麦肯锡之咨讲义询师常用模型创新
麦肯锡-管理咨询顾问常用的方法和工具
2、管理人员综合素质低
3、人才缺乏
4、中层人员与外界接触少
5、产品质量不稳定
6、沟通渠道不畅
7、部门间缺乏了解合作
8、新进人员归属感不强
9、绩效考核没真正落实
10、员工打工心态较严重
11、产品上档次有困难
12、管理关强度分析对比
管理方法和工具
鱼骨图——确定不良现象，根据既定要素分析原因
产 品 尺 寸 变 异
环
人
法
材
机
材 质 硬 度 太 软
人
机
环
法
材
层层细分，找 到根本原因 ！
管理方法和工具
企业战略五要素分析法
公司远景 目标与目的 资源 业务 结构、体制与过程
公司远景
目标与目的
结构 体制 过程
资源
业务
公司优势
电子商务服务
*** **** ***
各级代理商
* * *
电子商场及超市
** * * * * *
我们的打击点是什么
我们服务项目是否合理
我们服务的保障是什么
客户的现状是什么
客户的需求是什么
客户最感兴趣的是什么
客户需求的绩效是什么
客户为什么对我们有信心
假设为基础 自我为导向
事实为基础 客户为导向
二、分析的工具 脑 图——确定达成目标，列出支持要素和项目 鱼 骨 图——确定不良现象，根据既定要素分析原因 系统展开图——确定最终目标，预先分析可能存在不良 树 图——将问题层层分解，找出最根本的原因 改善是很简单的——仅仅是用正确的分析工具和思维模式，再努力的想一想，一定会有更好的解决办法！
结构
共同 价值观
人员
麦肯锡咨询师常用模型最新PPT
竞争优势的源泉
有形/无形资源
组织力量
核心力量
持续的竞争优势
IV. 7(Framework)
Structure (组织结构)
Strategy (战略)
Shared Value (企业理念)
Style (企业风格)
Skill (组织能力)
支
基层结构（infrastructure）
援
人力资源管理
活
技术开发
动
供应
主
入库
运营
出库
市场/销售 服务
要
(质量!)
-生产等-
(缩短配送／ （品牌形象， （客户管理，
活
(运用效率性
订购时间)
评价管理） 维护信赖度)
动
多样性)
➢灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素 ➢推进充分考虑Value Chain相关的各部门间联系的差别化战略 ➢利用差别化的费用 < 利用差别化后获得的超额收益 >
例 : BIZ 分析与 Value Chain 分析
R&D
采购
生产
物流
Marketing
营业
企业管理/ 业务支持
新产品开发
品牌管理
IMC 运营
新产品
基础
业
开发
调查
市场 分析
产品 企划
产品上市
上市管理
务
品牌
流
管理
程
广告
促销
市场分析
IMC 运营*
* IMC: Integrated Marketing Communication
按照不同产业对Business System 进行分析，易于了解客户的需求，可以在短时间内确定项目的方向性。
麦肯锡工具与方法概述与基本框架课件
麦肯锡的项目管理方式
客户至上
麦肯锡始终以客户需求为导向， 通过深入了解客户需求，为客户
提供定制化的解决方案。
团队协作
麦肯锡采用团队协作的方式开展 项目，充分发挥团队成员的专长
和优势，确保项目高效推进。
数据分析驱动
麦肯锡在项目中注重数据分析， 通过数据洞察发现问题本质，为
解决方案提供有力支持。
麦肯锡的团队文化与价值观
麦肯锡团队建设与
04
管理
麦肯锡的人才招聘与培养
招聘标准
麦肯锡在招聘时，注重候选人的 分析能力、商业洞察力、沟通技
巧和团队协作精神。
培训体系
麦肯锡为员工提供全面的培训体系 ，包括商业知识、咨询技能、领导 力发展等方面的课程。
职业发展
麦肯锡鼓励员工不断学习和成长， 提供职业发展规划和晋升机会，培 养出众多优秀的商业领袖。
THANKS.
麦肯锡工具与方法概述 与基本框架课件
目 录
• 麦肯锡简介 • 麦肯锡方法论 • 麦肯锡咨询项目案例 • 麦肯锡团队建设与管理 • 麦肯锡与客户关系管理 • 麦肯锡未来展望与发展趋势
麦肯锡简介
01
公司背景与历史
01
02
03
成立于1926年
麦肯锡公司成立于1926年 ，总部位于美国纽约，是 全球领先的管理咨询公司 之一。
客户至上
麦肯锡始终将客户的需求和满意度放在首位，致力于提供高质量 的咨询服务。
长期合作
麦肯锡与客户建立长期合作关系，共同应对商业挑战，实现共同成 长。
价值创造
麦肯锡通过提供有价值的建议和解决方案，帮助客户实现商业目标 。
麦肯锡的客户关系维护方法
定期沟通
01
咨询师知识麦肯锡S模型
博众 营销
打造品牌 再造企业
麦肯锡7S模型
软件要素分析：
风格
人员
软件要素
共同的 价值观
技能
麦肯锡7S模型
1、风格
杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的 管理风格，让生产部门和产品开发部门极端自主，另一 方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。
麦肯锡7S模型
2、共同的价值观
由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员 工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能 得到成功的实施。
目录
麦肯锡7S模型简介 硬件要素分析 软件要素分析
麦肯锡7S模型
1、简介：
麦肯锡7S模型是由托马斯·J·彼得斯和小罗伯特·H·沃 特曼两位斯坦福大学的管理硕士，长期服务于美国著名的 麦肯锡管理顾问的学者，访问历史悠久，优秀的公司并进 行了深入调查、与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问 公司研究中心设计的企业组织七要素为研究的框架，总结 了这些成功企业的一些共同特点 。
麦肯锡7S模型
3、人员
战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的 成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人 力准备是战略实施的关键。
麦肯锡7S模型
4、技能
在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有 赖于严格、系统的培训。
麦肯锡7S模型
总结：
在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有 在软硬两方面7个要素能够很好地沟通和协调的情况下, 企业才能获得成功 。
麦肯锡7S模型
2、结构
战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是 企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是 企业组织的构成形式。
麦肯锡7S模型
3、制度
麦肯锡等全球顶尖咨询公司常用的12个超牛思维模型
不过，在多数情况下，PEST分析也仅是⼀个对各种因素进⾏单纯梳理的框架，从这⼀框架中不可能得出新的洞察结果。
虽说如此，PEST分析在观察宏观趋势⽅⾯还是能够发挥其应有作⽤的。
尤其在把握⾮连续性的环境变化时，对此前的常识不再通⽤的未知市场并对其进⾏验证时，这个框架使⽤起来也⽐较⽅便。
— 7 —
鱼⾻图⼜分为三种：
整理问题型鱼⾻图（各要素与特性值之间不存在原因关系，⽽是结构构成关系）；原因型鱼⾻图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）；
对策型鱼⾻图（鱼头在左，特性值通常以“如何提⾼/改善……”来写）。
基本活动涉及企业⽣产、销售、进向物流、去向物流、售后服务；⽀持性活动涉及⼈事、财务、计划、研究与开发、采购等。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
咨询师知识麦肯锡S模型
伴。
麦肯锡的咨询方法论和经验被广泛应用于各个行 03 业和领域，为客户创造长期价值。
s模型的概念和特点
01 s模型是一种结构化、系统化的咨询方法论，旨在 帮助客户解决复杂问题并实现商业目标。
02 s模型将问题解决过程分为四个阶段：战略、组织、 运营和实施，每个阶段都有明确的目标和关键成 功因素。
01 数据收集
通过多种渠道收集相关数据和信息，确保数据的 准确性和可靠性。
02 数据分析
运用统计分析方法，对数据进行处理和分析，挖 掘数据背后的规律和趋势。
03 证据支持
基于数据分析结果，提供充分的证据支持结论和 建议的合理性。
假设：提出问题和解决方案
01
02
03
问题识别
准确识别问题的本质和关 键要素，为后续分析提供 明确的方向。
应对策略
建立完善的数据采集、整理和分析体系，运用先进的数据处理工具和方法，提高数据处理效率 和准确性。同时，注重数据安全和隐私保护。
团队协同与沟通
挑战
咨询项目往往涉及多个团队和多方利益相关者，如何有效协同和沟通以达成共 识和合作。
应对策略
建立高效的团队协作机制，明确各团队成员的角色和责任，运用有效的沟通技 巧和方法，促进团队间的信息共享和协同合作。同时，注重利益相关者的关系 管理，妥善处理各方利益诉求。
市场调研与分析
市场需求
运用s模型分析市场趋势和潜在 需求，为企业产品和服务创新提
供方向。
竞争态势
通过s模型分析竞争对手的市场 表现和竞争策略，为企业制定市
场应对策略提供依据。
市场细分
麦肯锡咨询模式分析
•
6、意志坚强的人能把世界放在手中像 泥块一 样任意 揉捏。 2020年 10月12 日星期 一上午 4时32 分25秒0 4:32:25 20.10.1 2
第二步：问题分析
第二种理性程序叫作“问题分析”。它 的基础便是思考模式，它使我们能够实 际的找出、描述、分析、以及解决某一 状况。
16
第三步：决策分析
第三种理性程序，则是以做选择的思考 模式为基础，称为“决策分析”。运用 这一程序，我们可以分析做成这个决策 的理由，并检视其目的。我们可以分析 达成这个目的的几个可供选择的途径， 可以分析每一个选择方案的相对风险。
企业战略是企业面对迅速变化的经营环境， 为求得长期的生存和发展而对企业进行的总体 性规划。企业战略在充分分析企业和环境的关 系的基础上，确定企业的发展方向、竞争策略 和经营范围，使企业能充分利用环境中存在的 各种机会，从而在竞争中始终处于领先地位。
21
结构(Structure)
组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间 位置、联系方式、聚集状态的一种模式，以求 有效地把组织的各部分聚集起来，为实现共同 的目标而努力。组织结构是为战略的实施而服 务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对 应，组织结构必须与战略相协调。
•
7、最具挑战性的挑战莫过于提升自我 。。20 20年10 月上午 4时32 分20.10. 1204:3 2October 12, 2020
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8、业余生活要有意义，不要越轨。20 20年10 月12日 星期一 4时32 分25秒0 4:32:25 12 October 2020
麦肯锡市场营销全套分析模型
统一、相互联系、一致的交流沟通 同代理机构共同承担责任 单独、互不相联的活动 将责任全部推给代理机构
最佳做法
需求细分
7
确定价值组合的秘诀
价值细分
价值组合实例
公司
产品系列
价值组合
宝洁
玉兰油
滋润 冬季营养护肤 额外滋润 美白皮肤 夏季防晒
滋润霜 营养霜 水晶凝露 美白霜 防紫外营养霜
海尔
洗衣机
夏季及时洗涤小衣物 灵活适用于不同家庭的用电能力 完全漂洗干净
小神童洗衣机 双功率洗衣机(800瓦和1000瓦) 瀑布式四轮漂洗洗衣机
招聘销售代表 – 一家领先的消费品公司在中国的实例
筛选简历
实习
3-5轮面试
QR测试
很好的解决问题能力 良好的财务知识
NCPC980929BJ(GB)
人才培训的最佳做法
把培训的价值作为加强企业文化和联络/了结同仁的机会 对有经验的人员进行培训 – 为使其在整个职业生涯中不断发展而进行投资。培训与业绩的“里程碑”挂钩 制定培训计划，使其针对明显的技能差距，并强调要求那些有技能差距的人员参加培训 “适时”培训 – 在技术上有需要时即提供培训 根据业绩评估或新聘人员的情况、对培训前需求的诊断、培训后的技能强化/跟踪来设计个人培训计划 根据需要弥补的差距设计学习课程(例如，讲课、角色演示、在职培训) “拉入式”和“推动式”学习法 “培训员”倍受尊重，他们是人才发展的铺路石
管理产品包装 管理广告活动 管理公关活动
3. 宣传价值
麦肯锡模型详细解读ppt课件
2019/5/9
7-S 框架 : 共同的价值观——组织系统核心驱动力
人员的价值观由其自身的成长背景塑造的思维模 式决定，思维模式的元素是大脑记忆的认知经验 ，大脑是通过自身的记忆模块对外界信息进行分 析和判断。政治系统需确保有效的知识管理体系 凝聚社会共识，科学的教育培训体系的科学建设 是重要的战略——决定了人们知识结构形成的理性 良知！
与什么是正确的和可取的（在组织 行为中和个体行为中）有关的思想， 这些思想为组织所特有并且应该为 其大部分成员所共有。
战略
共同的价值观。企业价值观是企业存在的根本意 义。应该成为企业自身经济系统运作的根本动机 与驱动力。价值观念即理性良知，由世界观决定， 决定人们日常的各种选择与判断；具有导向、约 束、凝聚、激励及辐射作用，科学的激励措施能 够激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和 欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。 这就需要： 对企业的共同价值观进行研究，企业的价值观是 否被企业的所有成员都能够理解、认同，并用以 作为行动原则。 企业上下之间是否达成共识，是否存在理念与行 为的背离。
3. 基础——能够保障组织整体系统稳固发展的政治经济系统的道德建设与发展。
1. 目标——持续明确社会经济道德的真相（问题的根源）明确的愿景与现状（当下的发展形势） 2. 方针——持续探索更具效能的活动模式。确保战略的科学性极为重要。 3. 基础——持续提升并巩固社会经济生态的道德本质。
SUCCESS
7Ss要素总览
科学性道德保障、统 合综效、全面维护
以在竞争中赢得可维 持优势为目标的一整 套的一致行动方案
正确的方法
组织所拥有的、作为 一个整体区别与个体 所具备的能力。一些 公司使用普通人但却 表现出超常的整体技 能
管理方法系列麦肯锡7S模型
管理方法系列--麥肯錫7S模型(doc 5)追求卓越软硬兼施战略致胜晴天打伞以人為本麦肯锡7S模型一个企业的发展受7个“S”影响，他们是战略、结构、制度、人员、作风、技能和最高目标，其中结构和战略是硬件，其它五项是软件。
──麦肯锡咨询公司（世界四大管理咨询公司）追求卓越从第二次世界大战到20世纪70年代未，整个美国的管理思想对企业发展的影响可以这样来形容：结构紧随着战略，即只要把战略计划写在纸上，正确的组织结构就会轻而易举地产生，剩下来的就是调动人的积极性来组织实施，从而实现组织的战略目标。
这是一幅非常美妙的图画，再加上二战后整个国际形势对美国极其有利，所以美国的企业基本上是沿着这个思路发展的。
但是，到了20世纪70、80年代，美国经济增长出现停滞、失业率猛增，管理学界盛行“日本第一”、Z理论“、”日本经营的艺术“等说法。
美国的管理学家开始努力寻找适于本国企业发展的秘诀。
这时，两位斯坦福大学的管理硕士──汤姆.彼得斯和罗伯特．活特曼，取得了管理学上的重要突破。
由于长期服务于美国著名的玫肯锡管理顾问公司，他们访问了美国历史上最悠久、最优秀的60多家大公司。
在这之后，他们又以获得能力和成长速度为准则，选出了40多家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的佼佼者。
两位管理学家以麦肯锡公司设计的企业组织七要素（简称7S模型）为框架，对这些优秀的企业进行了深入的调查，并与商学院的教授进行讨论，总结了这些尴企业的一些共同特点。
他们把这些共同特点编写成了<<追求卓越──美国企业尴的秘决>>一书。
该书的出版使美国人，尤其是美国企业人士，重新树起已经失落的信心。
所谓的企业组织七要素，首先是由美国管理学家理查德．帕斯卡尔和安东尼．阿索斯于1981年提出的。
该模式认为，一个企业的发展受7个”S”影响，他们是战略、结构和战略是硬件，其它五项是软件。
“当７个指针都指着同一方向时，你看到的就是一个组织有序的公司。
麦肯锡市场营销全套分析模型
最佳做法
常见错误
3. 宣传价值
包装
1. 选择价值
了解消费者的需要
选择目标对象
确定价值组合
2. 提供价值
产品设计
采购/生产
定价
销售
送货
广告
促销/公关
价值定位：最佳做法和常见错误
致胜的营销及销售战略和计划包括 创建有竞争吸引力的价值定位 通过有重点的新产品开发、销售、送货及定价计划来交付这一价值 向消费者和销售渠道清楚地宣传这一价值 成功的营销者通过连续的评估程序不断地改进这些计划
细分市场可以通过描述性数据(例如人口特征)或对几个有关分类问题的回答来识别和瞄准
公司必须能将其宣传主旨以及产品和服务交付给各细分市场
公司具备实施该细分方案的技能和系统，或能发展这种技能和系统；简单的细分方案与复杂的方案相比更为可行
不同细分市场的消费者需求截然不同
啤酒实例
占总消费量的百分比
低档产品
主流产品
3. 宣传价值
包装
1. 选择价值
了解消费者的需要
选择目标对象
确定价值组合
2. 提供价值
产品设计
采购/生产
定价
广告
销售
送货
促销/公关
了解消费者的需要及偏好 清晰可行的市场细分 具有竞争吸引力的产品服务定位 一刀切式的定位 根据产品性能来定位
根据顾客的需要设计产品 高效率及高效能的销售和分销商管理 根据价值来定价 积极地对过程进行管理 产品的设计、生产和交付没有与消费者需求相连接 对所有客户、地区和渠道平均使用力量 根据成本来定价
开发产品概念、原形，并通过座谈会进行产品测试
SCQA模型（归纳总结）
SCQA模型（归纳总结）展开全文图片来自网络SCQA模型是什么？SCQA模型是一个“结构化表达”工具，是麦肯锡咨询顾问芭芭拉·明托在《金字塔原理》中提出的。
S（Situation）情景——由大家都熟悉的情景、事实引入。
C（Complication）冲突——实际情况往往和我们的要求有冲突。
Q（Question）疑问——怎么办？A（Answer）回答——我们的解决方案是……S情景陈述的通常是大家都熟悉的事，普遍认同的事，事情发生的背景。
由此切入既不突兀又容易让大家产生共鸣，产生代入感，然后引出冲突C。
Q是疑问，是根据前面的冲突从对方的角度提出他所关心的问题，最后A解答，是对Q的回答也是接下来我们要表达的中心思想。
整个结构其实是形成良好的沟通氛围，然后带出冲突和疑问，最后提供可行的解决方案。
一、SCQA常用于广告文案得了灰指甲——陈述背景S一个传染俩——在这个背景下发生了冲突C问我怎么办？——站在对方的角度，提出疑惑Q马上用亮甲！——给出解决方案A，这是文案要表达的重点很多广告用的都是这个套路：用一个观众已经知道的“故事”来建立跟观众的链接（他们有这方面的背景经历和情感痛点），接着用冲突引起共鸣，最后用问题引出解决方案——快买我们的产品！再比如某公司在某大学的校园招聘，也是SCQA模型的思路：应届大学生亟需就业岗位，是陈述事实背景S。
而“大企业进不去，小公司看不上”，是冲突C，也是在背景S下很多人的矛盾点。
“去哪好？”说出大家心中的疑问Q。
最后给出回答A，同样A才是文案想要表达的关键。
二、SCQA用于开场白，用于表达。
1、用于开场白正如《结构思考力》一书中所说，在任何场合的表达，都需要开场白。
在工作中，做工作汇报时、在开会轮到你发言时，SCQA模型都可以帮助你快速组织内容。
比如下图的例子：《结构化思考力》第74页2、用在演讲表达中比如，在行动派梦想训练营中，佳昕老师的一段关于梦想清单的分享我印象深刻，她说：第二步是列清单，我知道在座的各位都能够列出自己的梦想清单(S)，(C)但是也许你在去帮助小伙伴的过程中，你会发现有一些小伙伴会说“我不知道我的梦想是什么？”(Q)，(A)那你回想一下你童年的时候做什么事情会比较开心呢？你童年的时候想完成什么呀？(Q)也有可能有的人会说“我不记得了”，(A)那你可以想象一下，如果明年就是你人生最后一年，有哪些梦想你没有完成很遗憾？实在写不出来，当我们举办活动的时候，有很多的小伙伴一起来讨论，你可以去看别人写的是什么，看到喜欢的就把它拿过来，用大家的梦想的万花筒来共创属于我们的梦想。
麦肯锡详解四大创新模式及中国优劣
麦肯锡详解四大创新模式及中国优劣客户中心型创新，中国是全球领导者，代表企业是阿里巴巴；效率驱动型创新，中国已建立优势，代表产业是太阳能电板、纺织和日化；工程技术型创新，中国的水准参差不齐，高铁、风机、电信设备表现抢眼，汽车则暗淡无光；科技研究型创新，整体而言中国仍处于落后状态，创新之路面临着巨大的障碍欧高敦、施南德、华强森|文如果从某些衡量创新的传统标准看，中国已经成为全球的创新领袖。
中国每年的科研开发投入超过2,000亿美元（仅次于美国）；每年培养出近三万名科学和工程专业博士；此外，中国还是专利申请数量的全球领先者，2013年专利申请数量超过73万件。
即便如此，这些传统标准还不足以帮助我们理解创新真正的影响力——商业化创新理念在市场中有多大的作用。
在未来十年内，中国迫切需要用创新推动生产力的提升、创造高附加值岗位，以及把年增长率维持在5.5%至6.5%的稳健水平（从2020年开始）。
事实上，中国能否应对经济转型所带来的挑战，创新正是关键所在。
中国不仅面临着GDP增速放缓的挑战，同时GDP的两大支柱也不再稳固——老龄化正在终结劳动力扩张的趋势，而固定资产投资的收益率正在下滑。
在失去了这些推动力之后，我们急需提高全要素生产率（T otalFactor productivity,TFP），或者说，技术进步对于经济增长的贡献。
从1990到2010年，TFP贡献了40%-48%的中国GDP增长，而近五年，TFP仅贡献了30%。
从现在起到2025年，为了维持GDP年中速增长，中国需要让TFP对GDP增长的贡献达到35%-50%（2-3个百分点）。
基于我们的研究结果，我们认为中国能够实现这一创新转变。
该结论是在深入分析创新的四大原型后得出的。
在借助创新满足客户需求方面，中国事实上处于领先地位，阿里巴巴的在线市场就是最好的例子。
在利用创新提升制造工艺效率方面，中国也有着上佳的表现。
然而，在基于工程和基于科技的创新方面（如品牌药物），中国的表现不尽如人意。
最新麦肯锡咨询工具和方法模型专业知识讲座
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高
问题
市 场 增 长
瘦狗
明星 金牛
低
低
相对市场份额
高
波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品 宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业 务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经 营成效
A类 服务
B类 服务
C类 服务
哪些行业
哪 类 服
行业3
行业2 行业1
务 ？
环节1 环节2 环节3 环节4 环节5 环节6
供应链哪些环节？
地理覆盖面积？
12
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利润
第一层面： 拓展并确保核心 事业之运作
行业链
• 供应商讨价还价的能力 • 用户讨价还价的能力 • 信息市场失效 • 垂直市场失效
反馈 营销
• 定价 • 容量 • 广告/促销 • 新产品/研发 • 分销
容量变化
• 扩张/合同 • 进入/退出 • 合并/资产剥离
垂直整合
• 向前/向后整合 • 垂直合资企业 • 长期合同
内部效率
• 成本控制 • 物流 • 研发 • 组织绩效
4
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果园矩阵
高
成熟 已收获
销
售
增
长
《麦肯锡方法》像麦肯锡顾问一样思考的工具讲解
《麦肯锡方法》作者：(美)埃森·M.拉塞尔赵睿陈甦岳永德【编辑推荐】本书是关于管理方法的专著。
作者为前麦肯锡公司的分析专家，在总结自己及过去诸多麦肯锡咨询顾问的经验基础上，揭示了麦肯锡麦方法使公司起死回生的秘诀。
“在生动地叙述诙谐而又充满了智慧的逸闻趣事的同时，《麦肯锡方法》涵盖了关于市场营销、访问谈话、建立团队、头脑风暴等广泛话题的非常有价值的经验。
”——保罗·H.扎普金（PaulH.Zipkin),杜克大学Fuqua商学院副院长。
【内容提要】“如果有更多的有关企业的图书读起来能像《麦肯锡方法》这样有用、简洁而且有一种平淡的乐趣，那么商界也会成为让人赏心悦目的地方。
”——朱力·拜克（Julie Bick）畅销书《在商界真正需要的东西我都在微软学到了》一书的作者。
【目录】前言第一部分麦肯锡思考企业问题的方法1. 建立解决方案2.制定步骤3.80／20和其他一些重要规则第二部分解决企业问题的麦肯锡工作法4.推销研究5.组成团队6.处理好等级结构7.做研究8.进行走访9.头脑风暴第三部分麦肯锡推销解决方案的方法10.情况介绍11.用图表展示数据12.管理好内部沟通13.与客户一道工作第四部分在麦肯锡生存14.找到你自己的师傅15.生存在路上16.无论去哪里都带上这三件东西17.好助手是你的生命线18.麦肯锡的招聘风格19.如果你还想要自己的生活的话，那就定一些规矩第五部分离开麦肯锡之后的生活20.最宝贵的经验21.关于麦肯锡的回忆前言请把本书视为一个取样器，作为读者，您并不需要把这本书从头读到尾。
如果您想从头读到尾也没有什么关系，那就从头读到尾好了。
如果不想这么办的话，就请剜览一下目录，只读那些最让您感兴趣的内容。
关于麦肯锡对于那些不熟悉麦肯锡公司的人我想费一点笔墨来介绍一下这个被其过去与现在的成员称之为"公司"的组织的背景情况麦肯锡公司自1923年创立以来现在已经成为世界上最成功的战略咨询公司目前它在世界各地一共拥有75家办事机构雇用了4500名专业人员也许它并不是世界上最大的战略公司--有一些会计公司的业务量要更大一些但可以肯定的是它是最有声望的战略公司麦肯锡的咨询对象包括财富100强中的大多数企业还有许多美国国家和地方的政府结构以及外国政府在国际商界麦肯锡这个牌子享有盛誉已经有好几位麦肯锡的资深合伙人凭着自己的这个头衔赢得了国际声誉劳威尔布瑞安在信贷危机时为参议院银行委员会提供过咨询肯尼奇奥玛他最近离开了公司撰写了数本关于管理学和未来学的著作这些书在日本非常畅销赫伯汉茨乐在商业和经济事务方面为德国前总理赫尔穆特科尔提供过咨询更为显而易见的是一些麦肯锡的"校友"他们已经在世界各地居于显要位置汤姆彼得管理学大师追求卓越的合著者哈维格鲁伯美国运通公司的总裁阿戴尔特纳英国产业联盟的主席被提名担任该职不下三届为了保持自己的领先地位同时也是为了赢得高额咨询费公司每年都要从商学院的毕业生中网络精华公司以高薪通过麦肯锡知识精英层次快速提升的美好前景以及与商界精英打交道的机会来吸引他们作为回报公司要求他们全心全意为客户服务并服从严格的工作程序这其中包括几周甚至几个月不能与家人团聚只准许提交最高质量的工作对于那些符合麦肯锡标准的人提拔是很快的落伍者很快就发觉自己排在了与公司"要么进步要么走人"的严厉规章进行赛跑的队伍的后面与任何一个强大的组织一样公司有基于共有价值观和共同经历的强有力的企业文化每一位麦肯锡人都经历过一模一样的严格培训也在办公室煎熬过同样长的时间对于外人来说这可能让人觉得公司过于刻板让人望而生畏--最近有一本关于管理咨询的书把麦肯锡比作耶稣会事实上这正是我希望在本书中告诉大家的麦肯锡与它的员工一样富有人性公司也有自己的行话好多都是缩写EMEDDCSITPELTBPR等等麦肯锡人把自己的任务或计划称之为"项目"在每一个项目中麦肯锡的团队都会找出他们所追求的"附加值"的"关键驱动因素"像大多数行话一样这多是一些简单的口语化的东西不过一旦这中间的一些行话被人理解它们对公司以外的生意人就像对麦肯锡人一样有效总之一句话麦肯锡就像任何强大的组织一样是很复杂的我希望自己至少能够撩开麦肯锡神秘面纱的一角以便您作为读者能够窥探到一个非常成功的企业的内部运作机制关于本书我把本书分为五个部分在前三部分我对麦肯锡人如何看待和解决商业问题的方法进行了解释第一部分到第三部分是本书?"实质内容"我希望您能从中发现一些有助于您的商业生涯的新东西在第四部分我提供了在面对在麦肯锡公司生活的种种重压时学到的一些经验教训任何在今天的商界苦苦奋斗的人都应该从中学到一些有用的或者说至少是有意思的东西最后在第五部分我简要评价了在这个公司所得到的一些经验教训并和大家一起分享关于麦肯锡的一些珍贵记忆我写此书的目的是为了就一些新的有用的技巧与每一个想在商界变得更有成效的人进行沟通在这些章节中任何想学习已被实践证明了的解决商业问题方法的人都会找到答案这些方法就是结构化的以事实为基础的方法任何按照麦肯锡方法行事的人都会找到在今日商界丛林中生存的秘诀还要说明的一点是本书会对每一位与管理顾问无论是来自麦肯锡的顾问还是来自其他公司的顾问打交道的高级管理人员提供一些帮助以便他们了解这些"怪人"是如何思考问题的虽然每一家咨询公司都有或者至少是声称有自己独特的方法但所有管理咨询公司的根本点都是由不带感情色彩的外部人员对所要咨询的公司进行客观的分析其他公司也许没有按照麦肯锡法来处理事情但其咨询人员的脑子也是按照与麦肯锡人相似的方法在转的您如果事先得到了警示就等于是事先有了准备所谓有备才能无患本书基于我从1989年到1992年作为麦肯锡公司成员的那一段经历在那一段时间里我学到了大量的东西但即便是这样也不足以向世界阐释麦肯锡人借以取得成功的各种技巧万幸的是我得到了帮助我访问了数十位公司的咨询顾问项目经理和合伙人他们的知识以及他们在麦肯锡期间学到的经验帮助我弥补了自身知识的许多缺憾关于客户"客户"一词几乎在本书的每一章都会出现由于我是站在麦肯锡的角度来写作的所以我所指的客户实际上就是你正在解决其商业问题的这个组织如果你不是一名某种形式的顾问那么从严格的意义上来讲当你解决一个商业问题的时候你并没有客户这时候我更愿意用另外一种方式来表达你或者你的组织就是你自己的客户以这种方式看来客户这个术语适用于你所工作的任何一个组织无论你是一名局外人还是局内人而且我相信把你自己的组织视为你的客户的确会有助于你利用本书的各种技巧在麦肯锡内部保守秘密是其核心美德之一公司严密保守着它自己的秘密我和每一位前麦肯锡成员一样都答应决不泄露关于公司及其客户的秘密信息即便离开了麦肯锡也一样我没有打算破坏这个协议因此本书中的多数公司和人名都被隐去了正如我在一开始就说过的这本书可以从头读到尾也可以像从盒子里挑巧克力一样选着读无论您采用哪一种方式都希望您能发现一些感兴趣的内容第一部分麦肯锡思考企业问题的方法1. 建立解决方案像麦肯锡的所有事情一样公司解决问题的程序有三个主要特征当团队成员第一次碰在一起讨论其客户的问题时他们知道自己的解决办法会是以事实为基础严格的结构化以假设为导向在本章中你将确切地把握这三个特征的含义是什么以及你如何能够在自己的企业里运用它们事实是友善的事实是你用以铺就解决措施之路的砖石事实也是建立支撑这一措施的柱子的砖石不要害怕事实在麦肯锡公司解决问题是从事实入手的在进行项目的第一天团队的所有成员要对成堆的资料和内部研究报告进行梳理收集到足够的事实以便在第一次团队会议上对他们的那一部分问题进行说明在总结出了最初的假定之后团队会冲出去收集必需的事实用以支持或反驳最初的假定这是在完成了适当的分析之后当你开始在麦肯锡工作的时候收集和分析事实就是你存在的理由正如一位前SEM所观察到的当你剥离了麦肯锡用以装扮其解决问题程序的许多美妙的语言之后剩下来的就是对问题成分的令人非常兴奋的高质量的分析与之相伴的还有对待收集事实的积极态度为什么事实在麦肯锡做生意的方法中处于如此重要的地位这有两方面的原因首先事实弥补了内在的直觉的缺乏见第2章"但每一位客户都是独一无二的"大多数麦肯锡顾问都是通才他们对很多事情都有所了解随着他们经验的积累和职位的提高他们会对很多事情非常了解但是即便是到了这个水平他们的所知还是不如实际工作人员比如说在对易腐食品的库存管理实践方面他们就比不上那些已经在StopShop公司中一直从事分销工作达10年之久的职员对于一项存货管理问题也许在10秒钟之内内在本能就会告诉这些家伙解决的办法尽管他们也可能比较善于审视事实但麦肯锡则必须先看事实其次事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁在加人公司的时候一名典型的"咨询顾问"应该是其所在院校的名列前茅的毕业生至少在美国是如此在一家大公司工作过两到三年而且在一所名牌商学院获得了MBA学位他们的年龄大约在25岁左右在其第一个项目中他们也许得向一家名列财富50强的首席执行官提交自己的分析报告而这样的老总对一位刚刚培训出炉年龄只有27岁的MBA所说的话是不会给予多少信任的除非有足够份量的事实支持他们对于向其老板提交建议的初级主管而言情况也一样尽管或者也许是因为事实很有威力许多生意人却害怕事实也许他们害怕一旦他们对事实看得太清楚的话他们--或者是他们上面的某些人--有可能会不喜欢他们看到的事情或许他们以为只要他们不去看那些令人讨厌的事实就会烟消云散但事实是不会烟消云散的躲避事实所开的是一剂失败的药方终有一天事实会水落石出你必须不怕事实要捕捉事实利用事实但不要害怕事实对MECE泰然处之在解决商业问题或者其他任何问题的时候要把你的思路理清楚在避免困惑及纠缠不清的同时你的思考还必须是完整的MECE读作"mesee"代表"相互独立完全穷尽"在麦肯锡这是解决问题过程中的要素从每一位新的咨询顾问加人公司的那一刻起MECE就被灌输进了他们的脑海由麦肯锡管理顾问提供的每一份文件包括内部备忘录每一次情况说明每一份电子邮件或声讯邮件都应该是"相互独立完全穷尽"的问任何一位麦肯锡"校友"在公司解决问题的办法中他们对什么印象最深他们会告诉你"MECEMECEMECE"MECE用最高的条理化因此困惑最少和最大的完善度理清了你的思路MECE从你的解决方案的最高层次开始一一列出你所必须解决的问题的各项组成内容当你觉得这些内容已经确定以后仔细琢磨它们是不是每一项内容都是独立的可以清楚区分的事情如果是那么你的内容清单就是"相互独立的"是不是这个问题的每一个方面都出自所列内容的一项而且是惟一的一项也就是说你是不是把一切都想到了如果是那么你所列的内容就是"完全穷尽的"假定你的团队正在为美国著名的制造商阿卡米饰品Acme Widget作一项研究你面对的问题是"我们需要销出更多的饰品"你的团队也许会提出如下一些方法来增加饰品的销售改变把饰品卖给零售商的方式改善针对消费者的饰品的市场营销方式减少饰品的单位成本即便这个清单看起来相当普通那也没什么问题在接下来的部分我们将深人讨论转向细节层次的问题关键是这个清单要符合MECE 的要求假定你加人了另外一项内容比如说"重新调整饰品生产程序"这个问题与你已经提出的三个问题如何相一致呢这当然是一个重要的问题但它并非是与其他问题相一致的第四点它处于"减少单位成本"之下与"调整分销系统""改善存货管理"这一类的问题是并列的为什么因为所有这些都是减少饰品单位成本的方法把它们中间的任何一项或者是全部与清单上其他三项列在一起就会造成重叠重叠意味着作者思路含混不清而导致读者的困惑一旦你做到了清单上的所有内容都是独立的清楚的即"相互独立"你还必须进行审视以保证它同时还囊括了与这一问题有关的所有内容或事项即"完全穷尽"让我们回到"重新调整饰品生产程序"'把这个内容放在"减少单位成本"之下现在有一位团队成员提出"我们应该考虑通过生产程序提高饰品质量的问题"她的意见是对的这是不是意味着因为这种固有的正确性你就应该把它当成"重新调整"这样的问题呢并非如此你应该重新理一下你的单子把"重新调整生产程序以减少单位成本"列在"减少单位成本"之下把"重新调整生产程序以改善饰品质"列在"改善针对消费者的饰品的市场营销方式"之下现在你的单子看起来就类似这样了改变把饰品卖给零售商的方式改善针对消费者的饰品的市场营销方式重新调整生产程序以改善饰品质量减少饰品的单位成本重新调整生产程序以减少单位成本假定你的团队还提出了一些并不适合主要内容的有意思的想法那怎么办你可以忽略这些想法但这样做却无益于阿卡米公司你可以把它们单归为一类但那样一来你的内容就太庞杂了一份令人满意的麦肯锡问题清单所含的最顶层的一级内容不会少于2个也不会多于5个当然最好是3个对这种两难的情况有一种解决办法--充满魔力的分类"'其他事项"如果你想不出该把这两三个出色的主意放到哪里总有"其他事项"可以列人但是这里也有一个告诫避免在你的单子的最高一层使用其他事项--这看起来有一点不伦不类把它囊括在次一级的内容中就没什么问题但放在一个总体情况介绍的第一层那就显得太突出了所以稍微多费点心思尽量把那些出类拔草的主意放在最高一层只有你能够做到的才叫机遇而且即便是其他所有方面都落了空"其他事项"会帮你保持MECE在第一次会议上解决问题--最初的假设解决一个复杂的问题就像是踏上了一个漫长的旅程最初的假设便是你解决问题的地图最初的假设IH是麦肯锡解决问题程序的第三根支柱也是最难于解释清楚的为了使得这种解释对你也是对我而言更容易一些我把这一节分成了三个部分定义最初的假设创造最初的假设检验最初的假设定义最初的假设最初的假设的实质是"在你开始之前找出问题的解决办法"这听起来有点自相矛盾但你无论在什么时候都是这样干的假定你必须驾车去一家餐馆而这家餐馆位于城里你不熟悉的地方你知道你必须在史密斯大街的第三个路口左转然后在接下来的第一个路口右转这样你就正好到了那个街角你清楚如何去史密斯大街到了那儿你只要沿着你认定的方向走就行了祝贺你你有了一个最初的假设解决商业问题要比找一家餐馆复杂得多但最初的假设所起的作用是一样的它是一张路线图尽管是草草画就的但也把你从问题引向了解决办法如果你的最初假设IH是正确的那么解决问题便意味着通过实事求是的分析来填这张图的细节让我们回到上一部分的阿卡米饰品公司你和你的团队必须为这个饰品生产单位找出一个增加销售的办法在你们用头脑风暴法调动了自己关于饰品这一行业的所有知识之后但这是在你们花费了大量时间收集分析事实之前你也许会得出如下一些最高一层的最初假设我们可以通过如下手段增加饰品销售改变把饰品卖给零售商的方式改善针对消费者的饰品的市场营销方式减少饰品的单位成本正如我在下一部分所要讲的那样接下来你要做的是把关于每一个问题的下一个或下两个层次的细节记下来以便在证明或反驳每一个假设时确定你所需要的分析记住假设仅仅是有待证明或驳斥的理论它不是答案如果你的最初假设是正确的那么沿着这条路走上几个月它就会成为你进行情况说明时的第一张幻灯片如果证明是错了那么通过证明它的错误你也会得到通向正确答案的足够信息通过在纸上把你的最初假设写下来决定自己如何证明或反驳它你就已经建立了自己可以遵循的通向最终可以被证明的解决办法的路线图创造最初的假设当事实和结构结合起来时最初的假设就出现了因此作为创造最初假设的第一步你必须从事实出发然而要记住在你搞清楚在哪儿挖掘之前你不要为了得到挖掘信息而东挖一下西挖一下做大量无用的挖掘工作一位前麦肯锡资深项目经理SEM有一套创造最初假设的好办法在项目开始的时候我只是尽可能地努力消化事实基础我会坐下来用一两个小时的时间去翻这个行业的出版物--并不完全是为了收集事实而是吸收这个行业的一些气息这句行话是什么意思目前行业的基本情况是什么尤其重要的是我要在麦肯锡公司找到了解这一特殊行业的人这是提高速度最快也是最有效的方法在创造最初假设的时候你并不需要全部的事实只要足以对这个行业和问题有一个较好的全面认识就行了如果问题出在你自己的企业可能事实早就在你的头脑里了这很不错但仅有事实是不够的你还必须把结构作用于其上使最初的假设结构化是从把问题分成其组成部分--关键驱动因素见第三章"寻找关键驱动因素"开始的接下来做出关于关键驱动因素的可讨论的建议方案这一点极其重要假定你的企业的利润很大程度上受到气候的影响实际上气候就是在特定季节决定利润的关键驱动因素"我们必须向上帝祷告乞求好的气候"这不是一个可讨论的建议方案另一方面"我们必须减少自己在气候变化面前的弱点"则是一个可讨论的最高一层的建议方案下一步你必须把每一个最高一层的建议方案记录下来然后把它分成问题如果一个给定的建议方案是正确的它会产生什么问题考虑一下每一个问题的可能答案然后再向下一层次进行对于每一个问题你需要做哪些分析来证明或反驳你的假设如果在你的团队中没有什么经验而争论又很多那么对于"什么是可以证明的什么是不可以证明的"就应该有一种良好的感觉这会有助于避免走进死胡同在阿卡米饰品的问题中假定你的团队认定销售队伍顾客营销策略和生产成本是关键驱动因素接下来你就得出了一张可讨论的最高一层建议方案的单子作为你的最初假设我们可以通过如下手段增加饰品销售改变把饰品卖给零售商的方式改善针对消费者的饰品的市场营销方式减少饰品的单位成本现在开始仔细审视销售队伍它是按地域进行组织的东北部地区大西洋中部地区东南部地区等等而销售主要靠三种形式的零售超级市场百货店专卖店团队认为销售队伍应该根据顾客类型来组织这是一个问题什么样的分析能够证明或反驳这一看法呢你可以按照顾客的类型来划分每一个地区如果超级市场在东北部地区的渗透高于其他任何地区而且高于其他形式的零售分销原因就找到了当你与东北部的销售代表交谈时你也许会发现他们对超级市场的感觉要比其他销售队伍胜出一筹如果让他们负责全国的超级市场而且达到了同样的渗透率会怎么样这对饰品的销售意味着什么这项练习的最终产品就是麦肯锡所谓的"问题树"换句话说你从最初的假设开始然后再分岔为每一个问题其结果如图所示.ü..?..?..?..?..?..在你完成了问题树之后你就有了自己的解决问题图这一部分很简单在你必须深入挖掘以证明你的假设时困难的部分就出现了。