企业应该强调值观管理，注重员工培训和选择，以及建立透明的沟通机制。
跨国企业需要根据本地市场的文化、政治、经济和其它因素进行适应，并对当地法律法规和规章制度提供重视。
三、战略规划跨国企业必须采用全球战略规划，在全球范围内考虑经营管理，充分发挥跨国企业的资源整合优势，利用财务、技术、产品、管理等方面协调各国市场和资源，降低经营风险和成本，提高经营效率和收益。
跨国企业可以采取多元化和专业化的经营策略，以降低市场和政治风险。
四、人力资源管理跨国企业必须采用全球人力资源管理，在企业全球范围内爆毁优秀的人才，赋予他们各自的国家和区域的发展机会。
企业应该注重多元化人才管理、员工开发和文化教育。
跨国企业必须根据每个国家的法律法规和文化背景，制定适应性的管理政策和制度。
五、总结跨国企业经营管理的成功要求执行创新化管理模式，适应各个国家的文化和法律制度，制定全球性的管理理念、战略规划和人力资源管理。
同时，要注重员工培训和发展，建立良好的沟通机制，构建优秀的企业文化，提高企业整体的管理水平。
在这个全球化的世界中，跨国企业经营管理的成功将有助于企业的长期发展。
企业跨国并购与战略管理分析
企业跨国并购与战略管理分析随着全球经济一体化的加深和市场竞争的日益激烈，越来越多的企业开始采取跨国并购的方式，以获取跨国经营的优势和资源整合的效益。
企业跨国并购是指企业通过收购或合并等方式，获得海外企业或资产，以扩大市场份额、增加产品线、降低成本、获取技术或知识产权等目标。
然而，企业跨国并购也伴随着巨大的风险和挑战，因此需要合理的战略管理来确保并购的成功。
首先，企业跨国并购需要明确明确的战略目标和合适的目标选择。
在进行跨国并购之前，企业应该进行充分的市场调研和战略分析，确保选择的目标企业与自身业务相互补充，有利于提升核心竞争力和市场地位。
同时，企业还应明确并购的战略目标，如进入新兴市场、获取关键技术、提高供应链效率等，以便于制定具体的并购计划和整合策略。
其次，跨国并购涉及到不同国家的法律、文化和市场环境，企业需要进行全面的尽职调查和风险评估，确保能够充分了解目标企业的财务状况、市场地位、经营风险等相关信息。
此外，还需要考虑并购过程中的政策风险、外汇风险、融资风险等因素，并采取相应的风险管理措施，以降低并购的风险。
第三，成功的跨国并购离不开合理的整合管理和文化融合。
并购完成后，企业需要尽快开始整合工作，合并重复的部门和业务，建立统一的管理体系和流程，以实现资源整合和经济效益最大化。
此外，由于跨国并购常常涉及不同文化的融合，企业还需要进行文化整合和员工沟通，以确保员工的忠诚度和积极性，避免管理混乱和员工流失。
最后，企业在进行跨国并购时，还需要注重建立良好的利益相关者关系。
并购涉及到多方利益的平衡和整合，如股东、员工、供应商、客户等，企业需要主动沟通和协调各方的利益诉求，确保并购顺利进行和受益最大化。
此外，还需要积极主动地与当地政府和监管机构沟通，遵循当地法规和规范，以确保合法合规并购。
综上所述，企业跨国并购是一项复杂而重要的战略决策，需要企业有明确的战略目标、合适的目标选择、全面的尽职调查和风险评估、合理的整合管理和文化融合以及良好的利益相关者关系。
跨国公司的经营战略通用课件
人才本土化
招聘、培养目标国家的本 地人才，提高企业管理、 营销等方面的本土化水平 ，增强企业本地化能力。
研发本土化
在目标国家设立研发机构 ，针对本地市场需求进行 技术研发和创新，提高企 业技术本土化的竞争力。
CHAPTER 03
跨国公司的组织结构与运营管理
跨国公司的组织结构设计
组织结构类型
根据跨国公司的业务需求和战略 目标，选择合适的组织结构类型 ，如全球性产品组织、全球性地
跨国公司的市场进入与扩张策略
出口策略
通过直接出口产品或服务，快 速占领目标市场，降低生产成
本，扩大品牌影响力。
合资经营策略
与目标国家的企业建立合资公 司，共享资源、技术、市场等 优势，实现互利共赢。
许可证经营策略
通过向目标国家的企业授予技 术、品牌等使用权，实现低成 本快速扩张，降低市场进入风 险。
CHAPTER 04
跨国公司的财务管理与资本运营
跨国公司的财务风险管理
风险识别
跨国公司需要识别和评估 不同国家和市场的财务风 险，包括汇率风险、政治 风险、利率风险等。
风险管理策略
制定相应的策略来管理这 些风险，如使用衍生工具 进行对冲，或采取多元化 的资金配置。
财务报告与监控
建立有效的财务报告和监 控系统，实时追踪和评估 风险，确保公司财务稳健 。
促进经济增长与就业
社会责任与道德规范
跨国公司在不同国家的投资经营活动，促 进当地经济增长，创造就业机会。
跨国公司需要承担在全球范围内的社会责 任，遵守国际道德规范，为全球经济和社 会发展作出积极贡献。
CHAPTER 02
跨国公司的经营环境与战略分析
跨国公司经营的政治、经济、社会、技术环境分析
跨国经营跨国战略管
• 增长型战略Growth Strategies;又称扩张型战略Expansion Strategies 进攻型战略Attack Strategy 发展型战略Growth Strategies;或译为成长战略;从发展的角度来看;任何成功 的都应当经历长短不一增长型战略实施期;因为从本质 上说只有增长型战略才能不断的扩大规模;使从竞争力 弱小的小发展成为实力雄厚的大
替代品的威胁
• 替代品的威胁是指本产业的产品可能受到 来自替代品替代的竞争威胁
• 决定替代品的威胁因素主要取决于替代品 的相对价格表现 替代品生产的技术手段 消费 者对替代品的偏好倾向和购买替代品的转移 成本等因素
产业生命周期与战略选择
• 战略选择的第一个问题就是新兴产业选择
• 首先;根据的内部资源条件及外部环境初步确定有 可能进入的几个新兴产业；其次;对每一个新兴产 业的技术 产品 市场及竞争状态作出预测分析；再 次;根据自身条件;评价每一个方案的优劣；最后; 确定本应当进入的新兴产业
对跨国经营地点的选择而言;国际市场结构的不完全性 主要体现在以下几个方面：
• 经济发展水平 • 技术基础结构 • 资源供给条件 • 政治法律体制 • 社会文化环境 • 国际机构组织的干预
2 区位障碍与区位优势
• 国际市场的不完全性;对跨国经营的发展产生 了双重作用：
区位障碍：各国政府对经济活动的干预;使商品 和生产要素的国际流动面临着不同的市场壁垒
核心机能集中在 母公司，其他分 权给国外子公司
国外子公司分权管 理，实行适当自给 自足经营
全球规模的集 权管理
分散、相互依 存和专门化的 能力
3 跨国经营战略的选择
跨国经营战略没有固定的模式;因部门和行业而异 1同一行业不同部门的全球化程度不同;各个部门所 选择的战略不同 2同一行业不同垂直阶段的全球化程度不同;战略选 择不同
第五章 跨国公司战略管理
二、企业战略概述
商场如战场，战略被沿用到企业竞争即是企业战略。 西方管理学家认为企业之间的竞争有“两次竞争” 的过程：第一次竞争，是双方战略上的较，战略 的较量基本决定了第二次较量（市场较量）的胜 败格局。 （一）企业战略的三个重要层次 （二）企业战略的特点与管理过程 （三）企业战略与环境和能力间的关系 （四）竞争战略的基本类型 （五）企业的成长战略
2018.11.2 第五章 跨国公司战略管理
第二节、跨国公司战略
一、跨国公司战略的特殊性 二、跨国公司战略类型
2018.11.2
第五章 跨国公司战略管理
一、跨国公司战略的特殊性
先回顾跨国公司定义：是指由在两个或更多国家的实体所组 成的公营、私营或混合所有制企业，不论这些实体的法律 形式或活动领域如何：该企业在一个决策体系下运营，以 便通过一个或更多决策中心制定协调的政策和共同的战略。 该企业中各个实体通过所有权或其他方式结合在一起，从 而其中一个或更多的实体能够对其他实体的活动施行有效 的影响，特别是与其他实体分享知识、资源和责任。 跨国公司战略的特殊性在于需要战略性地处理如下问题： （一）战略导向问题 （二）平衡成本压力与当地响应 （三）市场进入模式 （四）多元文化背景。
2018.11.2 第五章 跨国公司战略管理
3、全球战略
全球战略主要追求低成本。采用这种战略的 企业，由某些具有低成本优势的地方生产 标准化产品，然后供应全球市场。企业仅 以有限的修改以适应全球市场，标准化产 品使得企业能够达到全球性的规模经济要 求，进而降低成本，降低售价。这种战略 也可称无差异化战略。日本的丰田、松下、 佳能等偏爱全球战略。
2018.11.2 第五章 跨国公司战略管理
跨国公司的战略管理与风险控制
跨国公司的战略管理与风险控制随着全球化的不断加深，越来越多的企业开始跨国经营，这些跨国公司通常涉及多个国家或地区的市场、资产和人员。
跨国公司的规模和影响力之大，其战略管理和风险控制也变得至关重要。
在这篇文章中，我们将重点探讨跨国公司的战略管理和风险控制。
跨国公司的战略管理跨国公司的战略管理是跨越多个国家和地区的商业运营和发展的长期计划。
它通常包括公司的定位、目标和实现这些目标的方法。
跨国公司的战略管理需要考虑到多种因素，包括市场、文化、政治、法律、经济和竞争等多种因素。
市场因素是跨国公司战略管理中最重要的因素之一。
公司需要对各个市场进行研究，了解不同市场的规则和文化，了解市场趋势，这样才能更好的制定战略，以及让公司在不同市场获得成功。
另一个重要的因素是文化因素。
不同的国家和地区有不同的文化背景和价值观。
跨国公司需要适应不同的文化和方式，以便顺应市场发展和与当地员工和消费者沟通。
跨国公司的战略管理还需要考虑到个别国家和地区的政治和法律制度。
在某些国家和地区，政治局势可能会对商业活动产生影响。
一些国家经济不太发达或政府对某些行业进行了限制，这时企业必须合理利用资源适应市场的需求。
跨国公司的风险控制跨国公司的风险控制与战略管理一样重要。
在跨越不同国家和地区经营时，企业可能会面临各种各样的风险。
一些风险是由市场、法律、政治、竞争和员工行为等外部因素引起的。
其他风险则是由公司内部控制不当，有欺诈行为或管理缺乏透明度造成的。
跨国公司可采取多种措施来降低风险。
以下是一些跨国公司可采取的重要风险控制措施：1.了解和评估风险首先，跨国公司需要对风险有一个清晰的了解和评估。
这涉及到为风险指定等级，并设定防范措施。
公司可先以竞争为基础，分析不同的业务领域和市场，并为此评估风险。
这样有助于企业了解风险意识并针对性制定策略。
2.提高员工意识提高员工意识和培训是提高跨国公司风险控制的有效途径之一。
企业应该为员工提供必要的培训，向员工介绍公司的合规条例以及相关的法律和法规。
沃尔玛公司的跨国经营战略及启示
沃尔玛公司的跨国经营战略及启示在市场经济迅速发展的今天，沃尔玛作为美国零售企业的巨头，一直以其低成本优势占据着世界零售企业的半壁江山，尤其是沃尔玛进军中国以来，对中国的零售业带来很大的冲击，零售业是第三产业的主体，是反映一个国际或者地区经济和社会发展水平的晴雨表。
当前我国经济正处在第三产业加速发展的转型期，零售业在产业经济转型过程中具有举足轻重的地。
因此，通过研究与分析沃尔玛的经营战略，能够更好地指导我国零售业的发展，了解了在国际舞台上跨国公司应该采取怎样的跨国战略才能顺应时势取得成功，同时也为我国跨国公司“走出去”提供了经验。
一、沃尔玛的跨国经营现状（一）沃尔玛全球经营概况沃尔玛百货有限公司是一家美国世界性的零售连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司。
由美国零售业传奇人物山姆· 沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。
公司一贯坚持“服务胜人一筹，员工与众不同”的原则，向顾客提供超一流服务的新享受。
走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。
再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。
顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。
此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。
有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。
经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为世界最大的私人雇主和连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。
沃尔玛致力于通过实体零售店，在线电子商店以及移动设备移动端等不同平台不同方式来帮助世界各地得人们节省开支，更好的生活。
每周超过2.6亿名顾客和会员光顾其在28个国家拥有的超过63个品牌下的约11500家分店及遍布11个国家的电子商务网站。
第八章 跨国公司的战略管理
安索夫地区矢量增长
安索夫(Ansoff)后来对矩阵做了一个修改， 增加了地理区域上的复杂性(如下图所示)。 这种三维模式的矩阵可以被用来定义战略 选择和业务的最终范围。
理者个人和集体使用。
波特的通用战略矩阵
差异化
战略优势 低成本
战 略
整体 市场
差异化战略
总成本领先战略
目 标
局部 市场
集中差异化战略
集中成本领先战略
成本领先战略（cost leadership）：在顾客 可以接受的产品特性与品质水准下，采用一整 套活动（如通过经验曲线或效率的追求），以 比竞争者低的成本来生产和传送服务，并借助 低廉的价格来获得竞争优势。
普拉哈拉德为许多世界顶级公司提供咨询。除了作为美国密 歇根大学商学院公司战略与国际企业经营教授，他还是 NCR 公司、印度利华有限公司和世界资源研究所的董事会成员。
二、一体化——响应方格图
产品一体化战略，国际商务管理
一高
体
产品重点
化
多元化战略
程 度低
区域重点 当地响应战略，自治海外子公司
低
高
响应程度
2、市场开发（Market Development）——提 供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市 场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其 中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产 品本身的核心技术则不必改变。
3、产品延伸（Product Development）——推 出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略， 利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩 大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相 关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者 荷包中的占有率。
专题四 跨国公司的战略与运营
总部
世界范围的产品集团或分部A 世界范围的产品集团或分部B 世界范围的产品集团或分部C
地区甲
地区乙
全球矩阵结构
图:
总部 区域1 产品分部A 区域2 区域3
产品分部B 产品分部C
四种组织结构形式的比较
优点
国际分 部
1,有专门机构负责管理和协调进出 口以及国外子公司的生产经营活动, 加强了公司总部对国际业务的了解 和控制; 2,由于强化了国际业务的专门化管 理,有利于企业跨国经营经验的积 累和跨国经营人才的培养. 1,授权给地区经理,使他们能根据 本地区特点开拓业务; 2,有利于根据当地市场的变化及时 做出决策;
跨国并购
1,通过并购现有的企业,企业 可以快速建立起自己在外国目 标市场的营运设施. 2,能够在竞争对手之前抢占先 机. 3,通常情况下,并购要比新建 企业风险更小.
战略联盟的选择
优点
1,战略联盟有利于进入 一个外国市场,尤其是 当贸易壁垒大量存在的 时候. 2,战略联盟使其它企业 分担了自己开发新产品 和工艺的成本和风险. 3,联盟是把企业单靠自 己很难开发出来的互补 技能和资产结合企业的 途径.
技术授权
特许经营
1,缺乏对质量的控制 2,不能进行全球战略 合作
合资企业
1,缺乏对核心技术的 控制 2,不能进行全球战略 合作 高成本和风险
全资子公司
新建企业与并购的选择
优点 缺点
新建企业(绿地投资)
能够使企业最大限度地建设自 己想要的分支机构形式(组织 形式,规章制度等).比如, 从零开始建设组织文化,要比 改变被购企业的文化容易得多.
四,全球人力资源管理
人员配备:人员配备政策主要是为特定的工作岗位 选择员工.一般而言,所选择的员工不但要有特定 工作所需要的技能,而且还要能够适应企业现行的 企业文化. 管理培训:外派经理的培训主要包括文化培训,语 言培训和实践培训三项内容 管理发展:这是一个比较宽泛的概念,它是旨在发 展经理人员在公司的职业生涯中的技能.它通过对 经理人员不断进行管理培训,并让他们在公司内部 轮换担任不同的工作来获取各种经验,以此来提高 管理人员的总体技能水平.
我国跨国公司本土化经营战略研究
我国跨国公司本土化经营战略研究一、本文概述随着全球化的不断深入发展，跨国公司在我国经济活动中扮演着越来越重要的角色。
这些公司在进入中国市场时，面临着如何有效实施本土化经营战略的挑战。
本文旨在深入探讨我国跨国公司在本土化经营过程中所采取的策略及其效果，分析这些策略对于公司在中国市场成功的关键因素，并提出相应的建议和对策。
研究背景部分，我们将首先回顾跨国公司在我国的发展历史，以及本土化经营战略在全球化背景下的重要性。
接着，本文将阐述研究目的，即通过对我国跨国公司本土化经营战略的系统研究，为相关企业提供理论指导和实践参考，以促进其在中国市场的可持续发展。
在研究方法上，本文将采用案例分析、比较研究和实证研究等多种方法，结合国内外相关理论和实践，对我国跨国公司的本土化经营战略进行深入分析。
同时，本文还将关注政策环境、文化差异、市场特性等因素对本土化战略实施的影响。
文章的结构安排如下：第一部分为引言，介绍研究背景和目的第二部分为文献综述，梳理国内外关于跨国公司本土化经营战略的研究成果第三部分为理论框架和研究假设的构建第四部分为实证分析，通过案例研究和数据分析，验证研究假设最后是结论和建议，总结研究发现，并提出针对性的建议。
通过本文的研究，我们期望能够为我国跨国公司在本土化经营过程中提供有价值的见解和策略，同时为政策制定者和学术界提供参考，共同推动我国经济的全球化进程。
二、跨国公司本土化经营理论基础市场导向理论：市场导向理论认为，企业应以市场需求为导向，通过深入了解和满足消费者的需求，来实现企业的市场定位和发展。
跨国公司在不同国家或地区经营时，需要根据当地市场的特点和需求，进行产品和服务的本土化创新，以满足消费者的需求。
资源基础理论：资源基础理论认为，企业应根据自身的资源和能力，选择合适的经营领域和市场，以实现资源的优化配置和企业的竞争优势。
跨国公司在本土化经营时，需要充分考虑自身的资源和能力，选择适合的市场和经营模式。
跨国公司的战略管理
跨国公司的战略管理随着全球化的不断深入，跨国公司在全球范围内的影响越来越大。
如何制定和实施好跨国公司的战略管理已成为了跨国公司成功与否的重要因素。
本文将从跨国公司的战略管理的定义、特点以及制定和实施跨国公司战略管理的具体步骤进行分析和讨论。
一、跨国公司的战略管理的定义跨国公司的战略管理是指跨国公司为实现其业务目标所采取的一系列战略规划及其实施和监控活动。
跨国公司的战略管理需要根据公司的愿景、目标、资源、环境等因素来确定最优的战略方案，以保证公司在全球范围内的竞争力。
二、跨国公司的战略管理的特点1.多元化：跨国公司由于跨越多个国家和地区，因此其战略管理需要考虑到多元文化、政治、法律和经济环境等因素的影响。
2.长期性：跨国公司的战略管理需要考虑到其在全球范围内的长期发展，而非短期获利。
3.风险性：跨国公司在不同的国家和地区面临的政治、法律和经济环境差异较大，因此其战略管理需要考虑到风险的控制和管理。
4.全局性：跨国公司的战略管理需要全面考虑其对全球经济、社会、环境等方面的影响，以保证其符合全球公共利益。
三、制定跨国公司战略管理的具体步骤1.确定公司的愿景和目标：跨国公司的愿景和目标应该是与其在全球范围内的业务定位相匹配的，以保证公司业务活动的一致性和协调性。
2.制定公司的战略方针：企业应该制定与其愿景和目标相符的战略方针，以确保企业在全球范围内的长期竞争力。
3.分析外部环境和内部资源：企业应该分析外部环境和内部资源的优势、劣势、机会和威胁，并根据这些因素来评估企业的竞争力。
4.制定具体的战略目标：企业应该针对不同的国家和地区确定具体的战略目标，以保证企业在不同的环境中都能够获得最大程度的利润和发展空间。
5.确定战略执行计划：企业应该根据其制定的战略目标来确定具体的执行计划，并加以实施和监控，以保证企业在实际操作中能够取得成功。
四、跨国公司战略管理的优势和挑战1.优势：跨国公司的战略管理能够使企业在全球范围内实现规模和经济效益的最大化，同时可以提高市场占有率和竞争力。
跨国公司经营与管理
跨国公司经营与管理引言跨国公司是指在一个以上国家开展业务活动的公司。
随着全球化的发展，跨国公司在全球范围内的经营与管理变得越来越重要和复杂。
本文将通过分析跨国公司的经营与管理，探讨其挑战和成功因素。
跨国公司经营跨国公司的定义跨国公司是指在多个国家开展业务活动的公司。
它们通常具有总部和分支机构，可以在多个国家进行生产、销售和营销等活动。
跨国公司的经营范围广泛，涉及多个国家的市场和资源。
跨国公司的经营模式跨国公司的经营模式可以分为以下几种：1.进口与出口：跨国公司通过进口和出口商品进行贸易，利用不同国家的资源和市场。
2.直接投资：跨国公司在其他国家设立子公司或合资企业，以获得市场份额和资源。
3.特许经营：跨国公司将品牌和经营权授予其他国家的企业，以获取特许经营费用和品牌推广。
4.全球化战略：跨国公司在全球范围内实施一致的市场战略和产品定位，以扩大市场份额和提高竞争力。
跨国公司的经营挑战跨国公司面临许多经营挑战，包括以下几个方面：1.文化差异：不同国家有不同的文化背景、价值观和行为习惯，跨国公司需要适应这些差异，并在经营中加以考虑。
2.法律和政策限制：每个国家都有自己的法律和政策，跨国公司需要遵守这些规定，并与政府合作解决相关问题。
3.跨国管理：在不同国家开展业务需要进行跨国管理，包括组织结构、人力资源管理、供应链管理等方面的挑战。
4.语言沟通：跨国公司需要解决语言沟通的问题，包括员工之间的沟通、与客户的交流等。
5.风险管理：跨国经营意味着面临更多的风险，包括汇率风险、政治风险、法律风险等，跨国公司需要有有效的风险管理策略。
跨国公司管理跨国公司管理的特点跨国公司管理与传统企业管理相比有其特点和难点：1.多元化：跨国公司面临多个国家和市场，需要管理多样化的人员、文化、法律等因素。
2.组织结构：跨国公司的组织结构必须能够适应不同国家的市场需求和管理要求，同时实现整体协调与灵活性。
3.知识管理：跨国公司需要有效管理不同国家的知识和经验，以提高全球范围内的创新和竞争力。
跨国公司的战略管理
社会差异 中学习
全球性的效率 效率
一、建立跨国经营目标的优势
多国经营的灵活性 灵活性 世界范围的学习 学习
1、全球性效率 效率： 效率 产出价值 总体效率 ＝ 投入价值
全 球 一 体 化 效 益
家用电 子产品 电信产品
一 体 化 模的 开发和生产 能力，降低 成本
第五章 跨国公司的战略管理
本世纪末，企业管理模式演变经历了三个阶段
调控 高 中 基 财 务 转 物 换生 人 产 力 力 销 售 业管理 经 管理 战略决策 反馈 均衡化 效率化 产出 未来产出
未来投入
投入
战略管理
§5—1跨国公司战略及其管理过程 一、跨国公司战略类型 1、国际战略：目的是在世界范围内通过充分利用
顾客全球化——类似需求、利益的群体 市场全球化——由不同国家类似需求的顾客构成
1、全球化程度
行业全球化——不同国家相同或类似行业 竞争全球化——不同国家市场中采用相同竞争 战略的相同对手（各子公司通 过各种竞争优势的相互转移、 交叉补贴）
2、全球市场 营销战略
全球品牌 全球广告 全球市场细分 全球定价
分
跨国 分
3、跨国经营业务和职能战略的重点 跨国经营战略在应用中要讲究其灵活性
？
全球性 公司业务
A B C D ● 1 A ◆ B ◆ C ◆ D ◆ 公司Ⅰ D ◆ 公司Ⅱ B ◆ C C ◆ ◆ D ◆ 公司Ⅲ ● 2 3 ● A ◆ B ◆ 4 ● A ◆
企业跨国经营战略选择
？
多国性 5 ● A ◆ B ◆ C ◆ D ◆
汽车
福特公司
水 泥
包装 食品
菲亚特 公司 适应力 多国战略，以质量信誉 提高适应力，扩大收入
第三章 跨国公司经营与管理战略
采取这种战略，企业有偿运用其它单位的研究与开发成果， 替代自己研究与开发新产品。
（4）混合型开发战略
（四）综合战略
对上述战略的综合运用。
二、一体化成长战略（Integration Strategy）
又称企业整合战略，是指企业有目的地将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配，以求共同发展的一种战略。
这种战略的重点是加强对原有市场的开发或对原有产品的开发。
（一）市场渗透战略(market penetration strategy)
1、含义
是指实现市场逐步扩张的拓展战略。
2、战略核心
利用现有产品开辟新市场实现渗透；
向现有市场提供新产品实现渗透。
3、种类
（1）成本领先战略
是通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略；
（二）跨国公司全球战略的内容
在全球战略中，跨国公司是依据各国对全球化利益的潜在贡献来选择进入国的。
跨国公司将生产标准化的核心产品来满足世界不同的需求。
跨国公司会将价值链活动选定在最适宜这些活动的地区进行。价值链是由一系列不同的价值创造活动组成的，包括生产、销售、研发、人力资本、信息系统。
在全球战略中，跨国公司将统一的营销方法应用于全球市场。
具体可采取两种策略：
（1）地理性侧翼进攻。
即在某一地理范围内针对竞争者力量薄弱的地区市场发动进攻。
（2）细分性侧翼进攻。
即寻找还未被领先者企业覆盖的商品和服务的细分市场迅速填空补缺。
3、围堵进攻。
市场挑战者开展全方位、大规模的进攻策略。
4、迂回进攻。
市场挑战者完全避开竞争对手现有的市场阵地而迂回进攻。
浅谈肯德基公司的跨国经营与管理特点
浅谈肯德基公司的跨国经营与管理特点摘要：在肯德基跨国发展的几十年里，肯德基体现了其灵活性与创新性。
它充分地了解了各国市场的特性，包括各国的文化、各国的语言、各国的生活习惯等并作为依据，从而实现了较大幅度且明智的跨国管理策略，为跨国企业的国家化经营道路提供了很好的经验启示。
关键词：肯德基；跨国经营；跨国管理一、肯德基的概述肯德基（简称KFC），是美国跨国连锁餐厅。
创始人是哈兰德嗓德斯（Harland Sanders）上校，于1930年在肯塔基州路易斯维尔创建。
主要出售炸鸡、汉堡、薯条、蛋挞、汽水等西式快餐食品。
二、肯德基的跨国经营模式1.自愿连锁经营模式自愿连锁也可以称为“自由连锁”。
自愿连锁体系中的各分店是独立的法人，所有权、经营权和财务权都属于加盟商，而运作技术以及分店品牌属于总部所有。
自愿加盟连锁的主要有时在于具有连锁经营的规模优势，同时又能保持独立餐饮店的某些经营特点。
具有较好的灵活性、转换性和发展潜力。
2.特许连锁经营模式特许经营又称为“合同经营”或“加盟连锁”。
主要是指主导餐厅将自己开发的产品、服务和营业系统，包括商标、商号、餐饮形象的使用等，以营业合同的形式，授予加盟店在规定区域内的经销权和营业权。
特许连锁店只需要在加盟的时候一次性缴纳一定的品牌授权费用，经营过程中按销售额的一定比例上缴总公司。
特许经营最大的优势在于可以充分利用总公司的技术、品牌和信誉，经营风险小，利润稳定。
三、肯德基的跨国经营战略自1998年肯德基公開加盟特许经营的申请条件以来，肯德基总部几乎每天都收到数以百计的电话询问和要求加盟的信函，但肯德基对于加盟者的审核要求十分严格，加盟者除必须拥有100万美元作为加盟及店面装修、设备引进等费用外，还必须具有经营餐饮业、服务业和旅游业等方面的背景和实际经验。
1.扶持国内供应商，带动产业链供应链本土化是肯德基从一开始就在品质管理和采购部的共同努力下不曾间断的工作。
多年来，经过肯德基大量的努力造就了许许多多的本地供应商，能够超越技术障碍，达到肯德基严格的技术要求。
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创出佳绩又能保有企业文化，是一个长远而艰巨的任务。本文就跨国连锁企业在中国的经营战略进行一些分析。
关键词：跨国连锁 经营战略 品牌 特许 困境
中图分类号：F721
文献标识码：A
文章编号：1005-5800(2013)01(b)-065-03
2004年根据中国加入 WTO 的承诺，中国取消对外商投资商 业企业在地域、股权和数量方面的限制，这标志着中国零售业全面 对外开放，国际连锁企业在中国开始了近乎疯狂的圈地运动。国际 零售巨头如沃尔玛、家乐福，全球大型建材家居建材连锁企业百安 居、家得宝，国际品牌洋快餐麦当劳、肯德基、必胜客、赛百味等都 在通过连锁这一经营模式在中国迅速发展。本文就跨国连锁企业 在中国的经营战略进行一些分析。
①基金项目：湖北省教育科学“十二五”规划课题“连锁企业战略管 理分析与展望”(2011B373) 阶段性成果。
作者简介：黄盛 (1973-) 讲师，硕士研究生，主要从事项目管理研究； 欧求忠 (1968-) 副教授，硕士研究生，主要从事管理学 研究。
麦当劳中国公司首席执行官曾启山认为今后将采取自营、传 统特 许经 营 和发展 式 特 许经 营三种 连锁 模 式 加 速 发 展，以 期 到 2013年，麦当劳在中国的大陆餐厅总数增至2000家。特许加盟经 营模式确实是一种比较好的模式，如DQ冰激凌、7-11在中国都是 采取区域加盟的方式，发展得很好。发展式特许经营与传统特许 经营不同，传统特许经营是针对个人加盟的，而发展式特许经营 是以有实力公司为招募对象。麦当劳在2011年与云南昆明诺仕达 集团正式签署发展式特许经营合作协议，成为麦当劳在中国大陆 首位被特许发展商，诺仕达集团承诺，未来5年内将在云南新增加 20家门店。
2 跨国连锁企业在中国快速发展首选特许加盟连锁经营 模式
连锁经营可分为直营连锁(由公司总部直接投资和经营管理) 和特许加盟连锁(通过特许经营方式的组成的连锁体系)。特许经 营是一种最简单、成功率最高，在世界各地最易通行的经营模式， 它是连锁经营的高级形式，是一种商业经营模式。因而，特许经营 从 19 世纪末至今在全球长盛不衰。(下转069页)来自066 2013年1月
经管空间 Management
在慈善领域作出的杰出贡献，本文认为，这些指标的高企正是苏宁 一向关爱社会的形象所带来的正效应。
4 研究结论 苏宁作为国内最大的民营企业之一，在慈善领域表现突出，它
跨国连锁企业通过加盟连锁把自己开发的产品，服务的营业 系统(包括商标，商号等企业形象的是，经营技术，营业场合和区 域)，以营业合同的形式，授予加盟店的规定区域内的经销权或营 业权。按照组织分工原则，总部(特许者)负责经营战略规划、商品 服务开发等，为加盟店(被特许者)提供整套经营技术，并通过培训 以及不间断的意见、调查和发展计划以及统一采购配送和广告宣 传来帮助加盟店获得更大的收益。而加盟店则可以用较少的投资 在短时间内获得经营诀窍，并把精力集中放在经营管理、顾客服务 上。对于总部来说，通过特许经营可以在短时间内以较少的资金投 入迅速扩张，还可以快速提升自己连锁品牌的知名度，同时规避了 直营连锁的一些风险。
我们知道麦当劳餐厅遍布在全球六大洲121个国家和地区，拥 有超过32000家快餐厅，在许多国家，麦当劳品牌就代表着一种美 国文化，一种生活方式。在世界各地，麦当劳餐厅会依照地区不同 对汉堡及其他餐点进行适当的调整，使之更接近当地人的口味。在 快餐连锁领域，麦当劳是当之无愧的全球冠军。
麦当劳在中国一直是直营连锁经营，在中国拥有1000余家门 店，但发展速度远不及洋快餐的另一品牌肯德基。2013年元月起， 麦当劳重启个人特许加盟经营，起步金额低至200万元(含股票、债 券及房屋等可以变现的资产)。特许经营的这次重启是麦当劳经营 战略中的本土化策略之一，既能降低麦当劳的运营风险，又能依据 扩张后的店铺网络来降低麦当劳的整体运营成本，同时增强客户 对麦当劳品牌的好感。国际洋快餐品牌麦当劳的盈利模式，在中国 和在美国略有不同，在美国是特许经营+地产模式赚钱，麦当劳在 美国拥有60%的店铺土地所有权，而麦当劳在中国，超过九成的店 铺都是租赁的，所以美国盈利模式(地产收租+加盟管理费的商业 获利模式)无法在中国复制。
卓有成效的本土化的举措无处不在。陈耀昌推行了一系列颠覆 性改革，调整了一些结构性的东西。如原来沃尔玛本希望和供应商协 商，以降低产品进价，低售价吸引消费者，但在中国，这一方法却行不 通，因为供应商的供货团队和渠道团队的费用是分开支付的，所以陈 耀昌的改革举措之一就是同家乐福一样向供应商收取一定费用。
特许经营是指特许者将自己所拥有的商标(包括服务商标)、商 号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授 予被特许者使用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式 下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用(1997 年11 月国内贸 易部发布的《商业特许经营管理办法(试行)》第二条)。据中国连锁 经营协会统计，目前国内已有600 多个特许经营体系，18000 个特 许经营网点。
3 跨国连锁企业在中国发展存在的困境 据2011年中国连锁经营协会发布的信息显示，全球四大零售
巨头T E S C O、家乐福、麦德龙、沃 尔 玛相 继 对中国区“ 一 把手”进 行了更 换。北 京工商大 学 贸易系主任洪 涛认 为此 次 换 将说明国 际品牌零售企业正在考虑现有发展战略是否适合中国。麦德龙、 TESCO在中国发展并不十分理想，资料显示已退出中国商超第一 梯队，跨国企业的规模化发展模式在中国还没能充分体现。连锁经 营的最大特征就是化繁为简，谋求规模经济效益。连锁经营是通 过总部与分店管理职能及专业职能分工，连锁信息网络及分配体 系来建立规模盈利的。
经管空间 Management
跨国连锁企业经营战略管理分析①
武汉商业服务学院 黄盛 欧求忠
摘 要：2004年中国零售业全面对外开放，国际零售巨头如沃尔玛、家乐福，全球大型建材家居建材连锁企业百安居、家得宝，国际品牌
洋快餐麦当劳、肯德基等都在通过连锁这一经营模式在中国迅速发展。对于所有国际品牌跨国连锁企业来说，如何拓展中国市场，既能
沃尔玛信守诚信核心价值观，注重本土人才的发展，本土管理 者精通业务，深谙沃尔玛文化，在中国的门店，商场经理百分之百由 中国人担任，百分之九十九的员工是中国人。沃尔玛2010年第二季 度财务报表显示，全球销售额增长5.5%，这里有近1/2的销售额增 长由中国市场贡献。中国加入WTO近十年，零售业可谓开放最早、 力度最大的行业，中国拥有13亿人口，这一市场庞大且充满无限商 机，而沃尔玛耕耘中国市场十多年，却依然对中国这片希望之土捉 摸不透。
原先在选址上沃尔玛坚持一贯的“低成本”运营原则，只进驻 远离市中心的偏远地段，但在中国这些人气不足的郊区门店常处 于亏损状态，现在沃尔玛也如家乐福、大润发一样选择人气旺的市 中心地段开设门店。在采购权方面，沃尔玛是中央集权制，2010年 初陈耀昌实行采购大区制，下放部分采购权，总部只对一部分商品 采购定价握有决策权，这种管理方式即有一定的灵活性又避免了 如家乐福分权制招来的贿赂之风。
百安居持续缩减商铺，一方面是受宏观调控政策影响，另一方 面也是因为自身经营模式存在的问题。百安居一进入中国市场，就 发现与中国人的消费习惯存在差异。在国际市场，百安居一直倡导 的是消费者DIY(自己动手)组装家俱、装修房屋，而中国消费者习惯 把装修包给施工队而不是自己动手。为适应中国市场，百安居启动 CIY(自己创造)，为没有任何装修经验的中国消费者，提供从图纸、 选材到施工的全方位支持，但依然无法适宜中国消费者需求，只得
败走麦城。中国是一个庞大的消费市场，不同地区市场之间存在着 巨大的差异，要统领一个企业在这个市场运作且业绩优良是有一 定难度的。跨国连锁企业由于规模庞大、中西方文化差异、商业模 式不同等种种因素，较难适应中国市场地区大、消费群庞大、购买 需求各异、业内竞争剧烈的现状，跨国连锁企业在中国拓展经营面 临重重困境。
近年来我国零售业发展迅猛，但是零售业多业态依存和发展 的生态环境仍然没有形成，呈现同质化发展严重，过度竞争现象， 这都让国际连锁零售企业在一定程度上出现经营未及预期的原 因。2012年全球最大的家居建材超市—— 家得宝，是仅次于沃尔 玛的美国第二大零售商，关闭了在中国的所有连锁店，一共7家，宣 布退出中国市场。前几年中国房地产行业高速发展，家居建材企业 也趁势大张旗鼓地跑马圈地，但随着国家对房地产行业的宏观调 控政策出台，受大环境影响，与房地产市场唇齿相依的家居建材 行业也随着房地产行业一起进入寒冬。2013年隶属于全球500强企 业之一的英国翠丰集团旗下的企业 —— 百安居在武汉的汉口店停 业，在中国门店缩减近1/3。
1 跨国连锁企业开拓中国市场的品牌战略 国际零售巨头都具有品牌效应，如沃尔玛、家乐福、麦当劳、百
安居等，人们一看到这些品牌就能够联想良好的服务形象。中国加 入WTO后，跨国连锁企业在中国跑马圈地竞争剧烈，赛百味是靠三 明治起家的快餐大鳄，在中国发展，走的是亲民路线，不需要繁琐 的审核程序。国内只需6万元加盟费，投资70万元就运作一家门店， 2011年，赛百味就高调宣布，全球连锁店超过35000家，店铺比麦当 劳多出上千多家。
梁焕磊(中商流通生产力促进中心高级分析师)指出，在中国外 资零售企业的光环正在渐渐褪去，享受的优惠政策不断减少，外资 企业超国民待遇慢慢终结，使得本土企业的优势逐渐显现，业内竞 争越发加剧。美国最大电子商品零售商百思买2011年就在苏宁、国 美这些本土家电零售巨头的夹击下，关闭了在中国大陆的9家店面， 虽然关店时曾宣布会在上海重新开店，但这一重启计划至今还没 着落。
4 跨国连锁企业进行经营结构性调整适应中国本土化发展 国际品牌连锁企业由于业态专一化发展和标准化经营，单店
销售额较高达上亿元，如家乐福、沃尔玛、麦德龙等。最早开垦中国 市场的外资零售连锁企业家乐福，通过向供应商收取进场费、店内 设备使用费、节日促销费等各种费用率先在中国实现了盈利。同时 家乐福将店面面积转租给其他商家，利用转租的店铺租金来降低 自己的租赁成本。