九宫格人才盘点示意图

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人才盘点之九宫矩阵

监督

1
改善培养

2
低力度培养，继续保留 4
这些经验丰富的专业人员应保持在现有岗位并认可其贡献让他们培训他人
监督并要求改善业绩可能在错误的位置工作，应调整岗位或淘汰
挑战并保留提供足够的训练或发展机会，以便改善其业绩和提升能力
3.4对内外发展建议
对内
内部可培养
锁定目标群，识别差异化需求，建立培养计划本单位员工到其它兄弟单位任职（原单位岗位不再保留）为支持新建、扩建、购并、市场拓展或需要管理支持的单位，从本单位选派专业人员采取短期（不超过半年）辅导的形式为被帮扶企业提供支持的行为（原单位岗位保留）
自控力自驱力
资历
9
总评价
潜能评价标准-8格
8
• 高潜能–业绩良好（8格）
– – – – – – – – – – 在目前岗位上专业能力良好, 需要了解此工作的其它方面具有较强的学习力，善于思考,领悟能力强表现出出色的领导力，具备更高职务所需的领导技巧。还需要这些技巧和行为表现的进一步完善。表现出出色的沟通能力, 还需要更多与高管层次沟通的经验。表现出很好的判断力，还需要进一步完善完全自我激励，自我驱动乐于接受更高的挑战和机会至少有两个不同部门的从业经历教育背景能够满足更高岗位的需求总体评价：具备长期发展潜力还需要进一步培养，是可以“拓展的候选人”
3.2比例分布-参考
新到岗位/业绩一般
右图是目前国际上使用 “九宫格” 的常用比例分布参考。各单位可结合具体人才成熟度情况进行适度调整。在实际操作过程中，尽可能避免所有人集中在1个格子中，应至少分布在6个格子中。
业绩良好 6 8

一文全面解析人才盘点九宫格（附全套图示）

一文全面解析人才盘点九宫格（附全套图示）01 经典九宫格与高潜九宫格九宫格在人才盘点的应用中，可以直观地让我们看到人才在九宫格中的位置及分布情况，所以也有人直接将九宫格称作“人才地图”。

当然，所有能够直接标注人才所处的位置、直观呈现人才分布状况，并且能够确定人才使用和发展策略的工具，都可以称为人才地图，九宫格是人才地图中重要的一种应用形式。

1. 经典九宫格：绩效-能力九宫格使用绩效和能力这两个维度的九宫格，是企业在进行人才盘点中常用的一种人才地图，即综合来看人才的过去和现在，推测人才的未来可能性，我们称这个九宫格为“经典九宫格”。

经典九宫格比较常见，也容易操作，很多企业在业绩不理想或者人员整体胜任力不足的时候会选择经典九宫格，以快速盘点内部人员，确定下一步的行动计划。

图1即为经典九宫格的示意图，绩效和能力被设置成为九宫格的横纵轴。

图1 人才盘点中使用的经典九宫格（绩效-能力九宫格）在“经典九宫格”中，人才被分为了五个梯次。

第一梯次，指高绩效且高能力的人，如果在企业业绩不理想的情况下，企业需用好这一梯次的人员，要根据他们的需求或发展动机，给予更高的职位，或者将他们培养成导师，或者给予更有挑战性的工作内容，以保证这一梯次的人员持续产生高质量的结果；第二梯次，指高绩效或高能力而另一项处于中等水平的人，这一梯次的核心关注点是根据绩效或能力短板制订有针对性的解决方案，发挥绩效或能力优势，从而走向第一梯次；第三梯次，指能力和绩效均处于中等水平的人，以及中绩效或高绩效但能力中等或偏下的人，在企业业绩不理想的情况下，他们既是中坚力量，又是沉默的大多数，这一梯次是培养发展的重点；第四梯次，指绩效和能力都较差的人，在企业业绩不好的情况下，需要适时进行淘汰或补充。

经典九宫格被广泛应用于各类人才盘点中，通过绩效和能力的结果数据的强制分布，将人才进行归类，以期为处在不同位置的人才配置不同的管理方案，从而保障人才发展与组织发展相匹配。

人才盘点九宫格演示教学

人才盘点九宫格
EXCEL使用技巧及常用函数
九宫格作为一种管理工具，除了能帮助公司和管理者个人对人才现状进行通盘把握外，还能帮助每个管理者对下属开展针对性管理与发展。人力资源应引导管理者着眼于掌握九宫格每个格的意义，并将之作为自己的人才管理工具。
九宫格中每个格的意义特点及对应的建议改善如下：
1
6、熟练员工
督能力改善进度
任务，提供系列培训增强其潜力调整其工作内容以充分发挥其潜力
1、问题员工
2、待改善者：
4、待发展者
特点：未达到现岗位绩效标特点：之前的工作经历显示特点：潜力突出，但绩效较差；可能是
ห้องสมุดไป่ตู้
准，能力水平有限，急需提有一定潜力，但当前绩效较到岗时间短尚未适应，或动机不足，或
升绩效和能力
差，可能尚未适应当前岗位与管理者对工作的认知不一致，需注意
同时给予支持；若其岗位有加强培养，可以考虑给予更大培养：安排更具挑战性的任务；
较大调整，需提前对其培训职责或增加针对性培训
采取重点保留措施，为其提供发
展机会在内的激励
3、一般员工
5、正常发挥
7、潜力员工
特点：达到现岗位的绩效要求，特点：已达到现岗位绩效标准，特点：绩效一般，不算非常突出，但
绩效
中
但潜力有限，有突出短板，可有一定发展潜力，是可依靠的稳潜力突出，可能是由于动机不足或人
胜任范围有限，可能后劲不足定贡献者
岗不匹配
培养：明确紧迫的能力提升点，培养：提供辅导以进一步强化其培养：尽快进行沟通，挖掘正确的激
提供针对性辅导培训，密切监绩效表现，或给予更有挑战性的励点；可为其提供绩效辅导，或考虑
低培养：如果意愿没问题，给培养：给予更多支持和鼓励，离职风险

人才盘点表格(全套)

中
高
人才发展建议
业绩
6 待观察者
人才分布九宫格
8 明日之星
9 超级明星
人员：
75
3 绩效不佳
人员：
5 中坚力量
人员：
7 表现出色
人员：
50
1 未胜任者
人员：
2 表现尚可
人员：
4 稳定贡献
人员：
人员：
人员：
80
100
120
绩效
人才雷达分析图
低
中
高
业绩
人才特征描述
潜力
6
待观察者 8
明日之星 9
超级明星
在工作方式方法上给予辅帮助他们提高绩效，可设重点关注与激励，优先考
高
导，给予员工更多展现的定更高的工作目标，进行虑晋升发展，并注重能力机会，给予一段时期的观业绩辅导，确保薪酬竞争转型。薪酬优先激励对象
察其业绩的变化。
力。
。
3
绩效不佳 5
中坚力量 7
表现出色
中
明确改进要求，或调整岗重点开发潜能，提升业
位，严格的绩效管理
绩，培养为业务骨干。
帮助他们提升潜能，尝试承担更高级任务、注重能力提升，确保薪酬竞争力。
1
未胜任者 2
表现尚可 4
稳定贡献
低淘汰。
低
潜力 100
施加业绩压力，给予足够的培训与发展机会，促进能力的提升。
让其在现有角色充分发挥价值，认同他们的贡献，通过培训提升能力水平后以期有新的职业机会。
人才盘点九宫格
潜力
6
待
业绩不佳但潜能较好的员工，可能是工作方式方法问题，或是目前职位影响发挥，亦或是动力不足。

名企人才九宫格案例

人才九宫格案例
究竟采用四宫格、九宫格，还是十六宫格甚至二十五宫格，取决于数据本身是否有区分度，是否适合做精准分布；同时也取决于我们是否有多样且有差异的应对策略。一般来讲，使用九宫格需要确保从数据的分布中能够找到高、中、低的人，并符合正态分布。同时从认知角度上讲，人的记忆广度是5～9个，过多分类不利于人员的区分，确定差异化策略；过少的分类不利于发现关键人才，这也是企业实施人才盘点项目时一般都使用九宫格的原因。
人才九宫格案例
图5-3 GE盘点后人才策略示意图
人才九宫格案例
马云谈人才盘点时曾经说过，阿里巴巴每年有两个最重要的会议：一个是人才盘点会议，另一个是战略会议。人才盘点会议是排在战略会议之前的，先有人，再有事。同样是选择了“业绩” 和“价值观”这两个维度，阿里巴巴则使用了2×2矩阵，这是一个四宫格，其中“明星”是指业绩突出、个人能力强、目标和价值观认同度高的员工，这类员工在阿里巴巴会被塑造为典型，鼓励在明处；“狗”是指工作萎靡、价值观认同度低的员工，这类员工是毫不犹豫被清理的对象；“野狗”是指为了追求工作结果，而不顾组织利益和价值观的员工；“兔子”是指工作态度好、认同组织价值观，但是个人能力弱、业绩长期萎靡的员工。基于此分类，阿里巴巴的人才策略执行的是坚定的“消灭野狗，请走兔子”的人才管理策略（见图5-4）。马云曾经说过：“小公司的成败在于你聘请什么样的人，大公司的成败在于你开除什么样的人。大公司里有很多老白兔，不干活，并且慢慢会传染更多的人。”
人才九宫格案例
图5-2 GE九宫格示意图
人才九宫格案例
这个九宫格充分体现了GE不仅强调业绩，更强调增长型价值观的文化特点。那些与价值观不符的员工，即使身处高位、有骄人的业绩，也会面临被淘汰的风险。杰克·韦尔奇在一次GE全球高级领导人参加的大会上讲道：“大家可能注意到有几个熟悉的人今年没有来，因为他们已经离开了公司。他们的业绩虽好，但价值观有问题，比如个人英雄主义、不愿团队合作等，虽然这些人能够在短期内给公司带来效益，可长期是有害的，最终还是决定让他们离开。”

九宫格人才盘点示意图

九宫格人才盘点示意图
重大福利来袭:
1、凡在公司工做满1年得员工春节回家以车票凭据报销(可报销金额以火车票价为标准),工做满3年得以大众公交不限额报销(飞机除外)
2、目前公司薪资为年度13薪,本月月底前公司公司将发放年终红包,敬请期待(按照工龄、基本工资核定)
3、自2016年1月份开始,公司将建立内部特殊技能类岗位职称,对有特殊技能或岗位职称得人员予以岗位工资增加500元/项,如维修技术、二手回收等,具体操做以内部考评评定或证书为准,书面申请备档后在工资内体现。

4、所有春节请假人员假单统一返岗后补交假单。

人才建设管理：人才盘点示意图

业绩与潜能双优的明星员工，有能力承担更高层级的任务，也是外部挖猎的主要对象，需要集团重点关注。这类人员可以承担更高级任务、优先考虑晋升发展，并注重能力转型。
CB
BB
AB
中
业绩偏低潜能员工，员工有一定的能力还未转化为绩效展现，或许目前职位安排影响了能力发挥，严格的绩效管理是关键。
是大部分员工所在位置，业绩与潜能均合格的员工，也属于企业坚实的基层力量，这类员工提升业绩是关键，培养为业务骨干。
九宫格人才盘点示意图
CABAΒιβλιοθήκη AA能力高
业绩偏低但潜能较好的员工，业绩不佳的原因要深度分析，可能员工处在新角色或是新进入公司，需要在工作方式方法上给予辅导，或目前职位安排影响了能力发挥，需给予员工更多展现的机会，给予一段时期的观察其业绩的变化。
业绩合格潜能较好的员工，是企业的中坚力量，重点在于帮助他们提高绩效，可设定更高的工作目标，进行业绩辅导。
业绩优秀但潜能偏低的员工，多为老练的专业人员，让他们继续发挥贡献，认同他们的贡献，通过培训提升能力水平；让其在现有角色充分发挥价值。希望通过能力提升后有新的职业机会。
低
中
高
业绩
业绩优秀但潜能合格的员工，这部分人员是企业的业务骨干，安排合适的导师、一些有延展性的工作帮助他们提升潜能；这类人员可以尝试承担更高级任务、注重能力提升后，优先考虑晋升发展。
CC
BC
AC
低
业绩与潜能均偏低的员工，属于不合格员工，可以考虑解除劳动关系。
业绩合格但潜能偏低的员工，要给这类人员业绩压力，给予足够的培训与发展机会，促进业绩达标。

人才盘点表格-人才盘点九宫格分布分析表

泛的工作职责，比如是应该努力达到优秀不佳，应该努力提升
中从普通经理到大区经的绩效
理
2
当前层次的绩效水平
5
8
2
5
8
有能力在同一层次的需要往更优秀的绩效在自愿、稳妥和有能
低相似工作岗位上的高（第三格）努力
力的基础上，必须帮
效地工作，工作老练
低
3
助其绩效达标，否则 6 需重新安排一个更适9
绩效
管
优秀
达标
理
更多潜人力资源管理全套资料，敬请关注微信公众号绩：效人事资料库
能管理高
优秀
达标
潜
当前具备升迁到更高将来有能力晋升，但
能
管理层级的能力 1 首先应该在目前的岗4
高
位上做的更加出色
1
4
有所贡献
有所贡献
在新的工作岗位上还
没有表现出应有的绩7 效水平，但具备较高
潜能
7
有能力在目前的管理有可能在目前的层级某些工作方面表现良中层级承担更大、更广承担更多的职责，但好，但其他方面表现
合的岗位或者帮助其
寻找其他工作机会3 Nhomakorabea6
人才盘点九宫格分布分析表
9
一、分布参考二、请将您的下属进行分布
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人才盘点九宫格分布分析表

人才盘点九宫格分布分析表一、分布参考二、请将您的下属进行分布绩效管理潜能优秀达标有所贡献高当前具备升迁到更高管理层级的能力将来有能力晋升，但首先应该在目前的岗位上做的更加出色在新的工作岗位上还没有表现出应有的绩效水平，但具备较高潜能中有能力在目前的管理层级承担更大、更广泛的工作职责，比如从普通经理到大区经理有可能在目前的层级承担更多的职责，但是应该努力达到优秀的绩效某些工作方面表现良好，但其他方面表现不佳，应该努力提升当前层次的绩效水平低有能力在同一层次的相似工作岗位上的高效地工作，工作老练需要往更优秀的绩效（第三格）努力在自愿、稳妥和有能力的基础上，必须帮助其绩效达标，否则需重新安排一个更适合的岗位或者帮助其寻找其他工作机会绩效管理潜能优秀达标有所贡献高1234567891 4 73、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。

B 比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。

√C 采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。

ＸC 采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。

错C 产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。

√C 成本报表是对外报告的会计报表。

×C 成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。

×C 成本会计的对象是指成本核算。

×C 成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。

√C 成本计算方法中的最基本的方法是分步法。

XD 当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本中。

×D 定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。

×F “废品损失”账户月末没有余额。

√F 废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。

ＸF 分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。

(√)G 各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。

人才盘点结果呈现：人才地图

2.96 3.39 3.36 3.27 3.33 3.40
3.50
3.30
3.10 ￥￥￥
%%%
——— ？？？
*** ###
区域平均得分
··· ！！！
*** ### ！！！
··· ￥￥￥
%%% ——— 《〈〈〉〉》？？？区域平均得分
潜力评估
2.90
2.90
3.10
3.30
3.50
能力评估
副经理经理级 2006-4-1 101.67
1、量化占比70%；关联赣州办办业绩情况； 2、销售收入达成率103.09%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均103%； 4、销售费用率控制较好未超预算； 5、净利润达成率152.66%
经理
经理级 xxx/2/11 101.14
1、量化占比70%；关联鹰抚办业绩情况； 2、销售收入达成率91.10%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均112%； 4、销售费用率控制较好，未超预算； 5、净利润达成率111.87%
区域平均得分
二、人才分布地图－九宫格
能力评估满分4分
潜力评估满分4分
3.40
3.33
3.42
3.30
3.18
3.15
3.16
3.18
2.95
3.03
3.39 3.36 3.26 3.32 3.40 3.28
3.43 3.38 3.35 3.40 3.35 3.29
3.39 3.41
3.18
3.17
经理
经理级 xxx/1/3
100.80
经理经理级 xxx/4/25 100.10
推广经理经理级 xxx/3/10
98.34

人才盘点九宫格-北森：科学人才盘点九宫格六步法

人才盘点九宫格六步法岗位人才我们不缺钱和项目，但是缺人，只能眼睁睁着看着机会溜走……原来在企业很普通的人才后来在别的企业表现非常优秀，是我们没有识别和培养出来……有些关键岗位的人不胜任，是因为确实没有合适的人可供选择，只能勉强填补空缺……尽快找到合适的后备人才是我们面临的大难题，同时还要防止竞争对手挖墙角“盘活”人才聪明、能解决难题有带团队经验6.21.5 3.12.24.98.1 1.5 1.5 1.5 1.512345678910目标…规划…任务…团队…决策…激励…培养…沟通…监察…应变…9.77.56.5 6.312345678910商业综合推理能力（7.5分）管理者对一位经理的评价HR 通过测评补充的评价一般员工一线主管部门经理职能体系总监/事业部总经理集团高管 CEO提高效率、展现绩效；合作；职业化表现…通过他人完成工作；关注团队发展；激励下属…整合工作，策略、流程化思考；执行复杂工作；重视管理、职能性工作；处理跨部门关系…建立职能部门/事业部的在行业内的竞争优势；保证企业短期和长期盈利能力… 长远、全局、平衡的思维方式；为组织设定方向；做出艰难决策；赢得他人对绩效的承诺…梯队挑战能力胜任力在能力图谱上的演进 1.延伸 2.递进3.退出4.新生知识技能能力个性兴趣意愿价值观看不见的看得见的性别以往业绩年龄学历工作经验谈吐•他在过去的公司成功，在新的公司不一定成功 •没有证据证明，学历与职业成就之间有关联 •上级评价与绩效表现之间密切相关，但却不能预测晋升潜力 •……或许你能看清一个人的过去和现在，但用人更需要预测未来复杂信息理解批判性评估策略性推理概念性推理综合推理能力高分数 31030中分数 54538低分数 14431sample 5.8 4.4 4.5 5.1 4.9行业均值5.96.95.65.865.84.44.55.14.95.96.9 5.6 5.8 6 012345678910分析：听话，不思考，不作为商推能力整体偏低，但团队分布比较平均。

人才盘点九宫格分布分析表完整版

的岗位上做的更加的绩效水平，但具
出色
4 备较高潜能
7
有能力在目前的管有可能在目前的层某些工作方面表现
管理
理层级承担更大、
中更广泛的工作职责，比如从普通经
级承担更多的职责，但是应该努力达到优秀的绩效
良好，但其他方面表现不佳，应该努力提升当前层次的
潜能
理到大区经理 2
5 绩效水平
Байду номын сангаас
8
人才盘点九宫格分布分析表
HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
人才盘点九宫格分布分析表
一、分布参考
绩效
优秀
达标
有所贡献
当前具备升迁到更将来有能力晋升，在新的工作岗位上
高高管理层级的能力 1
但首先应该在目前还没有表现出应有
有能力在同一层次需要往更优秀的绩在自愿、稳妥和有
的相似工作岗位上效（第三格）努力能力的基础上，必
的高效地工作，工
须帮助其绩效达
低作老练
标，否则需重新安
排一个更适合的岗
3
6 位或者帮助其寻找 9
其他工作机会
二、请将您的下属进行分布
优秀
绩效达标
有所贡献
高
1
4
7
管理潜中
能
2
5
8
低
3
6
9

人才盘点九宫格设计方法论(2)-M＊N设计

人才盘点九方格设计方法论（2）:如何确定（n＊m）矩阵的n和m？2014-11-25song书虫蹦跶上一部分介绍了九方格设计的基本逻辑和原则，第二部分为大家介绍格子数量的设定。

在谈为什么用九个格子区分人才这个问题之前，我们先来探讨下九方格这种思维框架的来源和优势。

九方格本质上是一种“矩阵”，矩阵是数学中重要的概念，是由m╳n个数排列成的一个m行n列的矩形阵列。

这种从纵横两个维度思考问题的矩阵思维方式被广泛应用到企业管理活动中，它为我们提供了一个系统思维的框架，用数学极简的美从复杂的现象和事实中让我们抓住问题的本质。

譬如大家熟知的SWOT模型、BCG矩阵、GE矩阵、PDP／DISC性格、IQ-EQ分类方法都是应用了矩阵思维。

在企业管理中，要灵活地运用矩阵思维，重点在于关键变量的选择。

选好了关键变量，找准了思考维度，就等于确定了思维框架，找到了分析和解决问题的“命门”所在。

我们上一部分谈到了人才盘点中的关键变量是“业绩”、“能力”、“潜力”，因此这三个变量的交叉组合就为我们形成了思考人的框架。

下图是最简单的人才盘点四格框架，九方格实际是2*2的扩展变式。

当确定了横纵轴的关键变量后，就需要具体的设计矩阵了，n＊m的n是多少，m 是多少，如下我给大家介绍下两种方法。

方法1：直接采用横纵轴变量的原始等级。

此种方式适用于采用等级计分的变量，矩阵的n和m决定于等级的划分，譬如比较常见的潜力等级有“高低”、“高中低”、“1234”三种，绩效有“高中低”、“ABCDE”两种，，n和m也就自然是2/3/4和3/5，矩阵也就多见2*3（6格）、3*3（9格）、4*3（12格）、3*5（15格），也有精细到5*5（25格）的，但比较少见。

方法2：先确定n和m，然后将变量的原始分数Mapping到横纵轴等级上。

2-1：n和m的确定。

回顾各种矩阵图，四格图居多，就是简单的将变量两分为“高”和“低”的2*2矩阵。

然后就是3*3的九格图，而在人才盘点中九格是应用最多的。

人才盘点九宫格PPT

分展示潜能
但目前绩效不佳，需改进绩效，展示实
新员工需要时间适应？
际潜质
岗位匹配不当或是跟不上组织的变革？需要方向指导，也可能需要安排更匹配
的岗位
4 Talent Talk
优秀专才特征
4
专家4专人家人才才
7
9
专家+管理战略精英
2
5
8
专业/职能中坚力量高潜人才
1 低绩效
3 不稳定
6 需打磨
子的员工
6 Talent Talk
高潜领导梯队 Box7/8/9
4 专家型
777 接接接班班班人人人梯梯梯队队队
9战9战9战略略略精精精英英英
绩
效2 表专业/职能
现
1 低绩效
5 储备梯队
3 不稳定
888 接接接班班人人人梯梯梯队队队
6 储备梯队
领导潜能
7 Talent Talk
人才发展提示
• 讨论绩效，听取反馈
评估/反馈现有技能及潜力技能
选派Box5做辅导；提供职业发展指导
评估并发展学习潜能
委派资深专业领导关注员工满意度；留住人才
在现岗位继续深化技术专长，在专业领域发挥引领作用
牵头专业项目组/研究小组
3年一次技术能力评估和综合能力评估
担任他人的导师/ 教练
提供核心技能的帮助；评估发展潜能
B6是被多数人认为能做大事、高价值的
作
有一定潜力能做更多更好，但尚未
高潜人才
需做PIP绩效改进计划
充分展示潜能
但目前绩效不佳，需改进绩效，展示实
新员工需要时间适应？
际潜质
岗位匹配不当或是跟不上组织的变需要方向指导，也可能需要安排更匹配