SA项目实施方法PPT课件
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项目实施管理PPT课件
验。
物资采购与调配
根据项目需求，采购和 调配所需的物资，确保 物资供应的及时性和准
确性。
资金管理
外部资源整合
制定资金使用计划，合 理分配和使用资金，确 保项目的经济可行性。
整合内外部资源，提高 项目的执行效率和质量。
执行与监控
任务执行
按照计划执行各项任务，确保项目的顺利进 行。
质量保证
建立质量保证体系，确保项目实施过程中的 质量控制和监督。
设定里程碑
设定关键的里程碑，以便监控 项目进度并及时调整计划。
风险应对策略
预测可能出现的风险，制定相 应的应对措施，降低风险对项
目的影响。
变更管理计划
制定变更管理流程，确保在项 目实施过程中对变更进行有效
管理和控制。
资源调配
人力资源分配
根据项目计划，合理分 配人员，确保各岗位人 员具备相应的技能和经
总结词
项目管理软件应用
详细描述
该软件开发项目采用先进的项目管理软件进行进度、资源和成本的跟踪与控制。通过软件，项目团队能够实时了 解项目状态，及时调整资源分配和任务安排，确保项目按时交付。
案例二：某建筑工程项目的实施管理
总结词
施工进度管理
详细描述
该建筑工程项目重点关注施工进度管理，通过制定详细的项目计划和时间表，确保各阶段工作按时完 成。同时，采用项目管理软件进行实时监控，及时发现并解决进度延误问题。
项目后评估
对项目的整体实施效果进行评估，为 今后的项目决策提供依据。
03 项目实施管理要点
风险管理
风险识别
风险评估
识别项目实施过程中可能出现的风险，包 括技术风险、市场风险、财务风险等。
对识别出的风险进行量化和评估，确定风 险的大小和影响程度。
物资采购与调配
根据项目需求，采购和 调配所需的物资，确保 物资供应的及时性和准
确性。
资金管理
外部资源整合
制定资金使用计划，合 理分配和使用资金，确 保项目的经济可行性。
整合内外部资源，提高 项目的执行效率和质量。
执行与监控
任务执行
按照计划执行各项任务，确保项目的顺利进 行。
质量保证
建立质量保证体系，确保项目实施过程中的 质量控制和监督。
设定里程碑
设定关键的里程碑，以便监控 项目进度并及时调整计划。
风险应对策略
预测可能出现的风险，制定相 应的应对措施，降低风险对项
目的影响。
变更管理计划
制定变更管理流程，确保在项 目实施过程中对变更进行有效
管理和控制。
资源调配
人力资源分配
根据项目计划，合理分 配人员，确保各岗位人 员具备相应的技能和经
总结词
项目管理软件应用
详细描述
该软件开发项目采用先进的项目管理软件进行进度、资源和成本的跟踪与控制。通过软件，项目团队能够实时了 解项目状态，及时调整资源分配和任务安排，确保项目按时交付。
案例二：某建筑工程项目的实施管理
总结词
施工进度管理
详细描述
该建筑工程项目重点关注施工进度管理，通过制定详细的项目计划和时间表，确保各阶段工作按时完 成。同时，采用项目管理软件进行实时监控，及时发现并解决进度延误问题。
项目后评估
对项目的整体实施效果进行评估，为 今后的项目决策提供依据。
03 项目实施管理要点
风险管理
风险识别
风险评估
识别项目实施过程中可能出现的风险，包 括技术风险、市场风险、财务风险等。
对识别出的风险进行量化和评估，确定风 险的大小和影响程度。
《SA解决方案》PPT课件
8
Quantum技术规范 (续)
IS BU – EU Technical Center –Huang Pingheng
9
CPU结构及应用
❖ ❖ RS 232 Modbus/ASCII port Modbus Plus port ❖ RS 232/485 Modbus/ASCII port
向上兼容
31110 43412 53414 65150 65160 65260 67160
1024/1024 无IO字数限制(*)
31
2
6
6
6
6
6
6
✓✓✓ ✓ ✓✓✓
2 MB
20 KB
2 MB
128 KB
4 MB
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2 MB
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640 KB
8 MB
2 MB
128 KB
✓
7 MB
896 KB
IS BU – EU Technical Center –Huang Pingheng
14
Quantum 高性能CPU
Local I/O bits/module 本地机架 远程 IO 站点 通信模块数量 内置的以太网端口 内置的USB端口 内部存储器 State RAM 扩展内存 最大程序容量，带扩展卡 最大的数据容量，带扩展卡 最大的文件容量，带扩展卡
IS BU – EU Technical Center –Huang Pingheng
3
施耐德电气公司自动化系列产品
Twido
Micro
Unity平台
Momentum Adventys
Motion
M340 Premium Quantum Unity Pro
SAP项目实施方法(共32张PPT)
Case Study for Bank of Communication, March 2003
业务蓝图阶段目标及任务
进行了现行业务需求分析 未来SAP组织结构设计及确认 未来业务流程设计及确认 未来业务流程管理文件编写及确认 主数据定义策略及实施方案 报表及单据分析 接口策略定义 差异管理
Case Study for Bank of Communication, March 2003
分线管理：流程－数据－开发－权限－培训、宣传
最后准备
权限－设置－完成
数据－准备到位
建立热线支持
上线及上线支持
系统运行支持
系统运行评估会 总结 结束
Case Study for Bank of Communication, March 2003
成功的关键因素
高层领导对项目的支持和关心 实施范围的控制 SAP功能的满足/差异能得到合理的管 理 严格限制开发的数量 避免对SAP标准系统的修改 业务部门参与的程度
授权组职责
负责对流程组提出的权限需求
进行系统授权 负责对系统权限的调整 负责对系统权限设置的测试 确保授权计划的执行
职责定义
Case Study for Bank of Communication, March 2003
培训、宣传组职责
负责项目的宣传工作 负责编制培训计划 确保培训计划的执行 负责培训环境的建立 负责培训工作的实施
项目里程碑与主要交付成果
1. 项目准备阶段
项目详细计划 项目章程
关键用户培训*
2. 业务蓝图阶段 组织机构蓝图 业务流程蓝图*
4. 最后准备阶段 数据切换 最终用户培训*
最终用户准备报告
系统切换准备报告
《SGA活动步骤》PPT课件
塑料袋之工时
PD
AC
实施前 P/C站 38秒
实施后 P/C站 34秒
节省 时间
4秒
实施前
实施后
效果确认
说明：确认对策实施的效果。 效果确认应本卷须知 实施改善对策后有何改变 改变情形尽量以数据表达 数据是否正确 对其他方面是否会产生反效果
效果确认〔有形效果〕
不良種類 累積影響度
200
150
100
有两个轮子
Module tray费时 轮子转动不易 为固定
部材拿取不便
手势不顺
塞车
Panel与B/L结合不易
FFC接触不良
棚架隔间太小
放置架距离太远
减少站点
或C/B NG
画异
铁框拿取不易
光线不佳
上偏保护膜
易卷曲
检测与A1作业性质相 同
保护膜无处平贴
灯罩角度不佳
其他
环
法
9/14
对策拟定
1. 在改善的过程中，最重要的就是找出正确的 对策，对症下药。
人 40%
怡 萱
30
敏 菁
28
雅 月
35
惠 方
32
淑 丽
34
掌握 度 15%
10
8
12
9
11
困难 成 急迫 总 顺
度
本
性
10% 15% 20% 分 序
8
9
12 69 3
7
10
11 64 5
9 13 14 83 1
6
8
10 65 4
8
7
15 75 2
主题选定
本卷须知 题目不在大而在能力可及。 好的题目是成功的开场 题目由圈员共同决定，取得共识。 选题目标应与工作相结合。
项目实施方法论课件
04 项目实施的常见问题与解决方案
CHAPTER
需求变更频繁
总结词
需求变更频繁是项目实施过程中常见的问题之一，可能导致项目进度延误和成本 增加。
详细描述
在项目实施过程中，客户可能会提出变更需求，这可能导致项目计划和进度的调 整。为了应对这种情况，项目团队应与客户充分沟通，明确变更的具体内容和影 响，并及时调整项目计划和资源分配，以确保项目顺利进行。
详细描述
在软件开发项目中，需求管理是至关重要的环节。该项目通 过有效的需求调研、分析和确认，确保开发出的软件符合客 户期望，减少后期修改和返工，提高项目成功率。
案例三：某系统集成项目实施
总结词
技术选型的影响力
详细描述
系统集成项目的技术选型直接影响到 项目的成败。该项目根据实际需求， 选择了合适的技术方案和设备，确保 系统性能稳定、高效，满足业务发展 需要。
上线监控与维护
对上线后的系统进行持续监控和维护，及时处理异常情况，确保系 统的稳定性和可用性。
03 项目实施的关键要素
CHAPTER
人员管理
人员分工
01
根据项目需求和团队成员的技能，合理分配工作任务，确保每
个成员能够发挥其专长。
人员培训
02
针对项目需求和团队成员的能力差距，提供必要的培训和技能
提升，提高团队整体能力。
风险控制不力
总结词
风险控制不力可能导致项目失败或效益低下 。
详细描述
风险控制不力的原因可能包括缺乏风险意识 、未及时识别和评估风险、未采取有效的风 险应对措施等。为了加强风险控制，项目团 队应建立完善的风险管理体系，包括风险识 别、评估、应对和监控等环节。同时，应提 高团队成员的风险意识，加强风险管理培训 和能力提升，确保项目风险得到有效控制。
SAP实施过程和方法ppt36页14451
面的工作方式和流程与软件能提供的选项都不 能配合。
SAP实施－客户化
• 实施方法论包括以下内容：
• 企业流程建模：企业定义现有的或即将创建的 企业流程。
• 将企业流程映射到SAP支持的流程之中：企业 选择出能够满足流程模型需要的SAP标准流程 和功能
• 进行差距分析：企业估计SAP标准功能和企业 流程模型之间的差距
• SAP提供了许多的选项，企业要根据自 身的提点，配置SAP的处理流程。
• 以下例子是企业对SD（销售和分销）模 块中，客户主数据生成方式的配置。
• SAP提供了两种生成方式：1－由外部生 成（客户自己输入）2－由内部生成，企 业人员输入。本企业选择由内部生成的 处理方式。则需要对系统进行配置。
•
适合于中小型企业
ASAP
• 如果公司采用ASAP方法来实施SAP，其 是否成功决定于公司实施其业务流程中 进行变革的速度有多快，并保证流程的 变革与SAP中最由企业流程保持一致。
ASAP行业系统
• 根据同一行业的流程相似性，SAP为不 同的行业提供了与设置系统。这些系统 包含了给定行业的典型业务结构的行业 知识，而且系统发布的时候所有的基本 参数都已经指向了默认值。
ASAP方法论
• 项目准备阶段。 • 业务蓝图 • 实现 • 最后准备 • 上线和支持
ASAP实施方法－项目准备
• 项目的规划 • 项目标准和程序 • 项目启动 • 基础设施需求计划 • 质量检验项目准备阶段 • 项目准备阶段的结束
ASAP实施方法－业务蓝图
• 这一阶段的主要目的是为SAP的实施准 备一份业务蓝图文件。业务蓝图记录了 公司里与业务相关的需求。
ASAP
• 加速SAP（Accelerated SAP)是SAP公司 在1996年主要针对美国市场推出的快速 实施方法。它提供了大量的工具和使用 程序来辅助企业的实施过程。
SAP实施－客户化
• 实施方法论包括以下内容：
• 企业流程建模：企业定义现有的或即将创建的 企业流程。
• 将企业流程映射到SAP支持的流程之中：企业 选择出能够满足流程模型需要的SAP标准流程 和功能
• 进行差距分析：企业估计SAP标准功能和企业 流程模型之间的差距
• SAP提供了许多的选项，企业要根据自 身的提点，配置SAP的处理流程。
• 以下例子是企业对SD（销售和分销）模 块中，客户主数据生成方式的配置。
• SAP提供了两种生成方式：1－由外部生 成（客户自己输入）2－由内部生成，企 业人员输入。本企业选择由内部生成的 处理方式。则需要对系统进行配置。
•
适合于中小型企业
ASAP
• 如果公司采用ASAP方法来实施SAP，其 是否成功决定于公司实施其业务流程中 进行变革的速度有多快，并保证流程的 变革与SAP中最由企业流程保持一致。
ASAP行业系统
• 根据同一行业的流程相似性，SAP为不 同的行业提供了与设置系统。这些系统 包含了给定行业的典型业务结构的行业 知识，而且系统发布的时候所有的基本 参数都已经指向了默认值。
ASAP方法论
• 项目准备阶段。 • 业务蓝图 • 实现 • 最后准备 • 上线和支持
ASAP实施方法－项目准备
• 项目的规划 • 项目标准和程序 • 项目启动 • 基础设施需求计划 • 质量检验项目准备阶段 • 项目准备阶段的结束
ASAP实施方法－业务蓝图
• 这一阶段的主要目的是为SAP的实施准 备一份业务蓝图文件。业务蓝图记录了 公司里与业务相关的需求。
ASAP
• 加速SAP（Accelerated SAP)是SAP公司 在1996年主要针对美国市场推出的快速 实施方法。它提供了大量的工具和使用 程序来辅助企业的实施过程。
SAP实施方法论通用课件
项目中的质量和变革风险管理
对风险的控制 - 项目中的人与知识
知识管理和有效的沟通
为什么?
➢ 给项目提供可靠性
➢ 确保团队的工作 ➢ 使用户可以参与项目 ➢革新管理
方案
➢ASAP方法论 ➢文档资料管理 ➢ 项目管理 ➢培训 ➢沟通委员会 ➢人员沟通 ➢ 项目的通讯体系
SAP AG 2001
项目中的质量和变革风险管理
参考资料
1. ASAP---SAP加速实施篇 by Arshad Khan) 2. “Effective Communication” by Sady Wood 3. “Project Management” by Glary Karlson 4. “The Mckinsey Way” by Ethan M. Raisel 5. “The Mckinsey Mind” by Ethan M.Raisel
➢沟通如何 ➢培训 ➢项目文档管理 ➢问题处理程序 ➢知识传授
与方法论有关
➢选择适合的实施方法论 ➢业务流程处理 ➢项目范围控制 ➢定制系统
SAP AG 2001
与技术基础和 项目所需资源相关的风险
➢系统选择和费用控制 ➢规模和可伸缩性 ➢网络基础结构 ➢软件安装 ➢备份和恢复策略 ➢打印策略 ➢批处理策略
3 数据 ➢ 主数据的收集计划和质量控制是保证项目成功的关键 ➢ “诀窍”是阶段性检查
SAP AG 2001
4 流程 ➢ 尽量使用SAP的标准流程 ➢ 不是越复杂的流程就越好, 流程的简化是十分重要的 ➢ 考虑流程的合理性, 目前的流程是否需要合理化 ➢ 完整的测试和报告
5 公司项目推进部的支持 ➢ 阶段性质量检查 ➢使用其他高级的顾问
对风险的控制 - 项目中的人与知识
互联网SA基本操作,ERP试点项目实施背景与目标版可编辑
务拓展提供基础
什么是ERP？
ERP是英文Enterprise Resources Planning的简称，即企业资源计划。对于ERP 系统，我们可以从三个层次进行描述：
管理思想：ERP 系统首先体现出一种管理思想，其宗旨在于通过标准化的业 务流程和标准化的信息数据，使企业能够整合企业内部的各种资源，从而提 升内部运营的效率和整体的经营水平；
▪ 2002年，镇海炼化、仪征化纤、江苏石油分公司和天
津石油分公司作为第一批ERP试点单位，于2002年底 全部成功上线
▪ 2003年，扬子石化、江苏油田及徐州管道公司做为第
二批ERP试点单位开始了改革历程；湖南石油、海南 石油、金陵石化、长岭炼化则做为四家推广单位，加 入ERP实施队伍
▪ 2004年，选择了上海石化等16家企业展开第三期ERP
ERP系统建立在企业内部网络的基础上，通过畅通的内部网络将企业各个业务 单位有机地连接起来；
什么是ERP？
传统的业务运作网络
报告 原料采购
生产
预测预算
供
应
生产计划
商
收货
报告
报告
客
库存管理
开票收款
户
报告
报告
销售交付. 报告
什么是ERP？
运用ERP优化企业整体供应链管理
预测预算 生产计划 原料采购 收P货roducts生/Se产rvices存S货up管ply理销售交付. 开票收款.
供 应 商
客 户
报告系统
“ERP──Enterprise Resource Planning 企业资源计划系统”
SAP的由来
目前世界上ERP主要供应商，通常认为是以下五大公司：SAP，Oracle， PeopleSoft，JD. Edwards和Baan，另外象QAD等公司也具有各自实力与特点 。
什么是ERP？
ERP是英文Enterprise Resources Planning的简称，即企业资源计划。对于ERP 系统，我们可以从三个层次进行描述：
管理思想：ERP 系统首先体现出一种管理思想，其宗旨在于通过标准化的业 务流程和标准化的信息数据，使企业能够整合企业内部的各种资源，从而提 升内部运营的效率和整体的经营水平；
▪ 2002年，镇海炼化、仪征化纤、江苏石油分公司和天
津石油分公司作为第一批ERP试点单位，于2002年底 全部成功上线
▪ 2003年，扬子石化、江苏油田及徐州管道公司做为第
二批ERP试点单位开始了改革历程；湖南石油、海南 石油、金陵石化、长岭炼化则做为四家推广单位，加 入ERP实施队伍
▪ 2004年，选择了上海石化等16家企业展开第三期ERP
ERP系统建立在企业内部网络的基础上，通过畅通的内部网络将企业各个业务 单位有机地连接起来；
什么是ERP？
传统的业务运作网络
报告 原料采购
生产
预测预算
供
应
生产计划
商
收货
报告
报告
客
库存管理
开票收款
户
报告
报告
销售交付. 报告
什么是ERP？
运用ERP优化企业整体供应链管理
预测预算 生产计划 原料采购 收P货roducts生/Se产rvices存S货up管ply理销售交付. 开票收款.
供 应 商
客 户
报告系统
“ERP──Enterprise Resource Planning 企业资源计划系统”
SAP的由来
目前世界上ERP主要供应商，通常认为是以下五大公司：SAP，Oracle， PeopleSoft，JD. Edwards和Baan，另外象QAD等公司也具有各自实力与特点 。
SAP的项目实施方法论
第一章SAP的项目实施方法论1.1 ASAP 路线图ASAP 路线图提供了面向过程的，清晰而又简明的项目实施过程中所必须经历的各个阶段。
在R/3 实施过程中,使用该路线图即可清楚地知道目前正处于哪一步,下一步又将干什么。
除了告诉项目实施过程中所要经历的各个阶段外，还就每一阶段完整地提供下列信息:●阶段工作开始前所需要的各项准备工作。
●阶段工作所要取得的目标是什么，结果的形式又是什么。
●阶段工作的实现过程以及如何去完成这些过程。
●阶段工作结束前如何对阶段工作的结果进行检查。
●阶段工作开始前及进行的过程中所需要的各项技术支持工作。
第一步：项目准备项目准备的目的是定义项目目标，例如，当成功实施项目后，需要达到一个怎么样的目标？成功实施后，哪些重要的指标会得到提升？然后需要确定实施范围。
进而可以确定实施的进度，包括资源的分配情况。
项目准备阶段主要的任务●初始项目计划●项目流程●项目开始●技术方面的需求计划，包括硬件配置计划●项目准备阶段的质量检查第二步：业务蓝图成功进行项目准备之后，业务蓝图阶段会对初始的项目目标、项目进度安排以及实施顺序进行细化。
同时将定义企业结构以及业务过程。
业务蓝图是该阶段最重要的文档，其中记录了所有的业务需求，以及实施的方案。
项目准备阶段主要的任务●业务蓝图阶段的项目管理●初始的项目小组培训●建立系统运行环境●业务组织结构●业务过程的定义何质量检查第三步：系统实现当在业务蓝图阶段定义了所有需要实施的业务过程，并得到了客户的认可以后，实现阶段就开始了。
在该阶段，根据业务蓝图中的客户需求，所有的用户和顾问将开始配置系统。
项目组每周的例会能够尽可能地保证项目始终保持正确的轨道，并且使出现的问题得到及时的解决。
对一些标准系统无法提供的功能和界面的开发保证了一个完整的业务解决方案。
在最后的集成测试阶段，将对所有的业务过程进行测试和确认，由此将进入后续个阶段——最后准备和上线。
项目实现阶段主要的任务●实现阶段项目小组的培训●基本方针的确定●系统管理●最后设置和确认●开发转换程序●开发应用程序接口●建立报表●进行权限设定，并开始文档管理●最后的集成测试●建立最终用户文档和培训文档●实现阶段的质量检查第四步：最后准备集成测试完成之后，将要为最后的上线进行准备。
项目管理-项目实施PPT课件
2020/10/27
.
8
问题，探讨和分享
• 猜谜语（先不作投影）
2020/10/27
.
9
建设高效项目团队
• 一定要激励团队的士气与合作精神。 • 高效团队的标志：
– ——明确的目标和共同的价值观； – ——高昂的士气； – ——融洽的关系与通畅的交流； – ——有效的肯定与赏识机制；
• 项目团队及个人的任务
• 从根本上解决了问题，但较花时间
2020/10/27
.
23
工作授权体系
• 作为项目计划执行工具，工作授权体系是正式 的工作授权程度，确保工作按照正确顺序适时 进行。通常，书面授权被用来开始一项特定工 作包。在某些情况下，口头授权即可
• 项目时间表的限制和大量项目界面以及对外部 因素的依赖，应该召集一次小组会议讨论工作 程序以确保工作的进行得适时并且顺序正确。 在会议上，你将建立工作授权体系
• 明确的工作授权将介绍冲突
2020/10/27
.
24
问题，探讨和分享
• 团队合作数字传递 • 规则：
– 非语言 – 不接触
• 监督计时员 • 两-三组准备 • 排队竞赛（时间和准确性）
2020/10/27
.
25
合同管理
• 项目合同必须是当事人在平等自愿的基础上签 订的。符合合法的目的、有价值的交换等原则。
• 项目的启动会议又称项目的首次会议，是项目 实施前的内部会议，也是项目实施的具体部署 会议，要求项目小组全体成员都到场。
2020/10/27
.
5
沟通信息
• 报告应当尽量使用数据、表格、图形等方式， 避免纯文字上的长篇大论。作进度情况报告时， 常用横道图、网络图以及里程碑表等。
SA-业务流程仿真-PPT课件
分配时间段
打开Analyze Order 定义－>Sim Process ->Page 2 >Service Time Profile ->Choices
接头和连接线
指定接头类型后点击Apply 接头类型：AND－ &, OR －O ， XOR－ X. 接头的逻辑类型：Attribute, Object Type, Probability, Shortest Queue, and Time in Model
9 to 5 Working Day
浏览其他的shift
9 to 5 working week
创建资源的可用定义
分配的资源：完成一项工作需要多少资源 可用的资源：同一时间完成工作有多少资源可用
创建其他资源的可用定义
创建分配的资源定义
Single 标签
创建组资源分配定义
Group Resource Allocation
仿真中涉及的模型
时间表模型：人员的活动和设备的使用遵 循一定的工作时间。 比如，某企业的生产活动的工作时间表：
工作日是周一至周五（除去国家法定休息日） 作息时间为上午8：00-12：00，下午1：00-5： 00 只有在时间表所定义的时间范围内，资源才是 可用的，活动才能被执行。
仿真中涉及的模型
SA 业务流程仿真
目的：
对流程进行仿真，分析瓶颈和资源配备
前提：
学员应熟悉DoDAF、IDEF等基本原理，熟悉 SA的基本操作。
内容：
介绍有关概念 练习：设置仿真参数，进行动态仿真
议 程
1 2
基本概念的介绍
工具演示及练习
业务流程
业务流程就是一系列内部相关的过程 这些过程由将输入转化为输出的活动组成
sa项目申报-PPT精品文档
电子发展基金
项目申报、评审及财务验收注意事项
2019年4月
目 录
一 二 2 三 4 基金项目申报形式审查合同签订应注意事项 基金项目评审工作中应注意事项 基金项目验收工作应注意事项
一、基金项目申报形式审查合同签订应注意事项
第一部分：项目申报 第二部分、形式审查 第三部分：合同签订
一、基金项目申报形式审查合同签订应注意事项 电子发展基金全流程
2. 分公司、分厂、事业部、研发中心（×）
不具有法人资格，工商行政部门颁发的是《营 业执照》，而不是《企业法人营业执照》。
3. 个人独资企业、合伙企业（×）
不具有法人资格
4. 外商（含港澳台）投资企业(?)
一、申报资格—有关的问题
5. 注册资本不到200万元，正在增资的企业
申报截止前，拿到新营业执照，并按要求附在 申报材料中，可以申报。 在网上注册用户时，可以先以预增资注册资金 填写相关内容，以通过审批。 申报截止后，未拿到新营业执照，形式审查时 将不予通过。
依据：《电子信息产业发展基金管理办法》 第六条第一款的相关规定：
“电子发展基金项目承担单位应当具备以下条 件： （一）法人资格。 （二）…… ”
一、申报资格—3.注册资本不低于200万元
依据：《电子信息产业发展基金管理办法》第十二 条第一款的相关规定：
“（一)无偿资助方式。 1.用于对中小企业研究、开发及中间试验阶段的必要补 助。项目承担单位需配套等额以上自有资金。 ”
指项项项形指专制项项合项项 南目目目式南家订目目同目目 发申推初审审评草审下签检验 布报荐审查查审案批达订查收
— —
第一部分：项目申报
项目申报过程的注意事项，有以下几方面
一、申报资格 二、项目指南 三、申报流程 四、可研报告
项目申报、评审及财务验收注意事项
2019年4月
目 录
一 二 2 三 4 基金项目申报形式审查合同签订应注意事项 基金项目评审工作中应注意事项 基金项目验收工作应注意事项
一、基金项目申报形式审查合同签订应注意事项
第一部分：项目申报 第二部分、形式审查 第三部分：合同签订
一、基金项目申报形式审查合同签订应注意事项 电子发展基金全流程
2. 分公司、分厂、事业部、研发中心（×）
不具有法人资格，工商行政部门颁发的是《营 业执照》，而不是《企业法人营业执照》。
3. 个人独资企业、合伙企业（×）
不具有法人资格
4. 外商（含港澳台）投资企业(?)
一、申报资格—有关的问题
5. 注册资本不到200万元，正在增资的企业
申报截止前，拿到新营业执照，并按要求附在 申报材料中，可以申报。 在网上注册用户时，可以先以预增资注册资金 填写相关内容，以通过审批。 申报截止后，未拿到新营业执照，形式审查时 将不予通过。
依据：《电子信息产业发展基金管理办法》 第六条第一款的相关规定：
“电子发展基金项目承担单位应当具备以下条 件： （一）法人资格。 （二）…… ”
一、申报资格—3.注册资本不低于200万元
依据：《电子信息产业发展基金管理办法》第十二 条第一款的相关规定：
“（一)无偿资助方式。 1.用于对中小企业研究、开发及中间试验阶段的必要补 助。项目承担单位需配套等额以上自有资金。 ”
指项项项形指专制项项合项项 南目目目式南家订目目同目目 发申推初审审评草审下签检验 布报荐审查查审案批达订查收
— —
第一部分：项目申报
项目申报过程的注意事项，有以下几方面
一、申报资格 二、项目指南 三、申报流程 四、可研报告
实施项目方法相关ppt
点击输入标题文本
详写内容……点击输入本栏的具 体文字，简明实施项目方法相 关ppt，此为概念图解，请根据 您的具体内容酌情修改。
点击输入 标题内容
点击输入标题文本
详写内容……点击输入本栏的具 体文字，简明实施项目方法相 关ppt，此为概念图解，请根据 您的具体内容酌情修改。
点击输入标题文本
详写内容……点击输入本栏的具 体文字，简明实施项目方法相 关ppt，此为概念图解，请根据 您的具体内容酌情修改。
详写内容……点击输 入本栏的具体文字， 简明实施项目方法相 关ppt，此为概念图 解，请根据您的具体 内容酌情修改。
详写实施项目方法相 关ppt 文字，简明实施项目 方法相关ppt，此为 概念图解，请根据您 的具体内容酌情修改 。
详写内容……点击输 入本栏的具体文字， 简明实施项目方法相 关ppt，此为概念图 解，请根据您的具体 内容酌情修改。
观点三：详写内容……点击输入本栏 的具体文字，简明实施项目方法相关 ppt，此为概念图解，请根据您的具 体内容酌情修改。
13
添加标题内容
结论一：详写内容……点击输入本栏 的具体文字，简明实施项目方法相关 ppt，此为概念图解，请根据您的具 体内容酌情修改。
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项目进展情况
6
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项目进展情况
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上线及上线支持
Case Study for Bank of Communication, March 2003
业务蓝图阶段目标及任务
进行了现行业务需求分析 未来SAP组织结构设计及确认 未来业务流程设计及确认 未来业务流程管理文件编写及确认 主数据定义策略及实施方案 报表及单据分析 接口策略定义 差异管理
实施 将业务案例作为ASAP快速实施方法论的一部分 实施过程中保证主要业务绩效指标得以衡量 根据业务案例进行范围/修改控制 用集成的信息监控项目风险
Case Study for Bank of Communication, March 2003
评估 开发业务战略确定业务解决方案 将行业解决方案和主要业务绩效 指标(KPI)联系起来 预测企业的总成本 用集成的信息制定业务方案
业业 务务 部部 门门
I
项目管理
T
业务流程
部
数据
权限
门
培训、改进
主要交付成果
项目计划
阶段
业务蓝图 项目准备
பைடு நூலகம்
系统实现
上线 准备
上线及上线支持
时间
Case Study for Bank of Communication, March 2003
业务蓝图阶段
ASAP
业务蓝图
项目准备 业务蓝图
系统实现
上线准备
项目里程碑与主要交付成果
1. 项目准备阶段 项目详细计划 项目章程 关键用户培训*
2. 业务蓝图阶段 组织机构蓝图 业务流程蓝图*
4. 最后准备阶段 数据切换 最终用户培训* 最终用户准备报告 系统切换准备报告
Case Study for Bank of Communication, March 2003
Order to Requisition
Already?
Yes
9 Does Requisition Require Approval
?
Yes No
10 Perform Requisition
Approval Process
12
Assign Requisition
Yes
to Supplier
13 Notify Appropriate
Case Study for Bank of Communication, March 2003
实施的指导理论
实施的方法－ASAP，加速的SAP
ASAP是SAP公司在20余年SAP项目实施经验的基础上总结出来的一整套SAP项目实 施方法论以及辅助工具体系，它可以大大地缩短SAP项目的实施周期。
项目准备 业务蓝图
Case Study for Bank of Communication, March 2003
主要交付成果
未来业务流程 未来业务流程管理文件 业务蓝图
企业现行业务
P 30.10 Reorder Report/ Calculation
Independent t Demand (Request)
M-30.14
Parties
11 Is Requisition
Approved ?
No
管 理 文 件
最佳业务实践
顾问行业经验
Case Study for Bank of Communication, March 2003
主要控制文档
未清问题管理 确定未清问题跟踪规则
未清问题管理文档
Case Study for Bank of Communication, March 2003
实现
最后准备
持续改进 上线及支持
Case Study for Bank of Communication, March 2003
ASAP实施方法－五阶段
项目准备阶段 业务蓝图阶段 系统实现阶段
最后准备阶段 上线及上线支持
Case Study for Bank of Communication, March 2003
SAP 项目实施
ASAP实施方法
Compass Sam Yang (杨 雄) August 9, 2019 samyang@
--------------------------SAP 顾问
项目生命周期理论
持续的业务改进 为持续发展的业务评估基线值 根据行业最佳实践衡量业务绩效 持续的业务变化和缉效调整 实现持续的改进
？
！
系统实现阶段
ASAP
项目准备 业务蓝图
系统实现
系统实现
上线准备
项目组织机构的组建 培训系统的安装
进行知识培训 制定项目实施目标 编制项目实施计划
建立会议制度
Case Study for Bank of Communication, March 2003
组织结构
咨询 总监
项目经理
组织结构
客户
指导委员会
项目经理
咨 咨开 询 询发 顾 顾顾 问 问问
Case Study for Bank of Communication, March 2003
1 Identify Non- MRP
Requirements
2 Identify MRP Requirements
3 Is Material on Plant-
to-plant Transfer ?
4
Is Material on a
No
Scheduling Line
Agreement or a
Contract?
企业业务环境模型
策略定义
什么工具我可以来实现我的公司策略 为将来3年我可能会进行哪些投资 我如何定制电子商务方案
业务运作
我如何加强我某方面的竞争能力 我如何改善我的商务运作
解决方案
许多考虑的因素 (最终用户培训, 系统配置, …) 我如何更好的利用现有的资源
基本架构
主要风险在哪里 我如何降低我的总体拥有成本
No
5
No
Is Material an MRP
Requirement?
Yes P 50.1
Yes P 50.2 P 50.4
业务流程图P50.3
6 Create Requisition
7
8
Yes
Was There a
No Convert From Planned
Requisition Created
3. 实现阶段 业务流程文档 业务流程功能应用 最终配置和确认 最终集成测试* 用户手册
5. 上线和支持阶段 上线后审查报告
项目准备阶段
ASAP
项目准备 业务蓝图
系统实现
上线准备
上线及上线支持
Case Study for Bank of Communication, March 2003
项目准备阶段工作