让员工成功 波特曼丽嘉酒店如何胜人一筹
案例：波特曼丽嘉：亚洲最佳雇主的成功之道
波特曼丽嘉：亚洲最佳雇主的成功之道在其他商业组织一样，上海波特曼丽嘉酒店并不讳言其经营的最终目标是不断赢利，然而波特曼丽嘉深信，公司不断赢利的基础来自于高的顾客满意度，而顾客满意度又建立在员工满意度的基础之上。
因此，在酒店对员工承诺的第一条写着：“在丽嘉，我们的绅士和淑女是对客服务中最重要的资源。
”这也是波特曼丽嘉处理一切员工事务的精髓之所在。
正是在这种理念的指引下，这家五星级酒店的员工满意度多年保持在95%之上，并且多次蝉联“亚洲最佳雇主”的称号。
QSP测试：人尽其才的必经程序波特曼丽嘉在保持高员工满意度的同时，其员工流失率在业内也是最低的。
在波特曼丽嘉看来，留住员工、让员工满意的工作实际上从招聘就开始了。
在酒店行业里，丽嘉的招聘条件是出了名的严谨。
它选用的员工既要拥有从事不同岗位所需的特殊天赋，其个性与价值观也必须与丽嘉文化相符合。
只有同时具备了这两方面，员工才会真正找到归属感。
为了达到招聘的这一目标，每一位进入波特曼丽嘉的员工在经过最初的一轮面试之后都必须做QSP(Quality Select Process 质量选拔程序)测试，衡量这些应聘者的价值观和态度与公司是否契合，然后才有资格会见部门总监，进入下一轮的专业面试。
QSP测试目前已经被运用到波特曼丽嘉员工评估的各个方面。
波特曼丽嘉的QSP按级别分有一般员工、管理级(主管、领班)、经理级、总监级(行政人员)。
因为酒店的销售人员非常关键，针对销售，他们还有另外一套QSP.每套QSP有50～60个题目，涉及10～11个不同方面，分别测试应聘者的学习能力、是否有服务意识和能力、处理突发事件的能力、沟通能力、工作安排能力和与别人建立关系的能力等。
每一套QSP会根据部门、级别的不同而有各自的内容和侧重点。
例如，销售经理就需要有良好的沟通和表达能力;但如果是后台领班的话，考察的重点就是组织能力和帮助员工发展的能力。
设计题目的时候，丽嘉集团统计了当时全球丽嘉酒店的所有员工，对他们进行调查测试。
赢得员工心,才是最佳雇主
赢得员工心，才是最佳雇主在《三国演义》中有一个著名的典故——七擒七纵，诸葛亮为了收复南疆少数民族的心，曾七次生擒南蛮王孟获，并且七次都放了他，最后孟获心服口服，心甘情愿地为蜀国把守南疆领地，而诸葛亮也受到了南疆少数民族的尊重和拥护。
在书中，诸葛亮如是说：“吾擒此人，如囊中取物耳。
直须降伏其心，自然平矣。
”从这一点上来看，诸葛亮应该是一个好领导。
一个老板或者企业，能不能被员工所尊重、所称道，关键是要看这个老板或者企业能不能抓住员工的心，能不能把员工当作企业最核心的资源来看待，这就是最佳雇主与普通雇主之间最大的差别！赢得员工的心，企业的一种境界什么样的企业才算是最佳企业？什么样的老板才能称得上是好老板呢？这样的问题，几乎每一位老板或许都曾经自问过。
但每一个人的答案又都不尽相同。
一项横跨亚洲的大规模评比调查告诉我们，员工对公司的要求，早已经不再局限于交通费、误餐费、旅游补助或分红入股这些传统的福利制度。
员工们变了，有些企业已经察觉到了；但是，有的企业还没有察觉到。
在这样一个企业并购、大幅裁员、随时失业的年代，大家对于工作的关心，已经降低到只要能保得住饭碗就不错了的最低限度。
员工们更多的“奢求”对于一个老板来说，简直就是“贪多无厌”，然后不屑一顾地说：“三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人遍地跑。
”因此，你的工作快乐吗？满意吗？这样的问题对于某些雇主来说，似乎不实际得可笑。
因为，员工的士气、满意度，重要吗？值钱吗？而对于一个成功的企业来说，答案却是肯定的。
比如，赢得“亚洲最佳企业雇主”称号的上海波特曼丽嘉酒店对于这个问题，就从没有一点迟疑。
不妨让我们看看他们是如何赢得员工心的。
上海波特曼丽嘉酒店总经理狄高志先生从１９９８年１月１日开始经营波特曼丽嘉，他的第一天工作，是从１９９７年１２月３１日深夜带着主管一起清理员工餐厅开始的。
波特曼丽嘉一开始时虽然有多处整修工程，预算明显不足，但是狄高志还是透支分给了员工红利。
上海波特曼丽嘉酒店人力资源管理战略分析——我之感悟
上海波特曼丽嘉酒店：员工都是绅士和淑女——丽嘉酒店人力资源管理战略分析我之感悟我相信丽嘉的哲学、文化和自尊与互相尊重。
我们想让员工首先明白自己本身就是绅士和淑女，而不是佣人，这样他们就会互相尊重，互相支持，以对待客人的方式相互对待。
----上海波特曼丽嘉酒店总经理狄高志服务创造价值已成为公理。
服务究竟如何创造价值，服务利润链的思想认为：利润增长、顾客忠诚度、顾客满意度、顾客获得的产品及服务的价值、员工的能力、满意度、忠诚度、劳动生产率之间存在着直接、牢固的关系。
上海波特曼丽嘉酒店在这些方面能有出色表现的原因主要在于能够充分发挥员工的积极性，这一特点与西方的人力资源管理理论——满意镜理论不谋而合。
一：满意镜理论的主要思想：满意镜理论认为员工对工作的满意程度和顾客满意程度紧密相关，两者相互影响的结果如同照镜子：员工满意，工作热情高，为顾客提供优质服务，顾客满意度和忠诚度提高，带来持续经营，低成本的高利润，公司发展员工获益，工作热情进一步提高，从而提供更优质的服务，形成良性循环。
反之，则形成恶性循环。
二：满意镜理论在上海波特曼丽嘉酒店中的运用其实，“满意镜”的最简单形式可能在饭店里，服务人员一心工作，不仅会热心与顾客交流，而且尽力是顾客的用餐经历愉快。
顾客通过赞扬和更多的小费表达满意，这就加强了员工与顾客之间的关系，而且顾客下次光临时服务人员会更加热情。
这与上海波特曼丽嘉酒店笃信，“员工本身就是绅士和淑女，企业需要像对待绅士和淑女客户一样去对待员工，员工才是公司最宝贵的客户”这个理念是分不开的，正是因为这个理念贯穿了上海波特曼丽嘉酒店人力资源管理工作的所有环节，才把企业推向了成功。
也正是因为这一理念满足了员工的主要精神需求，使员工能在一个良好的工作环境中充分发挥自己的才智，使顾客得到了优质的服务，使饭店赢得了一大批忠诚的顾客，使员工得到顾客的赞誉并获得了相应的物质奖励，进而形成一个良性循环。
而一贯、积极的服务接触带来了一定程度的满意，促进了顾客忠诚，影响工作有效性和顾客满意的可能性就会很大。
丽嘉酒店优质服务：员工是源头
丽嘉酒店优质服务：员工是源头丽嘉酒店优质服务：员工是源头在采访丽嘉酒店（Ritz-Carlton）之前，记者得到了一张折成四折、刚好能够放在手心的便卡。
这是丽嘉酒店，从酒店经理到普通员工上班时，口袋中的必备之物。
这是一张被称为丽嘉“宝典”的丽嘉酒店信条卡，上面包括了丽嘉酒店的“优质服务三步骤、座右铭、员工承诺、信条、服务信念”等内容。
这张信条卡是丽嘉酒店在长达百年的历史中积累下来“以顾客为中心”的服务精神的精髓，是丽嘉酒店企业文化的核心内容，也是所有顾客享受到的个性化服务的来源。
服务从招聘开始在丽嘉酒店的“宝典”中，两行手写体清楚地标示着丽嘉酒店优雅的座右铭――“我们以绅士淑女的态度为绅士淑女们忠诚服务”。
丽嘉酒店一直致力于将每一位员工打造成绅士淑女，来为绅士淑女服务。
这样的培养从最初的员工挑选就开始了。
在员工的招聘挑选上，丽嘉有一套完善的选择程序。
任何一个员工――上到管理人员，下到普通员工――进入丽嘉，通常要通过六轮面试――人力资源部初试和标准化面试，部门经理、部门总监、人力资源总监和总经理的面试。
如果你问丽嘉酒店的总经理，是否会由于庞大的招聘任务，而简化对普通员工的招聘程序时，得到的回答一定是“No”。
在丽嘉看来，选择“真诚的、尊重他人的、具有服务精神的”员工非常重要，因为这是丽嘉酒店的核心价值观。
在标准化面试时，应聘者一般会被问到一些这样的问题：“当你独处的时候，你会想什么”、“你对权威人士是怎样对待的”等等。
人力资源部会根据他们的回答，与他们经过对上百位优秀的酒店管理人员测试整理出来的标准答案进行比较，评定他们是否符合丽嘉企业文化，是否适合这项工作。
对于那些经过层层选拔后的入选者，在入岗的前两天都要进行一个以企业文化和丽嘉酒店历史为重点的职前培训，而培训的一开始，每个人最先得到的都是那张丽嘉“宝典”。
在随后，丽嘉酒店还会针对不同的员工进行各种培训，比如“21日”和“365日”，也就是员工入职后的第21天和第365天，全体新员工都要参加公司举行的会议，讨论丽嘉酒店的价值观和分享为顾客服务的经验。
【上海波特曼丽嘉酒店的“金字塔”
【上海波特曼丽嘉酒店的“⾦字塔” 】上海波特曼丽嘉酒店推⾏的是⼀种⾦字塔式管理模式：员⼯是底层的基础，中间⼀层是客户满意度，位于最上层的是公司的赢利。
信任员⼯、与员⼯进⾏沟通、对员⼯进⾏培训、不断激励员⼯……这⼀系列做法让上海波特曼丽嘉⾼居亚洲最佳雇主调查的榜⾸，也让上海波特曼丽嘉的“⾦字塔”越来越⾼……“我由衷地庆幸我能和我们700多位上海波特曼丽嘉酒店的绅⼠和淑⼥们⼀起⼯作，⾃1998年酒店开业以来两度获此殊荣真实地反映了我们对彼此以及客⼈的尊重和承诺。
”蝉联两届亚洲最佳雇主调查第⼀名之后，上海波特曼丽嘉酒店的总经理狄⾼志向员⼯们表达了谢意和对未来的信⼼：“我们将会继续参加亚洲最佳雇主的评选，我们也有信⼼再度蝉联亚洲最佳雇主！”信任：给每⼀位员⼯2000美元的授权在世界各地拥有51家酒店的波特曼丽嘉酒店集团在2003年亚洲最佳雇主前20位的名单上独占4席，这样的获奖名次与其能够⾃上⽽下地推⾏⾦字塔式管理模式不⽆关系。
上海波特曼丽嘉希望所有的员⼯都能够切实体会到“我们是⼀家⼈”，从总经理到普通员⼯都随⾝携带⼩⼩的“信条卡”，他们通常会把它放在靠近胸⼝的⼝袋⾥，“信条卡”上有上海波特曼丽嘉的座右铭“我们以绅⼠淑⼥的态度为绅⼠淑⼥们忠诚服务”，还有20条员⼯守则以及优良服务的3个步骤。
波特曼丽嘉以这种⽅式强调⾃⼰的⼯作态度：⽆论总经理在与不在，员⼯们都会依“信条卡”提供服务。
“信任是相互的，赢得这种相互的信任需要⼀段时间，但是⼀旦建⽴起来，这种信任将长期存在，⽽且很难被破坏。
”⾃从1998年1⽉1⽇狄⾼志⼊主上海波特曼丽嘉以来，他便极⼒倡导这种相互信任的酒店⽂化。
在上海波特曼丽嘉酒店，每位员⼯都拥有2000美元的授权，例如，在餐厅⾥遇到顾客对饭菜不满意时，如果员⼯觉得客⼈确实有理由不满意，那么他有权决定是否给客⼈免单；如果客⼈对客房服务感到不满意，那么员⼯也可以根据实际情况给予⼀定的减免或者送⼀些礼物等。
人力资管理实践案例2--上海波特曼丽嘉酒店
上海波特曼丽嘉酒店：员工都是绅士和淑女---丽嘉酒店人力资源管理战略分析我相信丽嘉的哲学、文化和自尊与互相尊重。
我们想让员工首先明白自己本身就是绅士和淑女，而不是佣人，这样他们就会互相尊重，互相支持，以对待客人的方式相互对待。
----上海波特曼丽嘉酒店总经理狄高志如果你是一位老板，你会不会像“讨好”你的客户那样去“讨好”你的员工？如果你是一位高层管理人员，你会不会认为你的下属本身就是绅士和淑女？对于我的问题，我想你会很惊讶：“怎么还有人问这样的问题？”---这绝不可能！员工显然不如客户重要，工作中对待下属怎么能讲究绅士淑女般的“客气”？可是，偏偏有企业就这样做了，并且取得了巨大的成功。
这家企业就是上海波特曼丽嘉酒店。
在由翰威特管理咨询公司、《亚洲华尔街日报》和《远东经济评论》联合组织的、涉及10个国家和地区和9.2万名员工的2001-2002年度“亚洲最佳雇主”的调查中，上海波特曼丽嘉酒店以无可争议的优势荣获第一名。
（在“亚洲最佳雇主前二十名”的排行榜中，同属丽嘉公司的获奖者还有另外两名—新加坡和香港的丽嘉酒店，它们分列第三及第八位。
）这项调查共分三块：第一部分，公司首席执行官问卷，发掘亚洲地区所面临的主要商务和人力问题；第二部分，雇员观点调查，雇员对工作的参与程度和应尽义务的观点和看法；第三部分，翰威特咨询公司设计的人力资源库查审，用来挑选参与活动的雇主在人力资源方面实践的问卷，例如员工招聘，新员工培训，培训计划，工作环境和条件，福利待遇等。
最终由独立评论团评选得出结果。
可以说，这项调查覆盖了企业人力资源管理的方方面面，“名不见经传”的上海波特曼丽嘉酒店凭什么击败众多著名跨国公司，从26个行业的355家公司中脱颖而出？其实，原因很简单：上海波特曼丽嘉酒店笃信，员工本身就是绅士和淑女，企业需要像对待绅士和淑女客户一样去对待员工，员工才是公司最宝贵的客户。
这个理念，贯穿了上海波特曼丽嘉酒店人力资源管理工作的所有环节，也把企业推向了成功。
上海波特曼丽嘉酒店
上海波特曼丽嘉酒店案例分析作业:一周后交，打印或手写，独立完成，答案中要有观点和观点分析。
上海波特曼丽嘉酒店上海波特曼丽嘉酒店人力资源部总监——Lawrence Chi(中文名戚庆基)，第三代加拿大华人，说着流利的英语，说话的时候脸上一直带着孩子般的微笑。
“我们让每个员工尽情享受工作，赢得员工才是最佳雇主”。
一个绅士淑女组成的大家庭波特曼丽嘉是一个中国式的大家庭，因为中国的家庭更团结，Lawrence Chi 说。
我们关注员工，尊重员工。
“我们以绅士淑女的态度为绅士淑女们忠诚服务”是我们的座右铭，我常听到别人称赞我们公司的座右铭，听起来非常不错。
我相信我们公司的领导者是非常尊敬和关心员工的。
我们为员工提供最好的工作环境，我们做服务行业并不意味着我们的服务员就是仆人。
作为丽嘉酒店的员工，每个人都有自己的思想，每个人都是丽嘉不可或缺的一分子。
在为入住酒店的绅士淑女提供优良服务的同时，不忘自己也是一个绅士淑女，自己也可以用一种优雅的姿态对待自己的客人。
我们要为他们创造卓越的机会。
所以，我们的座右铭可以帮助员工激起工作自豪感，这也有助于我们获得客人满意度。
这个座右铭还有一层含义，那就是我们的员工一定要像尊重客人那样尊重自己的同事。
在丽嘉，每位员工都有酒店发的很精致的“一流卡”。
可以在卡片上写下你的感谢、道歉、祝福，还可以画幅小图在旁边，自由发挥。
然后把卡片给你的同事、上级，或者下级。
有些经理会去找员工的差错并且指出来，我的工作方式就是每个星期给自己定下任务——去发现员工的优点，然后给他“一流卡”，鼓励他做得更好。
而且鼓励员工与员工之间多写“一流卡”，因为员工之间的互相认同互相尊重有时比来自上级的认同还要重要。
在丽嘉工作时有上下级，但忙起来大家都一起做。
部门与部门之间互相帮助，要是一个部门忙不过来，另一个部门的人就过来帮忙。
要是一个部门的人生病了，不需要上司吩咐，大家不管分内分外都会去做他的工作。
要是一个人留下来工作，其他人不会说:哦，那是你的工作。
波特曼丽嘉 酒店管理
波特曼丽嘉：一切来自员工的满意度•我相信丽嘉的哲学、文化和自尊与互相尊重。
我们想让员工首先明白自己本身就是绅士和淑女，而不是佣人，这样他们就会互相尊重，互相支持，以对待客人的方式相互对待。
•----上海波特曼丽嘉酒店总经理狄高志•1998年之前:•上海波特曼酒店与这个城市中的任何其他五星级酒店并无不同之处，员工与宾客满意度徘徊在70%-80%之间，财务表现也很一般。
•1998年初:•丽嘉酒店公司接管了酒店，自此，情况发生了变化。
在总经理狄高志（Mark DeCocinis）的管理下，酒店的员工满意度和宾客满意度都大幅提高，财务表现也大为改善。
通过卓有成效的经营模式和人力资源管理实践，狄高志和丽嘉酒店公司仅用了短短几年就将酒店的水准提上了一个新台阶。
•最近几年:波特曼丽嘉酒店因其成功的经营模式连连获奖:•连续三年被翰威特咨询公司（Hewitt Associates）评为"亚洲最佳雇主"；连续三年被彭博电视（Bloomberg TV）评为"亚洲最佳商务酒店"；五次被《亚洲商业》（Business Asia）杂志评为"中国最佳商务酒店"。
•在全球60家丽嘉酒店中，波特曼丽嘉酒店的员工满意度连续五年排名第一，去年更是高达98%。
亚洲酒店业的员工流动率为29%，而波特曼丽嘉的员工流动率却仅为15%-16%。
波特曼丽嘉大厦spa 住宿员工满意度顾客满意度酒店盈利狄高志的金字塔理论一切来自员工的满意度：我最重要的工作就是要保证酒店的员工们在每天的工作中都能保持愉快的心情，他们的努力决定一切。
理论何为Y理论？？？•1．一般的人在本质上并不厌恶工作。
•2．外部控制和惩罚威胁并不是能够使人们为组织目标而奋斗的惟一手段•3．激励人们的最好办法是满足他们的成就感、自尊感和自我实现感等的高层次需求。
•4．在适当的条件下，一般的人不仅愿意承担责任而且会主动地去寻求责任感。
波特曼丽嘉酒店案例分析
公司的金字塔管理模式激励员工
以人为本 的理念
财务目标
以顾客为中心
顾 客
员
工
• 公司为员工提供最好的工作环境 • 收集并满足员工的真正需求 • 为员工建立一种专业服务的体面人士形象
四.公司是如何对员工授 权的，授权的目的是什 么？
1.关于处理客户问题的自主权
以最快、最有效的方式解决顾客 需求为主，规则只是其次的考虑； 使员工感觉到工作的灵活性和服 务的艺术性，利用公司提供的平台 展示和提高自己。
波特曼丽嘉酒店案例讨论
一.为什么把服务员培养 成绅士淑女？
对顾客而言：
1.公司的员工“绅士淑女”形象，将服务无形性 进行有形的表达，能够让顾客感觉出具体形状； 2.一种尊贵身份的体现； 3.公司的一种理念。
对员工而言：
1.将提供优质服务作为一种价值观，让员工在服务 的同时，享受着快乐； 2.由内向外凸显服务理念，让员工和公司在战略目 标和个人目标上达到统一，以便更好的实现服务 目标； 3.“绅士淑女”使得员工有一种职业自豪感，使其 更加专业的进行服务； 4.专用的“黄金标准”使得员工拥有更合理的行为 规范和服务导向。
社会影响 力的提高、 公共形象 的突出 公司的更高 服务水平
谢谢大家
对公司而言:
• 利用服务员的自身主动性来提升员工服务 水平； • 公司的形象的提升； • 凸显公司的服务价值的定位。
二.公司是如何感知顾客 的需求？
1.通过服务过程中，服务人员 对顾客一些规律性的行为或现 象总结，同时记录和存档。如 下： 服务基本守则第21条规定：向客户提供亲身服务，每
位员工应当负责了解和记录客人的喜好。 意味着，员工需要更高的素质能力和感知能力，通过 一线员工来感知顾客需求。
让每个员工尽情享受工作
让每个员工尽情享受工作酒店作为服务行业的代表，赢得客户满意带来的可能就是员工对高强度和大压力工作的抱怨。
而上海波特曼丽嘉酒店却创造了员工满意度和敬业度的奇迹，在翰威特“最佳雇主评选”中，波特曼丽嘉连续5次进入十佳。
“我们让每个员工尽情享受工作，赢得员工才是最佳雇主”。
上海波特曼丽嘉酒店人力资源总监戚庆基说：“工作中面临挑战时，大家都有很强的团队精神和创新精神去克服困难。
这是我喜欢上海和丽嘉的原因，也是我能够从我的职业中获得快乐的源泉。
”戚庆基表示，服务行业是一个高尚的行业，因为可以通过服务使他人愉悦。
“这个行业需要特殊的‘绅士和淑女’，我们要以‘绅士淑女’的态度为‘绅士淑女们’忠诚服务。
”而选择“对的员工”是丽嘉酒店一直所坚持的。
“为丽嘉酒店服务的都是‘绅士淑女’，但不是所有‘绅士淑女’都适合丽嘉，必须是那些价值观和丽嘉相符的，同时还得拥有行业内数一数二的素质和能力。
”戚庆基说，丽嘉选择的员工都是有共同的目标，大家都为了丽嘉共同努力。
“丽嘉的所有工作人员已经在彼此之间形成了一种相互信任、关爱的氛围和环境。
我们让员工有安全感，让他们以丽嘉为荣。
”在员工的招聘挑选上，丽嘉有固定的6个步骤。
一是HR面试，二是HR标准化面试，三是部门经理面试，四是直线上司面试，五是HR总监面试，六是酒店总经理面试。
任何一名员工进入丽嘉，都要经过这6道程序，上到管理人员，下到一线员工，“尤其是一线员工，他们直接面对客户，他们的服务怎样直接决定了丽嘉的服务水平和质量”。
其中第二关———标准化面试与众不同，是选择“对的员工”的保证。
所有候选人回答的面试问题都一样，他们的答案将会和标准答案进行比对，选取最接近的应聘者。
戚庆基介绍说，酒店曾请咨询公司选择酒店行业内的众多成功人士来回答这些问题，结果发现答案完全一致或者非常接近。
所以，如果候选人的答案与这些行业精英类似，证明他具有酒店业所需要的优秀素质。
面试中很多问题都是开放式的。
人力资管理实践案例2--上海波特曼丽嘉酒店
上海波特曼丽嘉酒店：员工都是绅士和淑女---丽嘉酒店人力资源管理战略分析我相信丽嘉的哲学、文化和自尊与互相尊重。
我们想让员工首先明白自己本身就是绅士和淑女，而不是佣人，这样他们就会互相尊重，互相支持，以对待客人的方式相互对待。
----上海波特曼丽嘉酒店总经理狄高志如果你是一位老板，你会不会像“讨好”你的客户那样去“讨好”你的员工？如果你是一位高层管理人员，你会不会认为你的下属本身就是绅士和淑女？对于我的问题，我想你会很惊讶：“怎么还有人问这样的问题？”---这绝不可能！员工显然不如客户重要，工作中对待下属怎么能讲究绅士淑女般的“客气”？可是，偏偏有企业就这样做了，并且取得了巨大的成功。
这家企业就是上海波特曼丽嘉酒店。
在由翰威特管理咨询公司、《亚洲华尔街日报》和《远东经济评论》联合组织的、涉及10个国家和地区和9.2万名员工的2001-2002年度“亚洲最佳雇主”的调查中，上海波特曼丽嘉酒店以无可争议的优势荣获第一名。
（在“亚洲最佳雇主前二十名”的排行榜中，同属丽嘉公司的获奖者还有另外两名—新加坡和香港的丽嘉酒店，它们分列第三及第八位。
）这项调查共分三块：第一部分，公司首席执行官问卷，发掘亚洲地区所面临的主要商务和人力问题；第二部分，雇员观点调查，雇员对工作的参与程度和应尽义务的观点和看法；第三部分，翰威特咨询公司设计的人力资源库查审，用来挑选参与活动的雇主在人力资源方面实践的问卷，例如员工招聘，新员工培训，培训计划，工作环境和条件，福利待遇等。
最终由独立评论团评选得出结果。
可以说，这项调查覆盖了企业人力资源管理的方方面面，“名不见经传”的上海波特曼丽嘉酒店凭什么击败众多著名跨国公司，从26个行业的355家公司中脱颖而出？其实，原因很简单：上海波特曼丽嘉酒店笃信，员工本身就是绅士和淑女，企业需要像对待绅士和淑女客户一样去对待员工，员工才是公司最宝贵的客户。
这个理念，贯穿了上海波特曼丽嘉酒店人力资源管理工作的所有环节，也把企业推向了成功。
授权员工以获得成功:波特曼里兹酒店如何从他的员工处获得最佳业绩
授权员工以获得成功：波特曼里兹酒店如何从他的员工处获得
最佳业绩
佚名
【期刊名称】《经济与管理研究》
【年(卷),期】2006(000)007
【摘要】这篇文章（Setting people up for success： How the Portman Ritz—— Carlton hotel gets the best from its people）刊登在《人力资源管理》杂志2006年夏季版上（ Human Resource Management, Summer2006, Vol. 45 Issue 2），作者是美国密歇根大学商学院的Arthur Yeung教授。
作者在概述文章主要内容时这样写道：
【总页数】1页(P95)
【正文语种】中文
【中图分类】F240
【相关文献】
1.员工授权在酒店服务补救中的应用研究 [J], 袁文平;
2.以绅士和淑女的姿态赢得最佳--访"亚洲最佳雇主"上海波特曼丽嘉酒店 [J], 明
丽
3.企业员工英语培训班获得成功的关键要素 [J], 王伟
4.启明星辰公司获得“2004年度授权培训机构最佳业绩奖” [J], 无
5.心理资本对酒店员工留职意愿的影响
——以心理授权为中介变量 [J], 陆敏;刘玉倩
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
上海波特曼丽嘉酒店
上海波特曼丽嘉酒店案例分析作业:一周后交，打印或手写，独立完成，答案中要有观点和观点分析。
上海波特曼丽嘉酒店上海波特曼丽嘉酒店人力资源部总监——Lawrence Chi(中文名戚庆基)，第三代加拿大华人，说着流利的英语，说话的时候脸上一直带着孩子般的微笑。
“我们让每个员工尽情享受工作，赢得员工才是最佳雇主”。
一个绅士淑女组成的大家庭波特曼丽嘉是一个中国式的大家庭，因为中国的家庭更团结，Lawrence Chi 说。
我们关注员工，尊重员工。
“我们以绅士淑女的态度为绅士淑女们忠诚服务”是我们的座右铭，我常听到别人称赞我们公司的座右铭，听起来非常不错。
我相信我们公司的领导者是非常尊敬和关心员工的。
我们为员工提供最好的工作环境，我们做服务行业并不意味着我们的服务员就是仆人。
作为丽嘉酒店的员工，每个人都有自己的思想，每个人都是丽嘉不可或缺的一分子。
在为入住酒店的绅士淑女提供优良服务的同时，不忘自己也是一个绅士淑女，自己也可以用一种优雅的姿态对待自己的客人。
我们要为他们创造卓越的机会。
所以，我们的座右铭可以帮助员工激起工作自豪感，这也有助于我们获得客人满意度。
这个座右铭还有一层含义，那就是我们的员工一定要像尊重客人那样尊重自己的同事。
在丽嘉，每位员工都有酒店发的很精致的“一流卡”。
可以在卡片上写下你的感谢、道歉、祝福，还可以画幅小图在旁边，自由发挥。
然后把卡片给你的同事、上级，或者下级。
有些经理会去找员工的差错并且指出来，我的工作方式就是每个星期给自己定下任务——去发现员工的优点，然后给他“一流卡”，鼓励他做得更好。
而且鼓励员工与员工之间多写“一流卡”，因为员工之间的互相认同互相尊重有时比来自上级的认同还要重要。
在丽嘉工作时有上下级，但忙起来大家都一起做。
部门与部门之间互相帮助，要是一个部门忙不过来，另一个部门的人就过来帮忙。
要是一个部门的人生病了，不需要上司吩咐，大家不管分内分外都会去做他的工作。
要是一个人留下来工作，其他人不会说:哦，那是你的工作。
以上海波特曼丽嘉酒店为例分析如何建立员工满意的管理体系
以上海波特曼丽嘉酒店为例分析如何建立员工满意的管理体系上海波特曼丽嘉酒店的800名员工有充分的理由为自己的酒店感到自豪。
在过去的两年里，他们分别蝉联了“亚洲最佳商务酒店”和“亚洲最佳雇主”的第一名。
对于到波特曼丽嘉来探寻成功秘诀的人们，总经理狄高志喜欢勾画出一个三层金字塔，来解释一切的基础来自于员工满意度：“从下至上依次为员工满意度、顾客满意度和酒店赢利，所以我最重要的工作就是要保证酒店的员工们在每天的工作中都能保持愉快的心情，他们的努力决定一切。
”一切来自员工满意度——上海波特曼丽嘉酒店一般来说，员工满意的人性化管理体系主要涉及以下几个方面：（一）培训制度波特曼丽嘉酒的培训制度：1、学习什么是“绅士和淑女”2、见习服务生培养预知客人需求的能力3、在第一时间给客人提供接近完美的服务4、用故事沟通5、让员工满意才能让客户满意培训是员工满意的开始，通过培训可以教会员工知识和技能，是每位员工资源含量得到扩充，能详尽了解本饭店服务战略的具体运作，以及每个人与其他人、其他职能部门及顾客相联系情况下的角色和作用，具有解决顾客问题的能力，由此也提高其自信心与自尊。
因此，饭店应制定科学的培训制度，既要保证每位员工的岗位培训，还要提供有利于自身发展的培训机会，为员工的晋升与发展奠定基础。
（二）用人制度为了使客人获得更好的服务，波特曼丽嘉给每位员工2000美金的授权。
在这个范围之内，员工不用请示上级就可以做出力所能及的决策，碰到突发事件也可以及时给客人满意的答复。
这种高度信任的基础应当归结于慎重的招聘程序，到目前为止没有一位员工滥用这一权限。
波特曼丽嘉让员工感到满意的另一个重要方面，正是酒店为他们未来的职业发展考虑，让员工看到自己光明的前景。
合理的用人制度包括鼓励员工参与决策的机制和对每一位员工职业发展的规划。
一个鼓励员工参与决策的机制，体现了对员工意见。
价值观与能力的尊敬与信任，可以激发员工对饭店的归属感，提高员工的工作能力、信心和责任心。
波特曼丽嘉：一切来自员工满意度
波特曼丽嘉：一切来自员工满意度上海波特曼丽嘉酒店的800名员工有充分的理由为自己的酒店感到自豪。
在过去的两年里，他们分别蝉联了“亚洲最佳商务酒店”和“亚洲最佳雇主”的第一名。
对于到波特曼丽嘉来探寻成功秘诀的人们，总经理狄高志（Mark J.DeCocinis）喜欢勾画出一个三层金字塔，来解释一切的基础来自于员工满意度："从下至上依次为员工满意度、顾客满意度和酒店赢利，所以我最重要的工作就是要保证酒店的员工们在每天的工作中都能保持愉快的心情，他们的努力决定一切。
"根据著名的人力资源咨询公司翰威特的"最佳雇主调查"，员工满意度达到80%的公司，平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。
而事实上，从1998年正式营运以来，这家五星级酒店的员工满意度与顾客满意度就一直相携节节攀升，到今年同时达到了97%的高点。
波特曼丽嘉并不讳言与所有的商业机构一样，其经营的最终目标是不断实现赢利；每位员工也明确了解自己是促成总体经营结果的一部分。
他们的制服口袋里装着酒店统一的信条卡，其中酒店对员工承诺的第一条写着："在丽嘉，我们的绅士和淑女是对客服务中最重要的资源。
"而这一点，也正体现了上海波特曼丽嘉酒店处理一切员工事务的精髓要义。
员工满意从招聘开始上海市四星级以上酒店的员工流失率平均为22%-23%，而在波特曼丽嘉，去年这一数据仅为18%，为业内最低。
"我们的员工流失率每年都在降低，更多的人愿意留在这里，"人力资源经理丁萍说。
她自己就是从酒店开张到现在一直工作了五年的老员工。
在她看来，为减少员工流失、提高满意度而做的工作，从招聘时就已经开始。
在酒店行业里，丽嘉的招聘条件是出了名的严谨。
它选中的员工既要拥有从事不同岗位所需的特殊天赋，其个性与价值观也必须与丽嘉文化相符合。
只有同时具备了这两方面，员工才会真正找到归属感。
"所以决定聘用一个人之前，我们会花很多心思和精力向他介绍丽嘉酒店的文化，以及了解他对这里的真实感受。
波特曼丽嘉培训之道
波特曼丽嘉培训之道：变员工为绅士淑女[培训文章]加入时间：2006-3-26 6:08:10 访问量：235见到狄高志（MarkDeCocinis）时，他拿出了两张名片，代表他正在交替中的两个身份：一张是上海波特曼丽嘉酒店的总经理，另一张是丽嘉酒店有限公司亚太区副总裁。
自1999年上任后，上海波特曼丽嘉酒店的业绩直线上升，酒店利润以每年15%的增幅上涨，他个人也得以高升，实现了职业生涯的另一个高峰。
上海波特曼丽嘉酒店成为他最好的履职报告，在过去的四五年间，这间酒店的员工满意度从96%增长到98%，去年更是高达99.9%.狄高志告诉记者，丽嘉正计划进行全面扩张。
到2009年，在中国的丽嘉酒店将从现在的2家变成11家。
他称，对于丽嘉来说，新一轮扩张最大的挑战，就是“丽嘉式”人才的培养。
但这恰好是他的长项。
上海波特曼丽嘉酒店，是上海唯一一家连续三届获得著名人力资源咨询公司翰威特评选的“亚洲最佳雇主”桂冠的酒店。
狄高志在谈到酒店成功的关键时，直言优秀的人才是最重要的。
而他的员工管理之道，说起来颇为有趣，因为丽嘉一直信奉，将员工培养成绅士淑女。
随身法宝：信条卡丽嘉人才工程，首先要从高层管理人员着手，这里既包括本土化的管理人员，也包括国外的管理人员。
上至总经理，下至每一位员工，每一个加入丽嘉集团的人，他们都将尽快地了解丽嘉“以绅士淑女的态度为绅士淑女忠诚服务”的管理文化和模式。
他表示，对于一个成熟的酒店管理集团而言，所谓的扩张，其实就是管理模式的输出。
狄高志告诉记者，在波特曼丽嘉工作的每一个员工，都随身携带一张信条卡。
说完，他和公关部程雯同时从口袋中掏出了折成便条纸大小的浅黄色信条卡。
所不同的是，他的是英文的，而程雯口袋里的是中文的。
在这个员工信条卡里，包括公司的基本信条、员工承诺、座右铭、优良服务的三个步骤、员工基本守则五个部分，其中员工的基本守则是20条。
狄高志介绍，学习基本守则中的一条是所有的丽嘉员工的每日功课。
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让员工成功波特曼丽嘉酒店如何胜人一筹2006-06文/ 杨国安本文作者为中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教席教授在1998年之前，上海波特曼酒店与这个城市中的任何其他五星级酒店并无不同之处，员工与宾客满意度徘徊在70%-80%之间，财务表现也很一般。
1998年初，丽嘉酒店公司接管了酒店，自此，情况发生了变化。
在总经理狄高志（Mark DeCocinis）的管理下，酒店的员工满意度和宾客满意度都大幅提高，财务表现也大为改善。
通过卓有成效的经营模式和人力资源管理实践，狄高志和丽嘉酒店公司仅用了短短几年就将酒店的水准提上了一个新台阶。
最近几年，波特曼丽嘉酒店因其成功的经营模式连连获奖，其中包括：连续三年被翰威特咨询公司（Hewitt Associates）评为"亚洲最佳雇主" ；连续三年被彭博电视（Bloomberg TV）评为"亚洲最佳商务酒店"；五次被《亚洲商业》（Business Asia）杂志评为"中国最佳商务酒店"。
在全球60家丽嘉酒店中，波特曼丽嘉酒店的员工满意度连续五年排名第一，去年更是高达98%。
亚洲酒店业的员工流动率为29%，而波特曼丽嘉的员工流动率却仅为15%-16%。
在中国，很多跨国公司正面临人才持续短缺以及员工流动率居高不下的问题，波特曼丽嘉酒店是如何应对这些挑战，确保持续增长的？其他跨国公司觉得当地员工的服务态度和技能尚有不足，而波特曼丽嘉酒店又是怎样确保与其所有连锁酒店相一致的高质量的宾客关系的？狄高志和他的领导团队究竟是如何将一家普通的酒店转变成亚洲最佳雇主，并实现在全球丽嘉酒店中最高的员工满意度的呢？在下面的访谈中，波特曼丽嘉酒店总经理兼丽嘉酒店有限公司亚太区副总裁狄高志与中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教席教授杨国安博士分享了他的成功秘诀。
杨：波特曼丽嘉酒店连续多年被评选为亚洲最佳雇主。
你在人力资源管理方面的成功秘诀是什么？狄：秘诀就在于执行上的持之以恒。
我们的首要任务就是关心员工，因为我们所处的是服务行业, 而服务来自于人。
具体来说，就是我们必须履行给予员工的承诺，即关心、信任、发展员工，以及为他们提供一个舒畅的工作环境，并将此作为高层主管日常工作的重点。
所以，关键就在于日常的执行。
杨：你如何知道你的员工每天都得到了关怀？狄：我们真诚地注视对方，彼此笑脸相待。
你能感觉到员工们是全身心地投入工作的。
根据刚刚完成的调查，我们的总体员工满意度为98％。
而在过去五年中，我们的年度员工满意度调查结果一直在全球的丽嘉酒店中处于首位。
当然我们在人力资源管理方面也存在一些问题，但我们齐心协力解决这些问题。
我们相互沟通，了解哪些措施已经用上了，商量还可以采取些什么措施。
与满意度相关的往往是些小事，并且可以时时加以改进。
比如说，工作制服整洁合身吗？为员工提供的食物新鲜可口吗？工作环境整洁吗？与公共区域的环境相一致吗？在我们酒店，我们（员工）工作和休息的地方与酒店的其他公共场所遵行相同的标准。
这就是我所理解的"我们以绅士淑女的态度为绅士淑女们忠诚服务"的含义。
这些都是小事。
在大事情上，我们也积极沟通，使员工了解我们的想法，大家共同努力解决问题。
无论是资金问题，还是建设或采购问题，我们都相互沟通，共同解决。
员工满意度涉及信任、沟通、参与和投入。
还有另一个词我们也经常使用，那就是授权，我们允许员工采取一切必要的行动来照顾好宾客。
我们挑选最优秀的人才，对他们进行培训，为他们创造良好的工作环境，并在工作中给予他们一定的自由度。
每个人都为自己拥有这种主人翁地位而感到高兴。
杨：你们的思路是帮助员工获得成功，从而使他们对自己的工作感到自豪。
但在中国，员工的服务态度和技能相对较差，你采用了哪些管理方法来帮助他们获得成功？狄：关键的第一步从选择恰当的人员开始。
我们的人才选择主要关注于个人的才能和价值观，因为这些是没办法教的。
我们有独特的文化，如果个人的价值和目标与我们的不同，就无法期望他们能融入我们的文化中。
我们关注人的基本特性。
他们喜欢什么？他们的生活目标是什么？他们的动力是什么？我们需要的是那些真正喜欢与人交往并乐于助人的人。
这不是性格内向或外向的问题，而是能否关心和尊重他人的问题。
你的工作可能是在前台，也可能在幕后，但你必须乐于和他人交流，不管对方是宾客还是其他员工。
杨：你使用什么样的招聘流程来确保你选择到恰当的人选？狄：申请职位的应聘者，首先要通过人力资源部的面试，然后再由部门经理面试，以进一步考核他们的技能，最后是事业部负责人和总经理面试。
所以这实际上是一个集体的决定。
总经理会参与所有员工的面试，以显示每一位员工对公司的重要性。
在99％的情况下，我都会同意录用决定。
杨：在大多数公司，总经理并不参与一线员工的甄选。
你在面试时会问哪些问题？狄：我通常会问一些关于应聘者自身的问题，试着与他们沟通。
但重要的问题是："你为什么要加入我们公司？"不管他们说什么，都要有一个最重要的理念，那就是"我喜欢与别人共事"。
他们能与别人坦诚交往吗？他们会因为使别人快乐而感到满足吗？我非常想知道是什么激励着他们。
一个人笑起来很自然，对于我们来说至关重要，因为这是强迫不来的。
一个人如果内心快乐，就会表现出外在的快乐，这会让别人感觉很舒服。
杨：你是否觉得在中国很难找到优秀的员工？许多高管都抱怨这里的人才短缺。
丽嘉是否也面临类似的挑战？狄：这确实是在中国面临的一个挑战。
我认为造成这种现象的部分原因是中国经济的迅速增长和繁荣。
对我们而言，确实有些职位比其他职位更难找到合适的人选，但这样的职位很少。
总体而言，我们不存在难以找到人才的问题。
我们有一个人才库，有很多候选人正在等待职位；我们还有大学刚毕业的培训生，他们一般读书期间就在公司里实习过几个月了；另外，有职位空缺时，我们的员工也会推荐一些人选。
因此，我们不存在难以填补职位空缺的问题。
非常幸运的是，我们的员工流动率很低。
其中部分原因是因为我们将员工与公司关系看作是一种长期关系，同时我们也尽可能挑选那些希望在公司长期工作的候选人。
比如，有人应聘厨师的职位，我会问他以后想不想成为主厨。
你可以从他的表情中看出他内心的想法，"不可思议！我连厨师都没应聘成功呢，现在竟然问我想不想成为主厨！"如果一开始你就向他们传递这样的思想，他们就会知道在这里会有前途，同样他们也会看到你也关心着他们的未来。
杨：有多少员工能得到内部晋升？员工在这里的平均任期是多长时间？狄：许多高级职位都是由酒店内部或丽嘉集团内部晋升的，比例大约是70－80％。
我们是在1998年1月接管酒店的，现在我们有60%以上的员工已经在酒店工作了5年以上，超过30%的员工已经为酒店工作了8年以上。
杨：除了员工甄选流程之外，丽嘉还采取了哪些措施来激励员工提供优良的服务？狄：在新员工开始为宾客提供服务之前，酒店会对他们进行为期两天的岗前培训。
他们必须了解公司的文化和理念。
总经理、高层管理团队（或称指导小组）以及人力资源部都会参与这一过程。
每一个人都会向新员工阐明丽嘉酒店的信条：我们的服务宗旨是让宾客获得体贴关怀；酒店的员工承诺：我们的承诺是关心每位员工；酒店的20条员工基本守则；以及酒店的座右铭：我们以绅士淑女的态度为绅士淑女们忠诚服务。
在这之后，会有一名来自相关部门的有资格认证的培训师对新员工进行30天的培训。
在新员工开始工作后的第21天，我们会对他们进行一次强化培训，并向他们征求反馈意见，请他们指出酒店在今后的深入培训和再认证方面可以如何加以改进。
此外，每一位员工每年都能获得最少130小时的培训时间，培训内容涉及本部门工作、公司文化、语言和电脑技能等。
不仅如此，每个部门每天上班时，都要先召开一个15－20分钟的列队晨会或简要会议。
尽管每个部门召开简要会议的形式可能有所不同，但传达的信息却是一致的。
我们每天都会谈到20条员工基本守则中的某一条，而同一天全球的丽嘉酒店晨会上讨论的也都是这条基本守则。
例如，员工基本守则第11条是"时刻保持整洁是每位员工的责任"。
全球丽嘉讨论的都是这一条，但用以阐释的例子却可以各不相同。
从进入公司的第一天起，我们就开始学习这些基本守则，而在此后的每一天里，我们的认识会不断地得到巩固和加强。
这也回答了你的第一个问题，我们怎样做到持之以恒。
沟通很重要。
（员工）可以每天与经理交流，自由地谈论觉得酒店哪些地方做得好，哪些地方还需要改进，这是很重要的。
每个月，总经理会和来自不同部门的10到15名员工一起开早餐会议。
这是一个非正式的聚会，会上大家畅所欲言，目的是了解一下大家目前的工作情况，看看有些什么地方可以改进。
早餐会议上大家通常都很积极，十分有效。
从中，我总能有所收获。
员工还要记录自己所在部门的失误。
当有人犯错时必须发现错误，并采取行动加以解决，这一点十分重要，否则同样的错误就会再次发生。
你也要认可和表彰那些主动承担问题并参与解决问题的员工。
在员工看来，从招聘面试开始，他们就和总经理建立起了关系。
这样，在每个月的早餐和午餐会上，员工就会更加放松，因为他们已经认识了总经理，现在只是继续加深彼此的了解而已。
如果员工指出公司做得不好的地方，也不用担心受到责骂。
我们不会随便给人下判定，说你做错了。
我们总是积极地看待问题。
杨：采取这种以员工为中心的管理方式显然需要投入大量的时间和精力。
对于拥有750名员工的波特曼丽嘉酒店这行得通，但是如果有5000乃至1万名员工，那该如何运作呢？狄：如果你拥有5000名员工，那你必须得有一个能关心到5000人的系统。
我们不会为了增长和扩张而改变我们的价值观、理念和文化。
如果你拥有5000名员工，那总经理还能参与（每个候选人的）面试流程吗？你必须得想办法制定一个能表达相同意义的流程和系统。
我加入波特曼丽嘉酒店时，丽嘉集团刚刚在美国开了第8家酒店，而且我们还打算再开18家。
很多人都怀疑丽嘉的个性化服务会受到影响，以为我们会丧失自己的价值观和服务。
但这种情况从未发生。
如今，丽嘉在全球的员工已经达到将近3万人。
杨：你的经营理念是员工满意，宾客才能满意，从而带来良好的财务结果。
你是如何知道确实存在这样一种关系的呢？狄：以我们酒店为例。
我们的员工满意度是98％，而且在过去5年中，一直保持在95％、97％和98％的水平上，而我们的宾客满意度则介于92％和95％之间。
在财务方面，我们的年同比增长率为15－18％。
如果员工满意度下降，我敢担保，其他系数也会随之下降。
如果说员工很满意，而宾客不满意，那就说明我们的工作失衡了。
杨：你如何确保员工的高满意度和敬业度会带来宾客的高满意度和忠诚度？狄：从丽嘉公司到我们的酒店，再到各个部门，我们所有的绩效目标都与公司的目标一致。