九宫格个人才盘点基本流程课件
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(精编课件)人才盘点最佳实践-人才盘点的流程与方法.ppt
Excellent courseware
让360度评估结果更有效
1. 保证匿名性
示例：在评价“建立人际关系”时
360评价的不是笼统的主观感受： 是否善于与他
2. 行为化的问题
人建立良好的人际互动关系
×
360评价的是行为展现的频率——这些行为是一贯？经常？偶
3. 强调发展性的项目目标 尔？很少？从不？： 对他人的辛勤工作及追求更好成效的努
✓继任者（接班人）
✓ 内部接班人、外部接班人 ✓ 接班人的晋升潜力、晋升周期
工作 知识/ 经历 技能
个人 发展
优劣 势
接班 人
Excellent courseware
如果有人才档案，效率更高
Excellent courseware
Excellent courseware
形成个人盘点报告
当前岗位：华北1区VP 目标岗位：东北区SVP
案例（某电商企业，总监后备规模分析）：
目前总监级人数为50人，预计这些人中80%的人明年仍可胜任。 明年总监级别人数较今年预计有60%的增长。 现在总监队伍中 50%以上为最近一两年招聘。
请问，需要建立多大规模的总监后备库（梯队人才池）？
Excellent courseware
第三步：建立/更新统一的人才标准
能力
制定战略 愿景与 价值观领导 …… 战略性思考 创造客户价值 …… 推动执行 跨域协同 ……
分配任务 辅导 …… 分析与解决问题 友好互动 ……
能 力 在 梯 队 上 的 演 进
Excellent courseware
能力的奥义——有次序的、可观察的行为（1）
编
能 力
推动执行 L3-01-05
开始日期：2011.7.1
让360度评估结果更有效
1. 保证匿名性
示例：在评价“建立人际关系”时
360评价的不是笼统的主观感受： 是否善于与他
2. 行为化的问题
人建立良好的人际互动关系
×
360评价的是行为展现的频率——这些行为是一贯？经常？偶
3. 强调发展性的项目目标 尔？很少？从不？： 对他人的辛勤工作及追求更好成效的努
✓继任者（接班人）
✓ 内部接班人、外部接班人 ✓ 接班人的晋升潜力、晋升周期
工作 知识/ 经历 技能
个人 发展
优劣 势
接班 人
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如果有人才档案，效率更高
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形成个人盘点报告
当前岗位：华北1区VP 目标岗位：东北区SVP
案例（某电商企业，总监后备规模分析）：
目前总监级人数为50人，预计这些人中80%的人明年仍可胜任。 明年总监级别人数较今年预计有60%的增长。 现在总监队伍中 50%以上为最近一两年招聘。
请问，需要建立多大规模的总监后备库（梯队人才池）？
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第三步：建立/更新统一的人才标准
能力
制定战略 愿景与 价值观领导 …… 战略性思考 创造客户价值 …… 推动执行 跨域协同 ……
分配任务 辅导 …… 分析与解决问题 友好互动 ……
能 力 在 梯 队 上 的 演 进
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能力的奥义——有次序的、可观察的行为（1）
编
能 力
推动执行 L3-01-05
开始日期：2011.7.1
科学人才盘点九宫格六步法
年龄
工作 经验
谈吐 学历
测评工具的价值——帮助管理者看到更多、更远
一个完整的人
他在过去的公司成功，在 新的公司不一定成功没有证据证明，学历与职 业成就之间有关联上级评价与绩效表现之间 密切相关，但却不能预测 晋升潜力……
或许你能看清一个人的过去和现 在，但用人更需要预测未来
测评工具的价值——通过对标把握人才质量（举例）
绩效潜力九宫格（经理级为例）
管理技能测评
成长速度成长空间
高潜能 高准备度
潜 能
管理准备度
高
中
低
中
高
商业综合推理能力测验 管理潜质测验（可选）
·
·
·
⑤ ③
④
⑦
⑥
⑨
⑧
潜 力
高
中
低
低绩 效
高
中过程绩效结果绩效
360行为评价 绩效考核结果
潜能准备度
商业综合推理能力测验 管理潜质测验（可选）管理技能② · ①
企业人才可见合适的人干合适的事情 人才透明流动上级更深入了解员工长短板 充分利用资源，发展下属提升团队业绩并帮助自己晋升员工了解自己，更好规划职业生涯有机会获得更针对性的培养，加速能力提升 能看到更多、更合适的职业发展路径
人才盘点的价值
人才预盘点
组织层面团队数据分析人才地图人才盘点档案
个人层面个人测评报告集体报告反馈
人才盘点九宫格六步法
岗 位
人 才
为什么需要开展人才盘点？
我们不缺钱和项 目，但是缺人， 只能眼睁睁着看 着机会溜走……
原来在企业很普 通的人才后来在 别的企业表现非 常优秀，是我们 没有识别和培养 出来……
有些关键岗位的 人不胜任，是因 为确实没有合适 的人可供选择， 只能勉强填补空 缺……
人才九宫格模型建立PPT课件
梯对评估
人 才 九宫格
2020/3/24
主讲：代晓明1
让人才行走在九宫格上
目的：
使学员熟悉并掌握人才九宫格管理工具，运 用九宫格模型在企业内进行人员盘点及人才 梯队建设工作。
目标：
1、了解人才九宫格模型 2、熟悉人才九宫格模型的2个维度及考评方 式 3、掌握人才九宫格的人员分析 4、建立九宫格人才培养路径图
2020/3/24
2
让人才行走在九宫格上之建模篇
1 概念
目录
2 模型
3 评估
2020/3/24
3
人才九宫格——概念
定义：
以人的潜能和业绩为坐标，将人才
分布到9个区域内，从而为企业培养
、发现优秀的人才。
能
英文名称： OTR——Organize Talent Review
2020/3/24
效
4
人才九宫格——概念
2020/3/24
10
结果应用——人才发展计划
1、辨识人才，全方位评价各级人 才，让高潜浮出水面 2、实战练兵，展示并提升管理者 的识人用人水平 3、统一语言，不同管理者用同一 把尺子评价人 4、战略链接，真正将人力资源与 战略链接在一起
2020/3/24
11
2020/3/24
12
7
人才九宫格——评估
人才管理的难题，很多是 “评估”的难题
2020/3/24
评估中心
8
人才九宫格——评估
九宫格视角下的人员潜能
模型，方法，目标
2020/3/24
9
人才九宫格——评估
九宫格视角下看绩效考核
方法：强制分步法（FDM）为 主，360 feedback，目标管 理法（GT），KPI等为辅。 目的：发现问题--缩小差距 沟通：互动配合--鼓励式
人 才 九宫格
2020/3/24
主讲：代晓明1
让人才行走在九宫格上
目的：
使学员熟悉并掌握人才九宫格管理工具，运 用九宫格模型在企业内进行人员盘点及人才 梯队建设工作。
目标：
1、了解人才九宫格模型 2、熟悉人才九宫格模型的2个维度及考评方 式 3、掌握人才九宫格的人员分析 4、建立九宫格人才培养路径图
2020/3/24
2
让人才行走在九宫格上之建模篇
1 概念
目录
2 模型
3 评估
2020/3/24
3
人才九宫格——概念
定义：
以人的潜能和业绩为坐标，将人才
分布到9个区域内，从而为企业培养
、发现优秀的人才。
能
英文名称： OTR——Organize Talent Review
2020/3/24
效
4
人才九宫格——概念
2020/3/24
10
结果应用——人才发展计划
1、辨识人才，全方位评价各级人 才，让高潜浮出水面 2、实战练兵，展示并提升管理者 的识人用人水平 3、统一语言，不同管理者用同一 把尺子评价人 4、战略链接，真正将人力资源与 战略链接在一起
2020/3/24
11
2020/3/24
12
7
人才九宫格——评估
人才管理的难题，很多是 “评估”的难题
2020/3/24
评估中心
8
人才九宫格——评估
九宫格视角下的人员潜能
模型，方法，目标
2020/3/24
9
人才九宫格——评估
九宫格视角下看绩效考核
方法：强制分步法（FDM）为 主，360 feedback，目标管 理法（GT），KPI等为辅。 目的：发现问题--缩小差距 沟通：互动配合--鼓励式
人材清点九宫格法
九宫格法人材清点实操一、人材清点的意义：随着经济迅速进展，企业的迅速扩张，业务的跨界经营，使许多企业面临治理人材的需求，做好人材清点，增加高管团队的治理半径关于企业来讲是一个具有战略意义，因此企业做好人材清点的工作，是企业内部是不是具有充沛的人材库、是不是有足够潜力的以后领导者将成为企业可否进一步维持竞争力的关键；同时通过企业内部培育的人材，人材的稳固度和契合度都会很高。
二、九宫格法人材清点九宫格法作为人材清点的工具之一，有其独特的优势，关于企业人材较多，做有针对性的清点时，超级具有有效性，它的益处就在于能够把人材放进去，做出一张“人材地图”，让人能够一目了然。
具体操作如下：九宫格法低中高低中高绩效综合能力测评九宫格法需要先对企业人材进行测评得出最终能力和绩效的成绩后，然后依照企业关于人材分类的将人材放到应该在的位置，然后依照有关数据资料进行讨论处于界限位置的人员应该放置的位置。
具体九宫格的操作方式有数据导出法、讨论共识法。
咱们先看一下数据导出法，数据导出法，需要企业依照人才的表现作出绩效的最终成绩，然后依照高中低排序，再依据企业对人材分类的比例进行分派（如：2:6:2或3:4:3），将人材名单放入九宫格的相应位置。
固然，将名字贴上去以后讨论的重点就将是那些处于边界限周围的人，因为他们靠左一点就到左侧去了，略微往中间放一点就到中间来了，这值得咱们再讨论斟酌到底把他们放在哪里。
关于讨论共识法，咱们一样在被清点的人数不是专门多的时候应用，比如说总共只要清点15个人，九宫格的散布是有的格子两三个人，有的格子可能一个人都没有，这种情形下就不需要去强制散布了。
强制散布这种方式在那个地址并非合理。
因此，这时咱们更多地通过直接讨论来形成共识。
这15个人的名字该往哪里摆，张三是不是右上角的9号格，李四是不是中间的5号格，王五是不是也是中间的5号格，就直接如此讨论。
同时，为了幸免混乱，建议能够先从右上角开始讨论。
常用人才盘点工具之九宫格
人才盘点工具常用之一九宫格
绩效
管
理
潜
能
优秀
达标
有所贡献
高
1
当前具备升迁到更高管理层级的能力
4
将来有能力晋升，但首先应该在目前的岗位上做的更加出色
7
在新的工作岗位上还没有表现出应有的绩效水平，但具备较高潜能
中
2
有能力在目前的管理层级承担更大、更广泛的工作职责，比如从普通经理到大区经理
5
有可能在目前的层级承担更多的职责，但是应该努力达到优秀的绩效
8
某些工作方面表现良好，但其他方面表现不佳，应该努力提升当前层次的绩效水平
低
3
有能力在同一层次的相似工作岗位上的高效地工作，工作老练
6
需要往更优秀的绩效（第三格）努力
9
在自愿、稳妥和有能力的基础上，必须帮助其绩效达标，否则需重新安排一个更适合的岗位或者帮助其寻找其他工作机会
一、九宫格九种分布参考
二、请将您的下属进行分布
绩效
管
理
潜
能
பைடு நூலகம்优秀
达标
有所贡献
高
1
4
7
中
2
5
8
低
3
6
9
绩效
管
理
潜
能
优秀
达标
有所贡献
高
1
当前具备升迁到更高管理层级的能力
4
将来有能力晋升，但首先应该在目前的岗位上做的更加出色
7
在新的工作岗位上还没有表现出应有的绩效水平，但具备较高潜能
中
2
有能力在目前的管理层级承担更大、更广泛的工作职责，比如从普通经理到大区经理
5
有可能在目前的层级承担更多的职责，但是应该努力达到优秀的绩效
8
某些工作方面表现良好，但其他方面表现不佳，应该努力提升当前层次的绩效水平
低
3
有能力在同一层次的相似工作岗位上的高效地工作，工作老练
6
需要往更优秀的绩效（第三格）努力
9
在自愿、稳妥和有能力的基础上，必须帮助其绩效达标，否则需重新安排一个更适合的岗位或者帮助其寻找其他工作机会
一、九宫格九种分布参考
二、请将您的下属进行分布
绩效
管
理
潜
能
பைடு நூலகம்优秀
达标
有所贡献
高
1
4
7
中
2
5
8
低
3
6
9
人才盘点分享(PPT37页).pptx
40%
结构1组 7 0 1 4
5
71% 1
14% 1
14%
结构2组 8 0 1 4
5
63% 2
25% 1
13%
结构3组 7 0 1 4
5
71% 1
14% 1
14%
硬件部（杨铭）结构4组 6 0 1 3
4
67% 1
17% 1
17%
1
散热
701 3
4
57% 2
29% 1
14%
工程支援 4 0 1 2
3
75% 1
√
√
√
√
√
经验地图
结束时间 公司
部门
职位
岗位工作 年限
生产管理
市场营销
物流采购
职能管理
运营管理
项目管理
人员管理
新基地 建立
2015/3 2010/5 2007/5
生产部 生产经理 5
√
项目管理部 项目专员 2
物流部 物流专员 2
√
√
√
√
√
来自员工档案
来自员工档案+上级评价
目前具备 VS 岗位要求
潜在的能力如何评价？如经理层领导力
13% 17% 17% 20%
1 20% 33% 0% 0% 14% 1 26% 14%
硬件部电子部分: 梯队现状：经理/骨干/员工 = 0.87 / 0.87 / 4.6, 缺EE骨干、部件经理、射频经理 建议： 1.EE1组和EE4组:T3级骨干各外招1人，从T2B中各培养1人达 到T3水平；EE3组：应培养1名T2B锻炼至T3水平。 2.电源组:选择1名M3经理转岗为T4或T3骨干； 3.部件组：招1名经理，培养锻炼1名T2B提升能力至T3骨干级 4.射频组：招1名经理，或提拔1名骨干任命为经理，同时从 T2B中培养1名T2B升级至T3
结构1组 7 0 1 4
5
71% 1
14% 1
14%
结构2组 8 0 1 4
5
63% 2
25% 1
13%
结构3组 7 0 1 4
5
71% 1
14% 1
14%
硬件部（杨铭）结构4组 6 0 1 3
4
67% 1
17% 1
17%
1
散热
701 3
4
57% 2
29% 1
14%
工程支援 4 0 1 2
3
75% 1
√
√
√
√
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经验地图
结束时间 公司
部门
职位
岗位工作 年限
生产管理
市场营销
物流采购
职能管理
运营管理
项目管理
人员管理
新基地 建立
2015/3 2010/5 2007/5
生产部 生产经理 5
√
项目管理部 项目专员 2
物流部 物流专员 2
√
√
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√
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来自员工档案
来自员工档案+上级评价
目前具备 VS 岗位要求
潜在的能力如何评价？如经理层领导力
13% 17% 17% 20%
1 20% 33% 0% 0% 14% 1 26% 14%
硬件部电子部分: 梯队现状：经理/骨干/员工 = 0.87 / 0.87 / 4.6, 缺EE骨干、部件经理、射频经理 建议： 1.EE1组和EE4组:T3级骨干各外招1人，从T2B中各培养1人达 到T3水平；EE3组：应培养1名T2B锻炼至T3水平。 2.电源组:选择1名M3经理转岗为T4或T3骨干； 3.部件组：招1名经理，培养锻炼1名T2B提升能力至T3骨干级 4.射频组：招1名经理，或提拔1名骨干任命为经理，同时从 T2B中培养1名T2B升级至T3
人才九宫格模型应用课件
人才九宫格——路径图培训内容
路
径
路径图3A新业务培训
路径图3B目标管理
图
公 司 业
4 B 领
潜 能
路径图2A文化培训 路径图1A提升培训
务 需 要 路径图2B核心竞争力 及 个 人 需 求
路径图1B专业化培训
导 路能 径力 图 4 A 综 合 素
养
绩效
人才九宫格——目的
当前人员是否适应岗位？ 怎样对梯队人员进行有效管理并提升？
是否为未来发展准备好梯队人员？
结果应用——人才发展计划
1、辨识人才，全方位评价各级人 才，让高潜浮出水面 2、实战练兵，培训并提升员工技 能，实现人才流动化培养与管理。 3、统一语言，不同管理者用同一 把尺子评价、培养人才 4、战略链接，真正将人力资源与 战略链接在一起
人才九宫格模型 应用
让人才行走在九宫格上之发展篇
1 人员分析
目录
2 学习路径图
3 目的及应用
人才九宫格——人员现状分析
高潜力 员工
高成长 员工
核心 骨干
潜
待观察
中坚
能
员工
力量
需更迭 员工
合格 员工
高影响 力员工
高效率 员工
绩效
人才九宫格——人员发展分析
高潜能，新岗 位上还没表现 出业绩
有能力晋升 ，但是当前 应做好现在 岗位工作
“牛道”课程体系的设计，是满足全员受训的大背景，根据培训 的类型、项目综合设计的。目前途牛的培训类型大致分为新员工入职 培训、岗位资质认证培训、业务技术或专业培训、管理培训生培训、 管理能力提升培训、职业素养职业技能培训、卓越领导力培训、企业 文化核心价值观培训。“牛道”的课程设计，是与以上类型的培训对 应起来的。
九宫格个人才盘点基本流程
通过九宫格的布局，将人才分为高绩效高潜力、中绩效中潜力等不同格子，以便进行有针对性 的管理
九宫格人才盘点可以帮助组织更好地了解人才状况，制定相应的人才发展计划和职业规划
九宫格人才盘点是人才管理的重要基础，可以为组织提供长期的人才保障和支持
提升人才管理效率 优化人才结构 促进员工个人发展 提升组织绩效
人才招聘：根据岗位需求和人才特点，选择合适的候选人 人才培养：针对不同人才的特点和潜力，制定个性化的培养计划 人才激励：通过九宫格人才盘点，了解员工的绩效表现和职业发展需求，制定合理的激励措施 人才保留：了解关键人才的职业发展和工作满意度，采取措施预防人才流失
PART TWO
依据企业战略和业务需求确定人才 分类标准
根据业务发展和组织需求， 动态调整人才结构。
定期进行人才盘点，及时发 现和解决人才问题。
建立完善的人才培养和激励 机制，提升人才素质和能力。
结合人才数据和市场情况， 制定针对性的人才引进计划。
确保人才盘点与公司战略目标一致 关注未来发展需求，提前布局人才储备 定期回顾并更新人才盘点结果，以适应企业战略调整 强化高潜力人才的培训与开发，以满足企业未来发展需求
确定人才盘点目标：明确盘点的目的和范围，为后续步骤提供指导。 制定评价标准：根据企业战略和岗位需求，制定合理的评价标准和指标。 收集信息：通过多种渠道收集员工的绩效表现、能力、潜力和发展需求等信息。 人才分类：根据评价结果，将员工分为不同层级和类型，以便于后续管理。
确定人才盘点目标：明确盘点的目的和范围，制定计划和时间表。 评估现有员工：通过绩效评估、技能评估、潜力评估等方式，全面了解员工的现状和优劣势。 制定人才调整计划：根据盘点结果，制定针对性的调整计划，包括晋升、转岗、培训等措施。 实施调整计划：按照计划逐步实施调整，确保调整措施的有效性和及时性。
九宫格人才盘点可以帮助组织更好地了解人才状况，制定相应的人才发展计划和职业规划
九宫格人才盘点是人才管理的重要基础，可以为组织提供长期的人才保障和支持
提升人才管理效率 优化人才结构 促进员工个人发展 提升组织绩效
人才招聘：根据岗位需求和人才特点，选择合适的候选人 人才培养：针对不同人才的特点和潜力，制定个性化的培养计划 人才激励：通过九宫格人才盘点，了解员工的绩效表现和职业发展需求，制定合理的激励措施 人才保留：了解关键人才的职业发展和工作满意度，采取措施预防人才流失
PART TWO
依据企业战略和业务需求确定人才 分类标准
根据业务发展和组织需求， 动态调整人才结构。
定期进行人才盘点，及时发 现和解决人才问题。
建立完善的人才培养和激励 机制，提升人才素质和能力。
结合人才数据和市场情况， 制定针对性的人才引进计划。
确保人才盘点与公司战略目标一致 关注未来发展需求，提前布局人才储备 定期回顾并更新人才盘点结果，以适应企业战略调整 强化高潜力人才的培训与开发，以满足企业未来发展需求
确定人才盘点目标：明确盘点的目的和范围，为后续步骤提供指导。 制定评价标准：根据企业战略和岗位需求，制定合理的评价标准和指标。 收集信息：通过多种渠道收集员工的绩效表现、能力、潜力和发展需求等信息。 人才分类：根据评价结果，将员工分为不同层级和类型，以便于后续管理。
确定人才盘点目标：明确盘点的目的和范围，制定计划和时间表。 评估现有员工：通过绩效评估、技能评估、潜力评估等方式，全面了解员工的现状和优劣势。 制定人才调整计划：根据盘点结果，制定针对性的调整计划，包括晋升、转岗、培训等措施。 实施调整计划：按照计划逐步实施调整，确保调整措施的有效性和及时性。
人才盘点模板PPT课件全篇
Xx
xx行业趋势
如何解析和盘点业务战略-环境/趋势分析举例
6
-
市场敏感度
需求转化为技术要求
不断学习视野灵活适应前瞻/远见 积极主动 计划组织 问题解决 决策判断工作质量监督
预算控制善于授权/分配
过程管理(管理效率)沟通聆听
工作协调/资源整合冲突解决 关系建立跨专业理解能力
差距较大领域
尽管已建立一定的理解 客户需求能力，A与B事业部在市场敏感度方 面皆有较大差距，也是建立企划能力的关键所在
A事业部总裁
B事业部总裁
C事业部总裁
营销部技术部
商务部 财务部 管理部
广告部设计部
营销部 生产部 采购部
营销部 技术部 广告部
对上述组织架构图的思考：为什么这么搭建团队，是否有调整的想法等。
8
-
组织盘点- 基于未来业务需求的架构调整
A事业部总裁
B事业部总裁
C事业部总裁
集团总裁集团营销副总裁
技术部
商务部管理部
绩效
高
中
低
D
C
B
A
S
高潜人才规划多元的职业机会实施专门培养计划确保挑战性的工作和有竞争 力的薪酬
绩效突出者给予新的发展机遇和工作平台
重点挽留留任并考虑扩大所担任职位的职责
考虑转岗了解情况并考虑转岗淘汰
需要驱动
了解情况并提供必要的支持从
而克服不足
高潜人才评定模板
人员盘点-人才评定和人才策略
17
-
潜力
人员盘点-个人层面（核心战将IDP）
IDP= Individual-Development-Plan
23
-
发展项目
xx行业趋势
如何解析和盘点业务战略-环境/趋势分析举例
6
-
市场敏感度
需求转化为技术要求
不断学习视野灵活适应前瞻/远见 积极主动 计划组织 问题解决 决策判断工作质量监督
预算控制善于授权/分配
过程管理(管理效率)沟通聆听
工作协调/资源整合冲突解决 关系建立跨专业理解能力
差距较大领域
尽管已建立一定的理解 客户需求能力，A与B事业部在市场敏感度方 面皆有较大差距，也是建立企划能力的关键所在
A事业部总裁
B事业部总裁
C事业部总裁
营销部技术部
商务部 财务部 管理部
广告部设计部
营销部 生产部 采购部
营销部 技术部 广告部
对上述组织架构图的思考：为什么这么搭建团队，是否有调整的想法等。
8
-
组织盘点- 基于未来业务需求的架构调整
A事业部总裁
B事业部总裁
C事业部总裁
集团总裁集团营销副总裁
技术部
商务部管理部
绩效
高
中
低
D
C
B
A
S
高潜人才规划多元的职业机会实施专门培养计划确保挑战性的工作和有竞争 力的薪酬
绩效突出者给予新的发展机遇和工作平台
重点挽留留任并考虑扩大所担任职位的职责
考虑转岗了解情况并考虑转岗淘汰
需要驱动
了解情况并提供必要的支持从
而克服不足
高潜人才评定模板
人员盘点-人才评定和人才策略
17
-
潜力
人员盘点-个人层面（核心战将IDP）
IDP= Individual-Development-Plan
23
-
发展项目
人才盘点地图——配图 ppt课件
定义 业绩表现持续超过绩效目标 业绩表现持续达到绩效目标 业绩表现没有达到绩效目标或绩效期望，需要提升业绩表现
基于组织结构的扩展型人才地图 领导者
张三，高级 总监VH，O
李四，助理 总裁O，H
John，高级 总监S，M
Maria，高 级总监，IL
姓名，层级 绩效，能力
姓名，层级 绩效，能力
姓名，层级 绩效，能力
根据两个维度（每个维度三个层级），把人才区分为九大类，既九格图
I—需提升 6个月内新提拔人员
绩效 S—
0—杰出
进一步提升绩 现在需要提拔
效
的高潜力人才
中：符 合
发挥优势，提升绩效
进一步提升绩低：待 提高
降职或辞退
纠正其行为表 现
经验丰富的 “专家”
绩效等级 O=杰出 S= I=需提升
潜力评价
绩效评价
姓名，层级 绩效，能力
姓名，层级 绩效，能力
能力评价
高潜力 提升一个层级 在原岗位上发展 需调整
O：优秀的业绩，总是超出期望 S：符合要求的业绩，持续达到业绩要求 I：没有能够达到期望，需要进一步提升
VH—卓越 H—优秀 M—合格 L—需要提升/调整岗位 N—新员工（到岗不足3个月）
待提高降职或辞退纠正其行为表现经验丰富的专家根据两个维度每个维度三个层级把人才区分为九大类既九格图绩效等级定义o杰出业绩表现持续超过绩效目标s业绩表现持续达到绩效目标i需提升业绩表现没有达到绩效目标或绩效期望需要提升业绩表现领导者基于组织结构的扩展型人才地图潜力评价高潜力提升一个层级在原岗位上发展需调整绩效评价o
精品资料
• 你怎么称呼老师？ • 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你
是否会认为老师的教学方法需要改进？ • 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭 • “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我
人才盘点九宫格-九宫格人才盘点示意图
九宫格人才盘点示意图 能 高 CA 力 业绩偏低但潜能较好的员 工，业绩不佳的原因要深 度分析，可能 员工处在新 角色或是新进入公司， 需 要在工作方式方法上给予 辅导， 或目前职位安排影 响了能力发挥， 需给予员 工更多展现的机会，给予 一段时期的观察其业绩的 变化。 中 CB 业绩偏低潜能员工，员工 有一定的能力还未转化为 绩效展现，或 许目前职位 安排影响了能力发挥，严 格的绩效管理是关键。
低
中 业绩
AB 业绩优秀但潜能合格的员 工，这部分人员是企业的 业务骨干，安 排合适的导 师、一些有延展性的工 作 帮助他们提升潜能；这类 人员可 以尝试承担更高级 任务、注重能力 提升后， 优先考虑晋升发展。 AC 业绩优秀但潜能偏低的员 工， 多为老练的专业人 员，让他们继续发挥贡 献，认同他们的贡献，通 过培训提升能力水平；让 其在现有角色充分发挥价 值。希望通过能力提升后 有新的职业机会。 高
BB 是大部分员工所在位 置，业绩与潜能均合格 的员工，也属于 企业坚 实的基层力量，这类员 工 提升业绩是关键，培 养为业务骨干。
低
CC 业绩与潜能均偏低的员 工，属 于不合员工，要给这类人员业 绩压力，给予足够的培 训与发展机会，促进业 绩达标。
BA 业绩合格潜能较好的员 工，是企业的中坚力 量，重点在于帮助他们 提高绩效，可设定更高 的工作目标，进行业绩 辅导。
AA 业绩与潜能双优的明星员 工， 有能力承担更高层级 的任务，也是外部挖猎的 主要对象，需要集团重 点 关注。这类人员可以承担 更高级 任务、优先考虑晋 升发展，并注重 能力转 型。
人才九宫格模型建立-PPT
梯对评估
人 才 九宫格
让人才行走在九宫格上
目的：
使学员熟悉并掌握人才九宫格管理工具，运 用九宫格模型在企业内进行人员盘点及人才 梯队建设工作。
目标：
1、了解人才九宫格模型 2、熟悉人才九宫格模型的2个维度及考评方 式 3、掌握人才九宫格的人员分析 4、建立九宫格人才培养路径图
让人才行走在九宫格上之建模篇
1 概念
目录
2 模型
3 评估
人才九宫格——概念
定义：
以人的潜能和业绩为坐标，将人才
分布到9个区域内，从而为企业培养
、发现优秀的人才。
能
英文名称： OTR——Organize Talent Review
效
人才九宫格——概念
特征：
双维度 周期性 流动性 阶梯性 针对性
人才九宫格——模型
A.核心骨干 B1.高成长 B2.高影响力 C.中坚力量 D1.高生产力—合格 D2.潜力股—观察 E.淘汰loser
人才九宫格——模型
C
B1
D21
B2
D22
D11
A
E
D12
人才九宫格——评估
人才管理的难题，很多是 “评估”的难题
评估中心
大家有疑问的，可以询问和交流
可以互相讨论下，但要小声点
9
人才九宫格——评估
九宫格视角下的人员潜能
模型，方法，目标
人才九宫格——评估
九宫格视角下看绩效考核
方法：强制分步法（FDM）为 主，360 feedback，目标管 理法（GT），KPI等为辅。 目的：发现问题--缩小差距 沟通：互动配合--鼓励式
结果应用——人才发展计划
1、辨识人才，全方位评价各级人 才，让高潜浮出水面 2、实战练兵，展示并提升管理者 的识人用人水平 3、统一语言，不同管理者用同一 把尺子评价人 4、战略链接，真正将人力资源与 战略链接在一起
人 才 九宫格
让人才行走在九宫格上
目的：
使学员熟悉并掌握人才九宫格管理工具，运 用九宫格模型在企业内进行人员盘点及人才 梯队建设工作。
目标：
1、了解人才九宫格模型 2、熟悉人才九宫格模型的2个维度及考评方 式 3、掌握人才九宫格的人员分析 4、建立九宫格人才培养路径图
让人才行走在九宫格上之建模篇
1 概念
目录
2 模型
3 评估
人才九宫格——概念
定义：
以人的潜能和业绩为坐标，将人才
分布到9个区域内，从而为企业培养
、发现优秀的人才。
能
英文名称： OTR——Organize Talent Review
效
人才九宫格——概念
特征：
双维度 周期性 流动性 阶梯性 针对性
人才九宫格——模型
A.核心骨干 B1.高成长 B2.高影响力 C.中坚力量 D1.高生产力—合格 D2.潜力股—观察 E.淘汰loser
人才九宫格——模型
C
B1
D21
B2
D22
D11
A
E
D12
人才九宫格——评估
人才管理的难题，很多是 “评估”的难题
评估中心
大家有疑问的，可以询问和交流
可以互相讨论下，但要小声点
9
人才九宫格——评估
九宫格视角下的人员潜能
模型，方法，目标
人才九宫格——评估
九宫格视角下看绩效考核
方法：强制分步法（FDM）为 主，360 feedback，目标管 理法（GT），KPI等为辅。 目的：发现问题--缩小差距 沟通：互动配合--鼓励式
结果应用——人才发展计划
1、辨识人才，全方位评价各级人 才，让高潜浮出水面 2、实战练兵，展示并提升管理者 的识人用人水平 3、统一语言，不同管理者用同一 把尺子评价人 4、战略链接，真正将人力资源与 战略链接在一起
人才盘点九格图
人才九格图（示例）
人才九格图
高-A 中-B 低-C 九格图填写规则：
1、全员分为9个类别，需放入人才九格图中，分层填写，同级排序，AA/AB/BA顺序填写；
2、以分校为单位，AA/AB/BA，三个格子的人数之和比例不能超过九格图总人数的30%，CC格人数比例至少5%；
3、九格图中（以分校为单位）：总人数低于或等于5人，则至少分布在2个格子；总人数大于5低于或等于8人，则至少分布在3个格子；总人数大于8低于或等于15人，则至少分布在4个格子；总人数大于15人，则至少分布在5个格子；
4、绩效评估引用1.绩效评估表；潜力评估引用2.潜力评估表。
人才盘点9宫格ppt课件
人才盘点九宫格人才盘点九宫格绩效潜力明星员工极具潜能绩效方面超出预期有潜力在职责范围上有巨大提升有一定潜力的优秀员工有提高职责范围的潜力职责范围有一定的灵活性绩效方面超出预期优秀员工潜力已发挥到尽绩效方面超出预期能够达成目标同时拥有巨大潜力员工有潜力担任更高职位责绩效只是达成可完成目标的水平能够达成目标拥有一定潜力者有潜力在目前岗位上绩效更好绩效只是达到可以完成目标的水平非常有潜力的人才有成长的巨大潜力绩效低于预期给予一定训练后即会产生收益潜在的达成目标者有望达成目标目前表现有差距差绩效者只有少许潜力绩效与要求有明显的差距须有管理方面的动作达成目标者只有少许潜力绩效只是达到可以完成目标的水平
人才盘点九宫格
潜力
6 非常有潜力的人才
□有成长的巨大潜力
□绩效低于预期
高
□给予一定训练后即会
产生收益
8 潜在的达成目标者
□有望达成目标 中 □目前表现有差距
3 能够达成目标，同时 拥有巨大潜力员工
□有潜力担任更高职位/责 任 □绩效只是达成可完成目
标的水平
1 明星员工
□极具潜能 □绩效方面超出预期
□有潜力在职责范围上有 巨大提升
□须有管理方面的动作 标的、潜力两个维度对人员进行盘点；
高
绩效
• 绩效：公司要求的绩效目标完成情况（参考季度绩效平均分低于3分为低，3至4分为中，4分以上为高）
• 潜力：具备发展为同一层级更复杂性或更高层级岗位的能力和意愿
2、根据盘点结果将被盘点人姓名填入相应的九个格子中；
1
3、1格的比例上限为20%，789格的比例下限为20%，56格建议比例为30%，234格建议比例为30%。
5 能够达成目标，拥有一 2 有一定潜力的优秀员工
人才盘点九宫格PPT
分展示潜能
但目前绩效不佳，需改进绩效，展示实
新员工需要时间适应？
际潜质
岗位匹配不当或是跟不上组织的变革？ 需要方向指导，也可能需要安排更匹配
的岗位
4 Talent Talk
优秀专才特征
4
专家4专人家人才才
7
9
专家+管理 战略精英
2
5
8
专业/职能 中坚力量 高潜人才
1 低绩效
3 不稳定
6 需打磨
子的员工
6 Talent Talk
高潜领导梯队 Box7/8/9
4 专家型
777 接接接班班班人人人梯梯梯队队队
9战9战9战略略略精精精英英英
绩
效2 表 专业/职能
现
1 低绩效
5 储备梯队
3 不稳定
888 接接接班班人人人梯梯梯队队队
6 储备梯队
领导潜能
7 Talent Talk
人才发展提示
• 讨论绩效，听取反 馈
评估/反馈现有技 能及潜力技能
选派Box5做辅 导；提供职业发展 指导
评估并发展学习 潜能
委派资深专业领 导关注员工满意 度；留住人才
在现岗位继续深化技术 专长，在专业领域发挥 引领作用
牵头专业项目组/研究 小组
3年一次技术能力 评估和综合能力评 估
担任他人的导师/ 教练
提供核心技能的 帮助；评估发展 潜能
B6是被多数人认为能做大事、高价值的
作
有一定潜力能做更多更好，但尚未
高潜人才
需做PIP绩效改进计划
充分展示潜能
但目前绩效不佳，需改进绩效，展示实
新员工需要时间适应？
际潜质
岗位匹配不当或是跟不上组织的变 需要方向指导，也可能需要安排更匹配
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4
中（达标）
1.试用期员工考虑是否转正 2.加强企业文化融合培训 3.做好岗位人才储备
1
低（不达标）
1.六个月之内淘汰 2.开始岗位人员补位
8
9
1.自动成为内部竞聘候选人 2.给予新岗位挑战机会
5
6
1.重新做人岗匹配评估 2.给予职业生涯规划 3.其他项目同岗位轮岗 4.针对短板和岗位需求做专项培训
后劲不足。
的贡献者。
低
问题员工
1 差距员工
2 待发展者
3
特点：当前绩效水平较差， 特点：之前的工作经历显 特点：潜力突出，绩效较
（不达标） 也没有表现出潜力，是企 示有一定潜力，但当前绩 差；尚未适应岗位，或动
业不稳定因素。
效较差，可能尚未适应当 机不足，或与管理者对工
前职务。
作认知不一致。
低（需转变）
目的）
写。
2.盘点培训内容宣导， 2.冰山之上内容访谈，10分钟左右，业务负责人 2.项目人才盘点梯队汇总
访谈官培训内容转训。 主谈，HR负责时间把控。
填写。
3.盘点前工具表格准备 （人员基础信息、访谈 问题准备）
4.盘点场地和参与人员 时间确定
3.冰山之下内容访谈，10分钟左右，业务负责人 主谈，HR负责时间和话题方向引导。
PPT学习交流
6
一个自然月完成访谈时间计划
城市公司人 力资源事部
人力体系可行 性方案讨论， 方案修改
人才盘点方案 宣导和相关人 员培训
公司本部盘点
下属公司负责 人+中心负责 人盘点
盘点结果收集 和复查
编写区域人才 盘点报告
参与盘点的 下属公司
访谈官人员确 定和盘点人员 名单确定
开始项目人员盘点
下属公司HR 参与方案讨论
中（成长中）
高（成熟期）
潜力 评估
PPT学习交流
2
业绩 评估
高 （优秀）
例： XX某 XX某
7
占比X%
中
4
（达标）
低 （不达标）
1
≥5%（强制）
低（需转变）
附件一
8
9
≤10%（强制）
5
6
2
3
综合排序（分档强制排序） 分布占比
第一梯队 9 例：X人 ≤10%（强制）
第二梯队
8 例：X人
10%左右（建
人才盘点方案 宣导、相关人 员培训和前期 准备
参与并监督项目人员盘点
九宫格和梯队 汇总表反馈
1日
5日
10日
15日
PPT学习交流
20日
26日
30日
7
人才盘点操作流程
前期准备
人才盘点面谈
后期汇总
1.盘点人员名单确认和 1.人才盘点项目简单介绍，2-3分钟（包含流程和 1.项目人才盘点九宫格填
访谈官人员确定。
PPT学习交流
5
访谈时间和人员安排
盘点单位
下属公司人员（不含负责人）
公司本部 下属公司负责人+各中心负责 人
访谈官 项目负责人+项目HR BOSS+人事经理 BOSS+HRD
面谈周期 一周~二周
周一 周一
面谈工具 人才盘点面谈表 人才盘点面谈表 人才盘点面谈表+360访谈表
1. 原则上一个HR只负责一个单位的盘点工作，没有HR的下属公司总公司会派出HR支援。 2.访谈官是“业务线负责人+HR”的组合，盘点开始前一周确定名单，需要调整提前反馈。 3.高管采取复合盘点模式，建议面谈表结果占比70%，下属占比10%，平级占比20%。 4.参加盘点人数小于70人（含）的单位盘点用时不超过一周，大于70人的单位不超过两周。
2
3
低（需转变）
中（成长中）
PPT学习交流
高（成熟期） 潜力 评估
4
姓名
性别
年龄
项目人才盘点面谈表 户籍 毕业学校/学历（是否全日制） 目前岗位
司龄
任本岗位时间 上年年度绩效分
面谈内容记录
胜任力模型
面谈内容
5分 4分 3分 2分 1分
Q1
企业文化认知
企业文化
Q2
企业文化认同
冰山之上
Q3
企业文化发扬
九宫格的第一和第九 项有强制分布，访谈 官需要严格把控。
PPT学习交流
9
THANK YOU E-mall：
PPT学习交流
10
是企业中的“老黄牛”。 需要进一步开发。
需要新的挑战和机会去实
现其价值。
基本胜任
4 中坚力量
5 潜力之星
6
中 特点：达到现职务的绩效 特点：已经达到现职务的 特点：绩效并不突出，但
（达标）
要求，但潜力有限，有明 绩效标准，并有一定的发 显短板，可胜任范围有限， 展潜力，是可依靠的稳定
潜力突出；可能是由于动 机不足或人岗不匹配造成。
Q4
岗位认知，明确工作职责
绩效评估
Q5
专业技能储备
Q6
工作业绩
Q7
学习能力
潜力评估
Q8
团队领导力
冰山之下
Q9 Q10
抗压能力 自我认知
性格特点 Q11
工作驱动
Q12
合计
日期：
HR签字：
日期：
备注
胜任力模型的四个基本维度不能改变，Q12的问题可以根据实际情况调整（可以缩减问 题但每个维度不能少于2个问题，可以改变题目内容但需要填写），每位被访谈者的面谈 时间为20-30分钟。
7
议）
6 第三梯队 5
4
50%左右（建 议）
中（成长中）
3
第四梯队 2
高（成熟期） 潜力
评估
1
10%左右（建 议）
≥5%（强制）
人事部统一下发模板附件（附件一，附件二），各个项目按照模板在规定时间前回传
附件二
PPT学习交流
3
业绩 评估
高（优秀）
7
1.合伙项目储备者 2.高潜人才目标 3.专业讲师候选人
4.结束，HR协助填写访谈表（打分、评语、签 字）。
3.盘点过程问题反馈。
PPT学习交流
8
访谈注意事项
1
面谈现场必须是业务 负责人+HR的组合 模式，业务负责人作 为访谈主导者，HR 负责现场的引导和时 间把控。
2
需要现场指出被访谈 者的优势和不足，明 确其在公司的发展方 向和提升内容。
3
4
总公司有复核机制， 会对访谈内容和九宫 格放置比例做出核查。
注：本人才盘点流程是基本思路，对于超大规模公司或者特定目标人群公司只有参考作用 2019年2月28日
PPT学习交流
1
业绩 评估
高 （优秀）
熟练员工
7 绩效之星
8 超级明星
9
特点：其职务绩效非常突 特点：在现职务上绩效表 特点：展现出非常优秀的
出，但潜力不足限制发展， 现优异；有一定发展潜能， 绩效表现和未来发展潜力；
中（达标）
1.试用期员工考虑是否转正 2.加强企业文化融合培训 3.做好岗位人才储备
1
低（不达标）
1.六个月之内淘汰 2.开始岗位人员补位
8
9
1.自动成为内部竞聘候选人 2.给予新岗位挑战机会
5
6
1.重新做人岗匹配评估 2.给予职业生涯规划 3.其他项目同岗位轮岗 4.针对短板和岗位需求做专项培训
后劲不足。
的贡献者。
低
问题员工
1 差距员工
2 待发展者
3
特点：当前绩效水平较差， 特点：之前的工作经历显 特点：潜力突出，绩效较
（不达标） 也没有表现出潜力，是企 示有一定潜力，但当前绩 差；尚未适应岗位，或动
业不稳定因素。
效较差，可能尚未适应当 机不足，或与管理者对工
前职务。
作认知不一致。
低（需转变）
目的）
写。
2.盘点培训内容宣导， 2.冰山之上内容访谈，10分钟左右，业务负责人 2.项目人才盘点梯队汇总
访谈官培训内容转训。 主谈，HR负责时间把控。
填写。
3.盘点前工具表格准备 （人员基础信息、访谈 问题准备）
4.盘点场地和参与人员 时间确定
3.冰山之下内容访谈，10分钟左右，业务负责人 主谈，HR负责时间和话题方向引导。
PPT学习交流
6
一个自然月完成访谈时间计划
城市公司人 力资源事部
人力体系可行 性方案讨论， 方案修改
人才盘点方案 宣导和相关人 员培训
公司本部盘点
下属公司负责 人+中心负责 人盘点
盘点结果收集 和复查
编写区域人才 盘点报告
参与盘点的 下属公司
访谈官人员确 定和盘点人员 名单确定
开始项目人员盘点
下属公司HR 参与方案讨论
中（成长中）
高（成熟期）
潜力 评估
PPT学习交流
2
业绩 评估
高 （优秀）
例： XX某 XX某
7
占比X%
中
4
（达标）
低 （不达标）
1
≥5%（强制）
低（需转变）
附件一
8
9
≤10%（强制）
5
6
2
3
综合排序（分档强制排序） 分布占比
第一梯队 9 例：X人 ≤10%（强制）
第二梯队
8 例：X人
10%左右（建
人才盘点方案 宣导、相关人 员培训和前期 准备
参与并监督项目人员盘点
九宫格和梯队 汇总表反馈
1日
5日
10日
15日
PPT学习交流
20日
26日
30日
7
人才盘点操作流程
前期准备
人才盘点面谈
后期汇总
1.盘点人员名单确认和 1.人才盘点项目简单介绍，2-3分钟（包含流程和 1.项目人才盘点九宫格填
访谈官人员确定。
PPT学习交流
5
访谈时间和人员安排
盘点单位
下属公司人员（不含负责人）
公司本部 下属公司负责人+各中心负责 人
访谈官 项目负责人+项目HR BOSS+人事经理 BOSS+HRD
面谈周期 一周~二周
周一 周一
面谈工具 人才盘点面谈表 人才盘点面谈表 人才盘点面谈表+360访谈表
1. 原则上一个HR只负责一个单位的盘点工作，没有HR的下属公司总公司会派出HR支援。 2.访谈官是“业务线负责人+HR”的组合，盘点开始前一周确定名单，需要调整提前反馈。 3.高管采取复合盘点模式，建议面谈表结果占比70%，下属占比10%，平级占比20%。 4.参加盘点人数小于70人（含）的单位盘点用时不超过一周，大于70人的单位不超过两周。
2
3
低（需转变）
中（成长中）
PPT学习交流
高（成熟期） 潜力 评估
4
姓名
性别
年龄
项目人才盘点面谈表 户籍 毕业学校/学历（是否全日制） 目前岗位
司龄
任本岗位时间 上年年度绩效分
面谈内容记录
胜任力模型
面谈内容
5分 4分 3分 2分 1分
Q1
企业文化认知
企业文化
Q2
企业文化认同
冰山之上
Q3
企业文化发扬
九宫格的第一和第九 项有强制分布，访谈 官需要严格把控。
PPT学习交流
9
THANK YOU E-mall：
PPT学习交流
10
是企业中的“老黄牛”。 需要进一步开发。
需要新的挑战和机会去实
现其价值。
基本胜任
4 中坚力量
5 潜力之星
6
中 特点：达到现职务的绩效 特点：已经达到现职务的 特点：绩效并不突出，但
（达标）
要求，但潜力有限，有明 绩效标准，并有一定的发 显短板，可胜任范围有限， 展潜力，是可依靠的稳定
潜力突出；可能是由于动 机不足或人岗不匹配造成。
Q4
岗位认知，明确工作职责
绩效评估
Q5
专业技能储备
Q6
工作业绩
Q7
学习能力
潜力评估
Q8
团队领导力
冰山之下
Q9 Q10
抗压能力 自我认知
性格特点 Q11
工作驱动
Q12
合计
日期：
HR签字：
日期：
备注
胜任力模型的四个基本维度不能改变，Q12的问题可以根据实际情况调整（可以缩减问 题但每个维度不能少于2个问题，可以改变题目内容但需要填写），每位被访谈者的面谈 时间为20-30分钟。
7
议）
6 第三梯队 5
4
50%左右（建 议）
中（成长中）
3
第四梯队 2
高（成熟期） 潜力
评估
1
10%左右（建 议）
≥5%（强制）
人事部统一下发模板附件（附件一，附件二），各个项目按照模板在规定时间前回传
附件二
PPT学习交流
3
业绩 评估
高（优秀）
7
1.合伙项目储备者 2.高潜人才目标 3.专业讲师候选人
4.结束，HR协助填写访谈表（打分、评语、签 字）。
3.盘点过程问题反馈。
PPT学习交流
8
访谈注意事项
1
面谈现场必须是业务 负责人+HR的组合 模式，业务负责人作 为访谈主导者，HR 负责现场的引导和时 间把控。
2
需要现场指出被访谈 者的优势和不足，明 确其在公司的发展方 向和提升内容。
3
4
总公司有复核机制， 会对访谈内容和九宫 格放置比例做出核查。
注：本人才盘点流程是基本思路，对于超大规模公司或者特定目标人群公司只有参考作用 2019年2月28日
PPT学习交流
1
业绩 评估
高 （优秀）
熟练员工
7 绩效之星
8 超级明星
9
特点：其职务绩效非常突 特点：在现职务上绩效表 特点：展现出非常优秀的
出，但潜力不足限制发展， 现优异；有一定发展潜能， 绩效表现和未来发展潜力；