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目的不同 IT咨询：是基于企业的现状，就IT技术的应用提供咨询。 售前咨询：是基于企业的需求和销售的产品，提供解决方案。
重Βιβλιοθήκη Baidu不同 IT咨询：是结合企业经营战略和现状需求分析，给出企业信息
化的蓝图。 售前咨询：根据企业的需求，提供一个有效的解决方案，帮助
销售成功地签订销售合同。
IT咨询－售前咨询
《服务合同》 《工作任务书》
无
无
关键点
工作任务书的结构和编制要求
工作任务书的结构 工作任务书的编制要求
1) 内容完整 2) 实施目标、范围定义清晰
工作任务书编制练习
风险分析
举例：
某子公司某个NC项目由于没有在项目 启动前拟定并确认《工作任务书》，其项 目范围、客户需求无限膨胀。在项目实施 的过程中， 公司投入巨大的人力、物力， 项目历时一年半。目前仍然无法结束。
编 写《 项目 建议 书》
• 项目概 况
• 项目范 围
• 关键业 务解决 方案
• 项目费 用的预 算
《项目建议• 商书务》报 价和费 用的支 付方式 （可选
参 与竞 标和 方案 说明
•演 示
•参 与 竞 标
无
关键点
项目建议书的结构和编制要求
项目建议书的结构 项目建议书的编制要求
1) 内容完整 2) 客户需求分析透彻 3) 方案切实可行
实施目标
（交付成果）
个性化设计 实施方案
活
标准工具
动
规范实施流程
任
务
实施方法….路线图
1 IT咨询（售前咨询） 2 项目规划 3 蓝图设计 4 系统建设
5 切换准备 6 系统切换 7 持续支持
IT咨询
• 引出问题
IT咨询阶段的目的？ IT咨询阶段流程？
• 列出各组之间有争议和 差异的问题清单
实施方法论
课程目录
课前准备 实施方法论概述 ERP项目实施路线图 实施经验交流 课程总结
课前准备
全心投入，随时提问 用心感悟，理论结合实际 结合《 实施方法论3.0》学习 积极思考和参与讨论 相互学习和交流 积极传播，影响团队
实施方法论概述
实施的概念 实施的价值 项目成功的关键因素
实施方法论概述－实施
问题： 1、 如何确定项目范围？ 2、 如何控制客户需求？
阶段分析
• 与前面提出的问题进行对比分析
– 哪些问题解决了 – 哪些问题没有解决 – 我们如何处理没有解决的问题
• 标准的实施方法论策略、模板如何在实 际的项目中进行应用
ERP系统实施经验 行业的经验 技术的经验 各有关部门的业务的关联
经验 其它经验
客户的保证
领导的介入和支持 关键用户的配合 数据的准备和准确性 清楚的要求 跨范围的介入 项目组织的权力(决定权)
实施方法
参与售前 实施商务 谈判
组建 项目小组 内部交接 组建客户项目小组 制定实施主计划 召开项目启动会
IT咨询－目标/任务
目标
正确签订合同
任务 子任务
售前咨询
企业需求调研 项目风险分析 项目建议书 演示/讲标书
实施商务谈判
拟定《服务合同》
拟定《工作任务书》 审定《服务合同》、《工作任 务书》 签订《服务合同》、《工作任 务书》
IT咨询－流程图
IT咨询与售前咨询的区别
系统运行管理制度 建立内部支持体系 生产系统的准备 权限规划和划分 最终用户培训
静态数 据转换
动态数 据转换
产品安装 培训 业务需求分析 初步方案
方案实现 数据准备 集成测试 客户化开发 方案验收 制作标准操作 手册
上线运行 支持
项目总结
持续支持
实施方法论的运用
角色
充分利用 标准化工具
实 施 工 具
初步需求调 研
•向负责该项目的 客户经理了解 •查询客户网站 •从公司知识库或 外部网站、刊物查 询相关行业资料 •拜访客户，对尚 不清楚的问题、重 点需求做实地调研 和了解
《售前调研报告》
风险 评估
• 评估 客户 业务 复杂 度、 行业 可复 制性 、系 统匹 配程 度
• 评估 客户
《风险评估报配告合》 情况 ，人 员的 素质
项目建议书编制练习
风险分析
举例：
某分公司销售人员突然对售前人员说： 明天到xx企业去谈一谈，三天后出个解决 方案。
问题： 1、 “谈一谈”能够获得足够的信息吗？ 2、项目风险如何评估？ 3、两天是否能够提出一个高质量的解决
方案？
IT咨询－实施商务谈判
准备《服务合同》 《工作任务书》
审查《服务合同》 《工作任务书》
项目成功的密诀
实践证明的方法
实施方法 有力的项目管理 有效的实施费用的管理 实施范围的管理 清晰的项目架构 有效的问题解决 侧重业务效益
变革管理
有效的核心人员的培训 针对最终用户的培训 人员及部门间的交流 谁管什么 考虑到系统实施对组织和
人员的影响
有关经验
签署《服务合同》 《工作任务书》
• 《服务合同》使用公司 的标准合同。 • 《工作任务书》明确实 施目标、范围、实施组织 结构、变更控制、实施策 略、验收标准。
•根据项目的不同，由实施 部经理或大区服务总监对
项目的《服务合同》和 《工作任务书》进行审查。
• 双方签订《服务合同》， 同时签署《工作任务书》。
实施：根据用户个性化需求，定 制解决方案，帮助用户成功应用 管理信息系统的专业服务。
实施的工作内容
ERP实施做什么？
手 工 业 务 处 理 流 程
手 工 管 理 模 式 与
业务流程标准化 手工业务流程
与符 人合 机企 合业 一特 的点 流的 程先
进
管
理 模 式
符合企业特点的 参数与开关设置
ERP系统的业务流 程
控制
实现知识转移
项目计划
路线/模板
方法论
项目执行 项目结束
工具/技巧 /方针/模板
知识库
ERP系统实施成功的三个关键因素
SAP People 人
企业经营决策人员 项目实施人员 企业应用人员
SAP Products 产品
SAP Processes 流程
业务方案之家
实施方法 企业管理方法
计 算 机 业 务 处 理 流 程
软 件 提 供 的 管 理 模 式 与
ERP实施是一项管理改造工程，而非纯技术性的。
实施方法论概述－实施的核心价值
核心价值：
Yes 项目变更?
监督/ 控制
业务流程
(修订计划)
专业的项目管理
No
知识转移
How ：
Start-up
交付确定的成果
监督
重Βιβλιοθήκη Baidu不同 IT咨询：是结合企业经营战略和现状需求分析，给出企业信息
化的蓝图。 售前咨询：根据企业的需求，提供一个有效的解决方案，帮助
销售成功地签订销售合同。
IT咨询－售前咨询
《服务合同》 《工作任务书》
无
无
关键点
工作任务书的结构和编制要求
工作任务书的结构 工作任务书的编制要求
1) 内容完整 2) 实施目标、范围定义清晰
工作任务书编制练习
风险分析
举例：
某子公司某个NC项目由于没有在项目 启动前拟定并确认《工作任务书》，其项 目范围、客户需求无限膨胀。在项目实施 的过程中， 公司投入巨大的人力、物力， 项目历时一年半。目前仍然无法结束。
编 写《 项目 建议 书》
• 项目概 况
• 项目范 围
• 关键业 务解决 方案
• 项目费 用的预 算
《项目建议• 商书务》报 价和费 用的支 付方式 （可选
参 与竞 标和 方案 说明
•演 示
•参 与 竞 标
无
关键点
项目建议书的结构和编制要求
项目建议书的结构 项目建议书的编制要求
1) 内容完整 2) 客户需求分析透彻 3) 方案切实可行
实施目标
（交付成果）
个性化设计 实施方案
活
标准工具
动
规范实施流程
任
务
实施方法….路线图
1 IT咨询（售前咨询） 2 项目规划 3 蓝图设计 4 系统建设
5 切换准备 6 系统切换 7 持续支持
IT咨询
• 引出问题
IT咨询阶段的目的？ IT咨询阶段流程？
• 列出各组之间有争议和 差异的问题清单
实施方法论
课程目录
课前准备 实施方法论概述 ERP项目实施路线图 实施经验交流 课程总结
课前准备
全心投入，随时提问 用心感悟，理论结合实际 结合《 实施方法论3.0》学习 积极思考和参与讨论 相互学习和交流 积极传播，影响团队
实施方法论概述
实施的概念 实施的价值 项目成功的关键因素
实施方法论概述－实施
问题： 1、 如何确定项目范围？ 2、 如何控制客户需求？
阶段分析
• 与前面提出的问题进行对比分析
– 哪些问题解决了 – 哪些问题没有解决 – 我们如何处理没有解决的问题
• 标准的实施方法论策略、模板如何在实 际的项目中进行应用
ERP系统实施经验 行业的经验 技术的经验 各有关部门的业务的关联
经验 其它经验
客户的保证
领导的介入和支持 关键用户的配合 数据的准备和准确性 清楚的要求 跨范围的介入 项目组织的权力(决定权)
实施方法
参与售前 实施商务 谈判
组建 项目小组 内部交接 组建客户项目小组 制定实施主计划 召开项目启动会
IT咨询－目标/任务
目标
正确签订合同
任务 子任务
售前咨询
企业需求调研 项目风险分析 项目建议书 演示/讲标书
实施商务谈判
拟定《服务合同》
拟定《工作任务书》 审定《服务合同》、《工作任 务书》 签订《服务合同》、《工作任 务书》
IT咨询－流程图
IT咨询与售前咨询的区别
系统运行管理制度 建立内部支持体系 生产系统的准备 权限规划和划分 最终用户培训
静态数 据转换
动态数 据转换
产品安装 培训 业务需求分析 初步方案
方案实现 数据准备 集成测试 客户化开发 方案验收 制作标准操作 手册
上线运行 支持
项目总结
持续支持
实施方法论的运用
角色
充分利用 标准化工具
实 施 工 具
初步需求调 研
•向负责该项目的 客户经理了解 •查询客户网站 •从公司知识库或 外部网站、刊物查 询相关行业资料 •拜访客户，对尚 不清楚的问题、重 点需求做实地调研 和了解
《售前调研报告》
风险 评估
• 评估 客户 业务 复杂 度、 行业 可复 制性 、系 统匹 配程 度
• 评估 客户
《风险评估报配告合》 情况 ，人 员的 素质
项目建议书编制练习
风险分析
举例：
某分公司销售人员突然对售前人员说： 明天到xx企业去谈一谈，三天后出个解决 方案。
问题： 1、 “谈一谈”能够获得足够的信息吗？ 2、项目风险如何评估？ 3、两天是否能够提出一个高质量的解决
方案？
IT咨询－实施商务谈判
准备《服务合同》 《工作任务书》
审查《服务合同》 《工作任务书》
项目成功的密诀
实践证明的方法
实施方法 有力的项目管理 有效的实施费用的管理 实施范围的管理 清晰的项目架构 有效的问题解决 侧重业务效益
变革管理
有效的核心人员的培训 针对最终用户的培训 人员及部门间的交流 谁管什么 考虑到系统实施对组织和
人员的影响
有关经验
签署《服务合同》 《工作任务书》
• 《服务合同》使用公司 的标准合同。 • 《工作任务书》明确实 施目标、范围、实施组织 结构、变更控制、实施策 略、验收标准。
•根据项目的不同，由实施 部经理或大区服务总监对
项目的《服务合同》和 《工作任务书》进行审查。
• 双方签订《服务合同》， 同时签署《工作任务书》。
实施：根据用户个性化需求，定 制解决方案，帮助用户成功应用 管理信息系统的专业服务。
实施的工作内容
ERP实施做什么？
手 工 业 务 处 理 流 程
手 工 管 理 模 式 与
业务流程标准化 手工业务流程
与符 人合 机企 合业 一特 的点 流的 程先
进
管
理 模 式
符合企业特点的 参数与开关设置
ERP系统的业务流 程
控制
实现知识转移
项目计划
路线/模板
方法论
项目执行 项目结束
工具/技巧 /方针/模板
知识库
ERP系统实施成功的三个关键因素
SAP People 人
企业经营决策人员 项目实施人员 企业应用人员
SAP Products 产品
SAP Processes 流程
业务方案之家
实施方法 企业管理方法
计 算 机 业 务 处 理 流 程
软 件 提 供 的 管 理 模 式 与
ERP实施是一项管理改造工程，而非纯技术性的。
实施方法论概述－实施的核心价值
核心价值：
Yes 项目变更?
监督/ 控制
业务流程
(修订计划)
专业的项目管理
No
知识转移
How ：
Start-up
交付确定的成果
监督