营销渠道案例-剑走偏锋的阿尔迪
德国零售巨头阿尔迪经营战略分析
德国零售巨头阿尔迪经营战略分析阿尔迪（Aldi）作为欧洲最大的零售商之一，凭借其独特的经营战略在全球范围内取得了巨大的成功。
本文将对阿尔迪的经营战略进行分析，探讨它是如何在竞争激烈的零售市场中脱颖而出的。
1. 定位准确，以低价战略赢得市场份额阿尔迪一直以来都专注于提供质量好、价格低的产品。
他们通过控制成本、简化供应链等方式，将价格保持在竞争对手之下，赢得了大量的忠实消费者。
通过准确地理解市场需求和消费者的购物行为，阿尔迪获得了强大的市场占有率，成为了消费者日常生活中的首选超市。
2. 精简产品线，追求高质量虽然阿尔迪的商品种类相对较少，但每个商品都经过严格的筛选和质量控制。
阿尔迪主要以自有品牌为主，这不仅提高了产品质量的可控性，还减少了与供应商之间的中间环节，从而进一步降低了成本。
这种精细化经营使得阿尔迪在同质化市场中脱颖而出，树立了自身独特的品牌形象。
3. 规模经济，便利消费者阿尔迪以大规模采购为基础，使得其能够获得更好的进货价格，并通过集中仓储和物流配送等方式，提高了效率和服务质量。
此外，阿尔迪还采用自助收银和限制购物篮使用等措施，进一步降低了人力成本，为消费者提供更便捷的购物体验。
这种规模经济的优势使得阿尔迪能够保持低价并提供高品质的产品，进而赢得了大量的忠实消费者。
4. 创新营销，提升品牌形象阿尔迪在营销活动中积极创新，通过电视广告、杂志广告和社交媒体等多种渠道传播品牌形象。
他们注重塑造自己的形象，以低价和高质量为核心价值，同时强调对员工的关爱和对环境的重视。
阿尔迪还积极参与体育赞助和慈善活动，在公众中树立了积极向上的形象，并赢得了更多的消费者的支持。
5. 全球扩张，抓住新机遇阿尔迪在全球范围内进行了大规模的扩张，先后进入了美国、英国、澳大利亚等市场。
他们在进入新市场时始终坚持低价战略，并灵活调整产品结构以满足当地消费者的需求。
这种全球扩张的战略让阿尔迪受益于全球化带来的机遇，并在全球范围内实现了快速增长。
跨界营销案例
跨界营销案例跨界营销，顾名思义就是不同行业、不同领域之间的合作与整合。
通过跨界合作，可以实现资源共享、互补优势，提升品牌知名度和市场影响力。
下面我们将介绍几个成功的跨界营销案例，希望能够给大家一些启发和借鉴。
首先，我们来看一下阿迪达斯和耐克的合作案例。
作为竞争对手的两大体育品牌，阿迪达斯和耐克在2017年曾经合作推出了一款全新的跑鞋。
这款跑鞋融合了两家公司的技术和设计理念，成为了当年最受欢迎的运动鞋之一。
这次合作不仅让两家公司在市场上获得了更多的曝光和关注，也为消费者带来了全新的产品体验。
通过跨界合作，阿迪达斯和耐克实现了共赢，为整个体育用品行业树立了榜样。
其次，我们来看一下星巴克和潮牌合作的案例。
作为咖啡行业的领军企业，星巴克一直以来都在不断寻求创新和突破。
2018年，星巴克与知名潮牌Supreme合作推出了一系列联名款商品，包括咖啡杯、T恤等。
这次合作不仅让星巴克吸引了更多年轻消费者的关注，也让Supreme在咖啡市场上获得了更多的曝光。
通过跨界合作，两家公司都实现了品牌形象的升级和市场份额的扩大。
最后，我们来看一下中国联通和中国移动的合作案例。
作为通信行业的两大巨头，中国联通和中国移动在5G时代面临着新的挑战和机遇。
为了更好地推动5G 网络的建设和发展，两家公司达成了合作协议，共同投资建设5G基站和网络。
通过跨界合作，中国联通和中国移动不仅节省了大量的资金和资源，也加快了5G网络的建设进程，为用户提供了更快速、更稳定的通信服务。
通过以上案例的介绍，我们不难发现，跨界营销不仅可以实现资源共享和优势互补，也可以为企业带来更多的商机和发展空间。
在跨界合作中，企业需要注重合作伙伴的选择，确保双方的利益能够得到保障。
同时，也需要注重产品和服务的创新，为消费者带来更多的惊喜和体验。
相信随着跨界营销的不断深入和发展，将会有越来越多的成功案例出现，为整个市场注入更多的活力和动力。
零售行业阿尔迪公司分析报告
正文目录一、百年品牌：从一家德国食品杂货铺到跨国零售巨头 (5)二、始终秉持低价高质，人、货、场全面效率提升 (6)（一）长期坚持的“天天低价”策略效果显著 (6)1. 内部驱动因素：专注于价格弹性较高的特定品类 (6)2. 外部驱动因素：经济增速放缓使德国消费者回归低价折扣店 (8)（二）深耕自有品牌，精选商品，塑造自身的产品力 (9)1. 自营品牌叠加较大的单品采购量，降低采购成本 (9)2. 精选模式的鼻祖，塑造出自身的产品力 (10)（三）独特的空间、货架、人员管理模式，旨在控费和提升效率 (10)1. 选址合理，外观内饰注重简约，货架陈列高效 (10)2. 完善的培训体系和激励机制造就高人效 (12)3. 拒绝营销，尽最大可能节省销售费用 (13)4、生鲜产品统一包装，统一定价，提升效率 (13)（四）长达百年的自有品牌供应链建设，实现保质增效 (14)1. 从选择供应商到售后服务，对品质层层把关 (14)2. “分配中心+门店”模式实现高效配送，加快周转 (16)三、低价模式复制，全球化扩张稳扎稳打 (17)（一）立足欧洲，放眼世界，全球化扩张稳扎稳打 (17)（二）“无为而治”，去中心化的组织结构 (19)（三）全球范围内采购，因地制宜地选择商品 (19)（四）面对激烈的竞争，灵活求变，不断升级 (20)1. 英国：发端线上，赞助里约奥运会进行形象包装 (20)2. 澳洲：大规模广告推广颠覆传统形象 (21)3. 中国：纯电商身份入驻天猫国际，延续谨慎打法，试水中国 (22)图表目录图1：阿尔迪门店长期稳定扩张，1950年至2016年的CAGR为10.66% (5)图2：阿尔迪集团的组织结构 (6)图3：17年阿尔迪登陆天猫国际，命名“奥乐奇” (6)图4：美国一家典型ALDI超市的门店陈列示意图 (7)图5：1955-2016年阿尔迪营收的CAGR为15.21% (8)图6：1955-2016年阿尔迪单店营收的CAGR为6.73% (8)图7：阿尔迪营收增速同德国GDP增速大致呈反向变动关系 (8)图8：阿尔迪内部通过“试吃”环节来保证食品的口味和质量 (10)图9：阿尔迪门店的外观注重简约，内部陈列注重空间利用效率 (11)图10：阿尔迪（英国）超市的门店坪效约为沃尔玛的2.5到3倍 (11)图11：阿尔迪集团的人效超过沃尔玛的2倍 (12)图12：美国一家典型的阿尔迪超市食品杂货销售额占比最高（48%），生鲜（18%） (13)图13：阿尔迪超市的生鲜统一口径，统一包装 (14)图14：阿尔迪从供应商挑选到售后服务全程保证产品质量 (15)图15：北阿尔迪的产品召回情况 (15)图16：阿尔迪在孟加拉开展的AFA计划，改造升级供应链 (16)图17：阿尔迪分配中心的数量及变动情况 (17)图18：阿尔迪每个分配中心承接约66家门店 (17)图19：阿尔迪海外营收快速增长，CAGR为7.1% (17)图20：阿尔迪海外营收占比逐年上升，远高于其他竞争对手 (17)图21：阿尔迪谨慎的扩张路径：由近及远 (18)图22：阿尔迪（英国）在官网开启线上营销 (20)图23：WE Communications表明阿尔迪赛事宣传效果明显 (20)图24：阿尔迪（英国）在英国零售业的市占逐年提升 (21)图25：阿尔迪（英国）在折扣店细分行业的市占优势明显 (21)图26：阿尔迪（澳洲）开始进行广告营销 (21)图27：阿尔迪（澳洲）的市场份额从02年不足1%跃升到16年的7.8% (22)图28：阿尔迪（中国）的“食尚中国夜”的造势活动现场 (22)图29：阿尔迪（中国）的畅销产品以澳洲进口成人奶粉为主，次之为葡萄酒和调味品 (23)图30：天猫旗舰店的低价品类占比超过90% (24)图31：天猫旗舰店的低价品类销售额占比超过99% (24)图32：天猫旗舰店采取多种促销方式吸引消费者消费者 (24)表1：美国一家典型ALDI超市的商品品类 (7)表2：阿尔迪聚焦于较少商品品类数，仅1200-1700种 (9)表3：2016年北阿尔迪的自有品牌占比高达90.2% (9)表4：阿尔迪超市营业面积远小于沃尔玛折扣店等 (11)表5：西欧大陆门店略有收缩，东欧、英国、澳洲、美国等地区扩张强劲 (18)表6：阿尔迪与本土供应商建立长期良好的合作关系 (19)表7：阿尔迪（中国）的基本经营情况 (23)一、百年品牌：从一家德国食品杂货铺到跨国零售巨头作为全球最著名的零售品牌之一，阿尔迪从德国边远城市的一家名不见经传的食品杂货铺一步步成长为世界排名第八位的跨国零售巨头。
案例分析阿迪达斯品牌战略
案例分析阿迪达斯品牌战略案例分析：阿迪达斯品牌战略在当今激烈竞争的市场环境下，品牌战略对于企业的长期发展至关重要。
本文将以阿迪达斯为例，探讨该品牌在过去几十年中所采取的战略举措，并分析这些举措对于该品牌成功的影响。
一、品牌定位阿迪达斯是全球知名的运动品牌，成立于1949年，最初以专注于生产和销售足球鞋的形象而闻名。
然而，随着时间的推移，阿迪达斯逐渐扩展其产品线，涵盖了运动鞋、运动服装和各种配件。
品牌决策者意识到，阿迪达斯需要在激烈的市场竞争中找到自己的独特定位。
为了确立品牌定位，阿迪达斯采取了以下策略：1. 多元化产品线：阿迪达斯通过不断创新和扩展产品线，满足不同消费者的需求。
例如，他们推出了专为不同运动项目设计的鞋类和服装系列，如足球、篮球、跑步等。
2. 品牌大使：阿迪达斯聘请了众多知名运动员作为品牌大使，这些运动员以其卓越的成就和个性魅力吸引着年轻人。
这种合作关系帮助阿迪达斯树立了运动性能和时尚潮流的形象。
3. 品牌协同推广：阿迪达斯与大众文化、艺术和娱乐界的合作，进一步巩固了品牌形象。
例如，与音乐人、设计师和艺术家的合作，为阿迪达斯带来了品牌的活力和创新形象。
通过以上策略，阿迪达斯成功地将自己定位为运动性能与时尚潮流兼具的品牌，这为其后续的市场拓展奠定了坚实的基础。
二、市场拓展1. 地域扩张：阿迪达斯迅速进军亚洲市场，并在中国、印度等新兴经济体取得了显著的销售增长。
这一战略减轻了品牌在欧美饱和市场的依赖性，实现了全球市场的平衡。
2. 体验式营销：阿迪达斯注重创造与顾客互动的体验，通过体育比赛、活动和社交媒体等渠道与消费者进行沟通。
这种策略有助于加深消费者对品牌的认知和忠诚度。
3. 数字化转型：随着互联网和移动技术的飞速发展，阿迪达斯将数字化转型视为一个重要机遇。
他们积极投资于电子商务、数据分析和虚拟现实等技术，以提升销售渠道效率和顾客体验。
以上策略使阿迪达斯成功地实现了市场拓展和品牌影响力的增强。
阿尔迪成功的秘诀对中国商业连锁业的启发
阿尔迪成功的秘诀对中国商业连锁业的启发走进德国和奥地利每个大大小小的城市，你都能看到几家挂着相同标志的连锁店，这就是阿尔迪连锁店。
虽然店名不同，在德国叫ALDI，在奥地利叫HOFER，但其标志及内部陈设几乎都如出一辙。
阿尔迪只是家小型超市，无论在面积上还是商品种类上，阿尔迪都比不上其他品牌的连锁店。
然而，阿尔迪却已深入中低收入老百姓的生活，去阿尔迪购物已成为他们日常生活中不可或缺的一部分，阿尔迪连锁店的老板阿尔布莱希特德兄弟俩二战后白手起家，从零售黄油开始，靠经营廉价食品最终成为欧洲首富，其连锁店不仅遍布德奥两国，还在美国、英国及欧洲大陆12个国家开设了数千家分店。
研究一下阿尔迪成功的秘诀，或许对正在蓬勃发展的中国商业连锁业有所启发。
便宜便宜再便宜阿尔迪连锁店最大的特色是便宜，其价格不仅对德国人来说显得便宜，即使按中国人的收入水平来讲，价格也相当低。
以下是该店销售的几种日常消费品价格（折成人民币）：一公斤面粉1.8元，一升盒装纯苹果汁3.5元，一公升盒装牛奶3元，两卷套装36张的柯达彩卷18元。
在以上所举的商品例子中，中国超市中同类产品都要远远高于这个价格，而德国人均国民生产总值超过2万美元，每月人均收入为中国城市居民人均月收入的5—10倍。
阿尔迪并不像有些商场那样仅仅靠降低几种商品的价格来吸引顾客，而是所有销售的商品价格都很低，且价格长期保持稳定。
一般只有采购价格发生较大的变化时，阿尔迪才会调整售价。
价格低廉是阿尔迪从上世纪50年代至今坚持不变的宗旨。
上个世纪90年代以前，阿尔迪的顾客基本上是消费能力最低的低收入阶层，许多讲面子的人即使在阿尔迪购物也不敢承认，但现在，阿尔迪在顾客心目中的形象已大有改观，德国有四分之三的家庭都定期去阿尔迪购物。
尽管顾客越来越多，商品品质越来越高，商品的品种结构也越来越好，但阿尔迪“便宜”的特点从未改变过，迄今为止，阿尔迪仍是同类连锁店中价格水平最低的商店。
阿尔迪之所以能提供便宜得难以置信的商品价格，关键在于阿尔迪商品的综合成本较低。
德国零售巨头阿尔迪经营战略分析
1引言1946年，在德国埃森市，阿尔布雷希特夫妇的两个儿子接管并改造了母亲所开的杂货店，自此阿尔迪品牌正式诞生。
1960年，公司300多家门店被拆分为南北两个部分，分别由阿尔布莱希特兄弟两人经营。
近年来，据阿尔迪官网，阿尔迪在全球17个国家共有10133家门店，拥有超过十万名员工。
营业额约为675亿欧元，综合毛利率在19%左右，净利率约为2.5%，存货周转天数在24天左右。
当下，全球消费迎来黄金时代，电子商务行业大有发展，在许多传统零售企业纷纷选择转型升级为“新零售”的大背景下，阿尔迪作为零售行业巨头，其能否适应当今不断变化的市场，并在新零售企业不断涌现的背景下不断完善自身的特色营销战略，在全球依旧保持零售超市的巨头地位，还有待时间的考验。
但依照目前的结果来看，作为一家传统的连锁零售企业，在德勤发布的2018年年度零售力量报告中，阿尔迪凭借849亿美元的销售额紧随亚马逊和家得宝之后，排在全球第八位，这有效地证明了阿尔迪成功的经营结果。
因此，本文根据数据调查与对相关资料的分析，首先基于一般性企业竞争战略对阿尔迪的经营特点从成本领先战略、差异化战略、集中战略三个角度进行剖析；其次结合当今经济全球化与阿尔迪的经营策略为我国零售业的发展提出建议和启示。
2阿尔迪的经营战略2.1采用成本领先战略，降低成本，以廉取胜首先，与沃尔玛上万平方米的“超级大卖场”不同，阿尔迪的门店一般营业面积多在500~800平方米。
店铺装修崇尚俭朴，大部分商品均按照原包装的货物托盘在店内就地销售，这大大降低了门店装修和翻新的成本。
同时，阿尔迪也十分注重实用与效率。
在阿尔迪，与其他超市有所不同的是，它为了提高结账速度，在自有商品的很多面上都打上了条码，例如，在一盒黄油上能够看到5个标签。
虽然阿尔迪店铺设计简单，却并没影响其极佳的经营结果。
据统计，2014年阿尔迪门店坪效接近1.8万美元/平方米，远远高于沃尔玛，是其坪效的2~3倍，并且远远高于同行业竞争者。
跨界营销应用案例
跨界营销应用案例跨界营销是指企业利用跨行业、跨领域的资源和渠道，通过合作联动、共享优势，实现品牌推广、销售增长的一种营销策略。
在如今商业竞争激烈的市场环境下，跨界营销成为了企业突破传统营销模式、开拓新市场的重要手段。
本文将以2000字的篇幅，结合具体案例，深入探讨跨界营销的应用及其在品牌推广、销售增长方面的优势。
一、跨界营销案例分析1. 阿迪达斯与耐克跨界合作阿迪达斯和耐克一向是竞争对手，但在篮球明星科比退役之后，两家品牌却联合推出了一次跨界联名鞋款。
这个跨界合作在运动品牌历史上是独一无二的，两大竞争对手一起推出了科比的纪念款球鞋。
这一举动不仅展现了两大品牌对篮球传奇的尊重，同时也引发了广泛的关注和讨论，成为全球瞩目的话题。
这次合作让两家品牌在竞争中找到了一种新的合作模式，同时也增强了双方在消费者心目中的品牌形象。
2. 联想与魔兽世界跨界游戏本联想推出了一款与知名游戏《魔兽世界》合作的跨界产品——联想R7000试玩版游戏本。
这款游戏本不仅在外观设计上融入了《魔兽世界》的元素，还预装了游戏，并赠送了游戏内的限定物品。
通过与游戏品牌的跨界合作，联想不仅吸引了游戏玩家的关注，也在年轻人群中树立了更加酷炫的品牌形象。
二、跨界营销的优势分析1. 开拓新市场跨界营销可以帮助企业进入原本不易涉足的领域，拓展新的市场空间。
通过与其他行业的合作，企业可以结合对方的资源和渠道，实现共赢，进而开拓新的消费群体。
2. 提升品牌知名度跨界合作往往会引起消费者的好奇和关注，从而扩大品牌知名度。
尤其是在两个有差异的行业进行合作，往往会给消费者留下深刻的印象，提升品牌形象。
3. 创新营销方式跨界营销需要不同行业间的交流与合作，会促进各方在营销方式、产品设计等方面的创新。
这种融合和创新往往能够带给消费者更加有趣、新颖的体验，从而提升消费者的购买欲望。
三、跨界营销的应用策略1. 确定合作伙伴企业应该根据自身的定位、目标市场和发展战略，选择与之匹配的跨界合作伙伴。
营销渠道管理《渠道管理》之案例分析参考
《营销渠道管理》主要案例分析参考案例分析是一件仁者见仁、智者见智的事情，没有标准答案可言。
每一章每一节的案例，都是为了进一步说明和证实该章该节的理论而选取，我认为案例只是作为“绿叶”以映衬理论“红花”的。
这里的“分析提示”只是编者的思路，供您参考！在此特别感谢您开设“渠道”课程，感谢您选用该教材，有什么意见建议可通过出版社或与我本人联系，以便吸纳您的高见，在下一期修订的时候做的更好！郑锐洪E-mail:*******************根据案例的先后注解：第一章：1.亚马逊与沃尔玛：谁代表渠道的未来分析提示：这是一个很难回答的问题，在当今互联网时代，谁也说不清未来世界会变成怎样，未来渠道会是怎么样。
随着互联网的兴趣，渠道网络化成为一种趋势，电子商务、电子渠道也成为时下的营销潮流，并正在颠覆传统的营销规则。
但有一点可以肯定，网络渠道虽然对传统渠道形成巨大冲击，但不会完全取代传统渠道，因为传统的购物空间还能够为顾客带来其他的价值满足，比如娱乐休闲、购物体验等，因此不可能被完全抛弃。
最可能的结果是传统渠道与网络渠道的融合，优势互补。
因此，如果沃尔玛采取渠道创新策略，拓展网络渠道，它未来完全可能战胜单一网商亚马逊成为真正的渠道霸主。
2.宝洁1.3亿美元建亚洲最大分销中心分析提示：本案例是想说明，虽然目前电子商务、直销、连锁经营等零售渠道盛行，但总体来讲，就中国市场来说。
目前还是分销渠道强于零售，连宝洁（P＆G）这样的跨国公司都花大力气建设分销中心，可见分销对于现代企业的重要性，以此引发对分销渠道模式的讨论。
3.“项庄舞剑，意在沛公”：轩尼诗收购文君酒分析提示：洋酒企业收购中国白酒企业，表面看来没什么关系，透过现象分析其背后的根本目的，即拓展和控制渠道网络。
因为洋酒在中国原来主要在一些特殊通道销售，如酒吧、酒店等，存在渠道狭窄的局限，要想进一步扩展生意，通过并购获得渠道是一种可行的方式。
这个案例也说明了渠道的价值、意义以及渠道资源的稀缺性。
阿尔迪：坚持简单
阿尔迪：坚持简单作者：丁昀来源：《名人传记·财富人物》2015年第09期在美国一项名为“超市在消费者中受欢迎程度”调查中，阿尔迪斩获第一名，得票数远超过沃尔玛。
许多人认为亚马逊会在未来打败沃尔玛，究其原因，恐怕就因为亚马逊做的是电商。
但其实，沃尔玛的线上购物平台是全美第三大电商平台，2014年线上销售额达120亿美元，且增长速度不亚于亚马逊。
所以，沃尔玛并不惧怕亚马逊为代表的电商竞争，反倒是有让它怕的实体零售企业，就是德国的阿尔迪。
阿尔迪曾在德国市场与沃尔玛正面交锋，结果沃尔玛一败涂地，在亏损数亿美元后于2006年彻底退出德国市场。
不仅如此，这家企业还杀向沃尔玛的老巢——美国，到2014年已拓展了1300余家门店。
在美国一项名为“超市在消费者中受欢迎程度”调查中，阿尔迪斩获第一名，得票数远超过沃尔玛。
少即是多——精品经营造就低价从20世纪20年代初起，阿尔迪的企业精神便诞生了——坚持简单。
这不仅仅是喊口号而已，而是从商品、卖场、陈列、促销等经营层面，到组织、人力、流程等管理层面，所有的环节都依照简单原则运作，尽可能的简单，而且要一直坚持。
阿尔迪经营原则非常简单，1975年创始人卡尔在一次少见的公开露面中称：“我们的业务发展基础只有一个——最低的价格。
”这个原则一直坚持延用至今。
一切经营活动都是为这条原则服务。
“价格战”并不是什么稀奇的概念，沃尔玛秉承的经营理念也是“天天平价”。
特别之处就在于，阿尔迪没有为此去追求一些诸如供应链体系、精细化成本管理等时髦、复杂的管理概念和管理体系，它只是把问题简单化了。
在商品选择上，阿尔迪舍弃了多样化的风格，相比其他超市动辄上万种商品，它们只专注在700种最常被购买的商品上，货物种类虽少，但基本能满足生活必需品的供应。
而且阿尔迪只出售同一品类中的一款明星产品。
在一般的超市里，顾客会发现16个品牌的番茄酱，而在阿尔迪只有一种品牌，每种商品只提供一种选择，即同类商品之中最好的品牌。
营销案例分析耐“克”阿迪达斯
从阿迪达斯的历史来看，它是第一家发起生 产外包的鞋类公司。他们的生产公司分布于中国 大陆、越南、台湾以及拉丁美洲。现在他们的供 给链利用3种不同的供给商类型，包括承包商、下 级承包商和本地原料公司。他们的外包策略对团 体的成功至关重要，并被整个领域仿效。这种策 略可以转移风险，降低劳动力成本。
更值得一提的是，从2004年开始，阿迪达斯建立于 三大系列产品构建基础上，同时进行了销售网络的扩张运 动。阿迪达斯尝试开展关键客户的模式来积极进行销售网 络的扩张，这个模式类似于召集合作伙伴进行加盟连锁。 只是他们的关键词在于“合作〞而并非仅仅指向“加盟〞。 据阿迪达斯公司资料显示，目前他们在中国的一些关键客 户基本上都已经拥有了平均50至300多间的零售店铺，这 些合作伙伴拥有自主的管理、资源和财务，并且在阿迪达 斯的支持下，利用阿迪达斯的品牌来创立零售商自己的品 牌。
运动有关的专利产品，进而创造了阿迪达斯的运动用品王国。 “为每位运发动提供最好的鞋。〞在这个简单而又雄心勃勃 的理念的鼓励下，1920年20多岁的阿迪·德斯勒开始手工制 作运动鞋，并在1948年建立起一家名为“阿迪达斯〞的公司。 之后，世界各国运发动每每穿著达斯勒先生制造的运动鞋在 奥运会中获得殊荣，阿迪达斯的名气因此渐渐地在国际体坛 响亮了起来。
这一创意并未因老者的形象而弱化品牌个性，反而 进一步强化了耐克的人性和健康活力的诉求，这就是该 创意的成功所在。
创意法则六：跑不跑由你
比较一向是创意常用的手法之一，但能在比较中 不伤害竞争对手，并显出可以包容不同生活方式的人或 事，乃是品牌创意的大家风范
在大量的耐克品牌创意之中都不乏见到。 “今天， 你要么跑要么不跑〞。创意用一动一静反映出来两种生 活形态。其实，跑或不跑都没有对错，选择了耐克就等 于选择了运动和生命的流动。耐克没有很主观地评价跑 就是唯一的生活选择，对不同生活方式的包容，流露出 了耐克品牌的胸一个人，其核心价值和 要保持不变，才可 成就自我。
简单的力量德国阿尔迪超市的营销模式
06
总结与展望
总结：阿尔迪超市的成功经验与启示
精简商品种类
阿尔迪超市成功地限制了商品种类 ，专注于日常必需品，使得库存管 理更高效，降低了运营成本。
低价策略
通过简化采购渠道和保持低库存， 阿尔迪超市能够以更低的价格提供 商品，吸引更多的消费者。
简洁的购物体验
阿尔迪超市的店面设计简洁明了， 商品陈列清晰易见，方便顾客购物 。
阿尔迪超市实行低价策略，通 过薄利多销的方式获取利润。
优惠活动
阿尔迪超市会定期举行各种优惠 活动，如满减、打折等，吸引顾 客购物。
会员制度
阿尔迪超市实行会员制度，为会员 提供更多的优惠和特权，增加顾客 忠诚度。
精准的市场定位
目标客户明确
阿尔迪超市的目标客户主要是 中低收入人群，定位明确。
市场调研
阿尔迪超市会进行市场调研， 了解市场需求和顾客购物习惯 ，为商品采购和营销策略提供
氛围舒适
店内照明、通风、温度等环境因素都经过精心设计，为顾客营造 出舒适、愉悦的购物氛围。
设施齐全
店内提供购物车、购物篮、儿童座椅等便利设施，方便顾客使用 。
优质的客户服务
友善、热情
阿尔迪超市的员工以友善、热情的态度迎接每一 位顾客，让顾客感受到亲切和关怀。
帮助选择
员工会主动询问顾客的需求，并提供建议和帮助 ，确保顾客买到满意的商品。
05
阿尔迪超市的启示与借鉴
对传统零售业的启示
精选商品
阿尔迪超市的成功得益于其精选商品策略。它提供了消费者日常所需的最基本、最实用的 商品，如食品、饮料、个人护理等，每类商品只有几个品牌和规格，使消费者更容易选择 ，同时也降低了库存成本。
简化流程
阿尔迪超市的购物流程非常简单，从入口到出口，顾客只需经过几个货架，就能轻松找到 所需商品，提高了购物效率。
ALDI成功之道
连锁业：我们能向阿尔迪学些什么？走进德国和奥地利每个大大小小的城市，你都能看到几家挂着相同标志的连锁店，这就是阿尔迪连锁店。
虽然店名不同，在德国叫ALDI，在奥地利叫HOFER，但其标志及内部陈设几乎都如出一辙。
阿尔迪只是家小型超市，无论在面积上还是商品种类上，阿尔迪都比不上其他品牌的连锁店。
然而，阿尔迪却已深入中低收入老百姓的生活，去阿尔迪购物已成为他们日常生活中不可或缺的一部分，阿尔迪连锁店的老板阿尔布莱希特德兄弟俩二战后白手起家，从零售黄油开始，靠经营廉价食品最终成为欧洲首富，其连锁店不仅遍布德奥两国，还在美国、英国及欧洲大陆12个国家开设了数千家分店。
研究一下阿尔迪成功的秘诀，或许对正在蓬勃发展的中国商业连锁业有所启发。
便宜便宜再便宜阿尔迪连锁店最大的特色是便宜，其价格不仅对德国人来说显得便宜，即使按中国人的收入水平来讲，价格也相当低。
以下是该店销售的几种日常消费品价格（折成人民币）：一公斤面粉1.8元，一升盒装纯苹果汁3.5元，一公升盒装牛奶3元，两卷套装36张的柯达彩卷18元。
在以上所举的商品例子中，中国超市中同类产品都要远远高于这个价格，而德国人均国民生产总值超过2万美元，每月人均收入为中国城市居民人均月收入的5—10倍。
阿尔迪并不像有些商场那样仅仅靠降低几种商品的价格来吸引顾客，而是所有销售的商品价格都很低，且价格长期保持稳定。
一般只有采购价格发生较大的变化时，阿尔迪才会调整售价。
价格低廉是阿尔迪从上世纪50年代至今坚持不变的宗旨。
上个世纪90年代以前，阿尔迪的顾客基本上是消费能力最低的低收入阶层，许多讲面子的人即使在阿尔迪购物也不敢承认，但现在，阿尔迪在顾客心目中的形象已大有改观，德国有四分之三的家庭都定期去阿尔迪购物。
尽管顾客越来越多，商品品质越来越高，商品的品种结构也越来越好，但阿尔迪“便宜”的特点从未改变过，迄今为止，阿尔迪仍是同类连锁店中价格水平最低的商店。
阿尔迪之所以能提供便宜得难以置信的商品价格，关键在于阿尔迪商品的综合成本较低。
简单的力量-德国阿尔迪超市的营销模式
• 在德国,每年销售额的增长稳定在8%左右,在欧洲, 阿尔迪已经占有3.5%市场分额,而欧洲最大的零售 商家乐福也只有6.8%.
• 目前,阿尔迪正在向世界头号零售巨头沃尔玛发起 强劲挑战.
• 消费者称阿尔迪是从不提供不必要的服务,如顾客 需自带购物袋或另付钱购买塑料袋,使用购物车要 付押金等等.
• 在低价吸引下,顾客也就不计较简陋的店面风格和 自助式的服务了.
价格尾数归整
• 阿尔迪经过测试后,发现找零钱的时间会影响销售. 如果将找零钱的时间去掉,可以减少员工数量,又可 以多卖出为数不少的商品.
• 但是阿尔迪是世界上最大的批发商,它每年购买的 单件商品的总价值超过5000万欧元.
• 相比之下,沃尔玛只有150万欧元,仅为阿尔迪的二 十分之一.
• 因此其经营的商品一般比其他超市便宜10%— 20%,有些甚至便宜50%.
• 阿尔迪的商品种类在同类的店里是最少的,数量限 制在700种.
• 由于货品种类少,单一种类货品的销售量就增大,对 于这种货品的采购数量也就比普通超市大很多.供 货商无法抗拒阿尔迪为他们提供的没有竞争品牌 的销售渠道和规模效应.
• 3、控制了稳定的货源.德国许多中小企业与阿尔 迪存在依附关系、其产品按阿尔迪的标准生产,后 者买断其全部或收购其大部分产品.如果出现质量 问题,阿尔迪将解除收购合同.对于依靠阿尔迪生存 的企业来说、失去大买家、就意味着失去了市场 上的立足之地.因此,这些企业提供的产品不仅质量 有保证.而且价格十分公道.
• 保证低价,还体现在拒绝价高的名牌产品,像雀巢咖 啡,碧浪洗衣粉等高价产品在阿尔迪根本找不到.
• 阿尔迪同时注重打自有低价品牌,出售一系列自有 品牌产品,省去巨额广告花费,也节约运输和仓储费 用.
避开人潮涌动,另辟蹊径,往往能更快地达至成功
避开人潮涌动，另辟蹊径，往往能更快地达至成功【励志导读】：当沃尔玛、家乐福、佳世客等跨国连锁超市你追我赶，在拥挤的跑道上陷入激烈市场竞争的时候，阿尔迪超市却从起跑线上在另一个方向找到了充足的发展空间。
其经营理念看起来至少落后了世界一百年，甚至与当前的商业发展主流背道而驰，但它目前的身价已经达到了四百亿欧元，分店上千家，成为全世界公认的零售业航母。
淘金热席卷美洲的时候，却是那些卖工具、卖牛仔裤的挖到了第一桶金。
国际贸易、金融政权、生物化学成为热门专业的时候，地矿农业专业的学生却在四年后得到了更高的薪水和更多的工作机会。
这是一家从开业之初，就被认定很快就会倒闭的小店。
甚至在它扩大了规模，开设了多家分店之后，也依然有许多经营者不肯承认它的成功，还是认定倒闭只是早晚的事而已。
业内人士都对小店的经营嗤之以鼻，那些被同行们奉为圭皋的经营原则和经营策略，在它的身上没有得到丝毫体现。
当世界上几乎所有的商家都在靠银行贷款快速扩张的时候，它跟银行的关系却只有存款，从不贷款，老老实实地只有存够了一笔钱，才计划着开设下一家分店。
当动辄成千上万平米大规模超级市场纷纷出现在世界各大城市的时候，它开设的每一家分店却从没有一个超过十名雇员的，寻常得似乎在每一个小镇都能找得到。
当随便一个超级市场都几乎无所不包无所不有的时候，它经营的商品种类却从来没有超过一千，且每一种商品只有一个牌子一个种类，根本不给消费者挑选余地。
当品牌概念为全世界所接受，并为之付出高昂宣传费用的时候，它却从来没有做过任何形式的广告宣传，最多只在店门口偶尔放上一份小张的商品信息，对新上柜产品做个简单介绍。
当现代化物流与资金概念深入人心并广泛运用的时候，它依然坚持使用最简单的收款机，只收取现金而拒绝信用卡。
当人们纷纷美化购物环境，更新商品包装来打造注意力经济的时候，它却几乎连象样点的货架都没有，货品就原原本本装在纸箱里，堆放在光秃秃的货架板上，由顾客随意浏览挑选。
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►优点：
1.品种少，销量大，容易获得低的进价；便于对质量及物流、 仓储等的控制。 2.由于店内没有不同品牌之间的竞争，消费者购买时选择得干 脆利索，因此单项商品的销量很大。
2007-12-06
产品策略
► 包装简单。
货品装在纸箱里堆在光秃秃的货架板上，价目表悬在头顶， 而不是贴在商品包装上；瓶装芦笋和沙丁鱼罐头挤破了纸 箱.
►货物摆放。
全德国摆放位置一致，走到任何一家阿尔迪，都知道你要买 的产品在哪儿。
2007-12-06
内部管理
►低风险扩张。
阿尔迪从不举债经营，扩张都是用已经产生的利润来进行， 因此风险很低。阿尔迪的前管理人员之一的迪特·布兰德斯 说：“阿尔迪的一个原则是：不仓促展开业务，而是先打好 牢固的基础。基础一旦有了，它会行动得很快。”
超出那些专业销售商。惊人的数字：60％的德国人在阿尔迪购 买他们所需的电脑。
2007-12-06
成功经验
产品策略 内部管理 营销策略 员工策略
供应商策略 企业文化
2007-12-06
内部管理
►店面与选址。
从1962年第开始，阿尔迪超市至今保持着小面积的店面，通 常只有8000平方英尺，相当于一家中等规模的药店。而且， 不同于开在城市边缘、有着大片停车场的现代大型超市沃尔 玛，阿尔迪的大部分网点选址于市中心的居民区、大学生宿 舍区和小城镇。
► 节约成癖的另一个例子：在他1971年被绑架，交付了赎金才获释后，他 居然亲自走上法庭，为要求把这笔赎金视为亏损而获得相当的免税额大 打官司。这件事引起的公众与舆论大哗甚至超过了他被绑架的事件。
2007-12-06
思考：在中国能否复制？
►文化：环保，包装 ►消费习惯：购物袋 ►定价： ►选址： ►员工： ►商品种类： ►广告
►不使用现代化的设备。
收银台大都不使用条码扫描仪，只是普通的收款机。 任何可能导致成本增加的事物都被一律拒绝：信用卡、支票、 迎宾员、购物优惠券、店面装饰和广告。
2007-12-06
成功经验
产品策略 内部管理 营销策略 员工策略
供应商策略 企业文化
2007-12-06
营销策略
►阿尔迪不搞市场调研，不设监控部门，取消 年度计划，不聘咨询顾问，不做公关工作， 不要ISO9000认证，不搞差别定价和复杂的 核算与统计，没有顾客意见征询，不挂广告 招贴等等。连广告投入也只占总营业额的 0.3%，仅用来发布下周商品信息。
2007-12-06
员工策略
►高激励。
1.对员工充分授权，实行员工自我管理。
2.与其他零售企业相比，年轻员工在阿尔迪只要努力工作， 不仅升迁机会多，而且薪水也要高出10%—20%。工作出色， 升任小区经理的即配给公车；升任部主任的，年薪可达到20 万马克。由此吸引了大批优秀专业人才，从而增强了企业的 凝聚力，保持了职工队伍的稳定。
► 据说，有一次，由于一家阿尔迪分店负责人订了4支原珠笔，他居然大吼 大叫，要这位负责人同时用4支笔写字给他看看。
► 还有一次，一位女记者收到台奥的一封来信。那时德国邮政编码已经改 成5位数。那信封上印着的还是4位数。台奥把那4位数划去，下面整齐 地打上5位的数字。公司的老信封，只要还没有用完，台奥都不会扔掉。
1. 每一种商品都只有一种规格的包装。
比如盐味饼干，你想在阿尔迪找到多于或者少于一磅的包 装吗？不可能。
2. 购物不提供免费包装袋。
如果你碰巧忘带包装袋的话，记住阿尔迪的价钱：纸袋5分， 塑料袋10分。 （重视环保）
2007-12-06
产品策略
►价格极低。
例如，15盎司的青豆罐头只卖29美分，48片包装的 纸尿布仅售6.99美元，大多数的德国家庭难以抗拒 这样的诱惑。 为了保证低价格，阿尔迪拒绝价格高的名牌产品。
► 德国市场调查公司GFK最近调查表明，阿尔迪是德 国第三大最受欢迎的品牌，仅次于世界闻名的西门 子和宝马，超过奔驰。
2007-12-06
创立
► 阿尔迪创立于1946年的老牌家族式连锁超市阿尔迪 (ALDI Group)， 其所有者是卡尔和西奥.阿尔布莱希 特兄弟(Brothers Karl and Theo Albrecht)。战后， 阿尔布莱希特兄弟从盟军战俘营回到家乡，开办了 一家食品零售店，一直发展到现在。
名牌的产品比如雀巢咖啡、碧浪洗衣粉等在阿尔迪根本见不
到。 ►定价有特点。
价格尾数为0或5。找零快速，让利与顾客，提高结 账速度，提高顾客的满意度，节省雇员成本。
2007-12-06
产品策略
►商品的选择严格。
阿尔迪选择供货商的标准是既看价格，更重质量。 凡厂商的供货阿尔迪均定期提交给德国质量监督权威机构 “商品检验基金会”检测，除得分良好的予以认可外，其余 即使得分合格也不会得到定单。 新产品接受定货后，首先要在部分商店进行至少3个月的试销， 得不到顾客赏识，同样会被除名。 其次是质量控制十分严格。商店平日注重对商品的抽样检查， 经常让品尝师蒙上眼睛品尝出售的食品，发现问题立即对厂 商提出警告。质量纰漏严重的，阿尔迪则解除收购合同并索 赔损失，因而供货商不敢在质量上有丝毫懈怠。 同时，为了企业的形象，阿尔迪连外观稍差的商品也不拿出摆 放，像顾客挑剩的水果、蔬菜、面包等，每天打烊后均作为 垃圾倒掉。 至于顾客对所购的商品不满意，不用提出任何解释，阿尔迪均 2007-1予2-06以退款或退货。
产品策略
►店内商品随时更新。
随时更新商品，是该店吸引顾客的另一个方法。很多商品属于限量限期 供应，顾客只好欲购从速。据阿尔迪的员工说，有的商品第一天就会全 部卖光。
►自有品牌。
起初，阿尔迪为了防止价格高的名牌产品，也建立了自己的商标，把委 托厂商生产的食品直接命名为阿尔迪。逐渐的，阿尔迪开始出售一些非 食品类商品。同样是廉价高质。阿尔迪出售的电脑，专家们的打分几乎 始终是最高的，然而价格却几乎始终是最低的。难怪，阿尔迪推出一些 新非食品时，店门口往往一大早就排上了长队。结果是：在阿尔迪经营 的许多电子商品、非食品商品领域，阿尔迪的销售量在德国都名列前茅，
► 由于阿尔迪需求量大而且稳定，一旦被选作其指定供货商， 厂家的日子必定好过。供货商圈内流传着这样的话：争夺阿 尔迪的长期供货合同，如同争取德国足球甲级联赛资格般艰 难，被阿尔迪抛弃比被老婆背叛还惨。
2007-12-06
成功经验
产品策略 内部管理 营销策略 员工策略
供应商策略 企业文化
2007-12-06
节俭的企业文化
► 阿尔迪的店员们每天晚上下班时必须把黄油搬到地下室去。因为：阿尔 布莱希特兄弟们觉得买冰箱太贵太奢侈了。
► 他在巴迪申有块面积达100万平方米的地产，里面包括一个高尔夫球场。 够富豪的吧。然而，他在那里立了10个储油罐，储存石油100万升，以 防油价变化。
► 据说，他每走进他的一间房间，总是先把所有的灯关了，看看是不是真 的有必要开灯。
2007-12-06
成功经验
产品策略 内部管理 营销策略 员工策略
供应商策略 企业文化
2007-12-06
供应商策略
►相互信任，以诚相待。
对于大多依赖阿尔迪生存的供货商，阿尔迪同样以诚相待。 除了对质量稍显“苛刻”外，没有任何额外的要求和追加协 议，而且从不拖欠货款、讨价还价。因而，阿尔迪与供货商 关系是建立在相互信任的基础上的。
► 品牌的由来：AL(阿尔布莱希特）+DI(discount)。 ► 在《福布斯》杂志公布的全球富豪排行榜中，阿尔
布莱希特兄弟以230亿和181亿美元的资产分列第3 和第14名，并蝉联德国的首富。 ► 公司也分南北两大集团。哥哥掌管德国南部逐步国 际化的阿尔迪集团，弟弟西奥控制着德国北部阿尔 迪。
2007-12-06
► 当《国际先驱导报》记者打电话到阿尔迪的总部，想获取一 些有关该公司的资料时，记者甚至被告知阿尔迪没有新闻部。
2007-12-06
成功经验
产品策略 内部管理 营销策略 员工策略
供应商策略 企业文化
2007-12-06
员工策略
►高要求。
1.平均一家阿尔迪只有10名雇员，他们一般都身兼数职。经
理们负责照看店面，但他得得干相关的杂活，比如拆开平板 包装将货品上架。收银员飞快地把每个商品输入收银机，那 速度足以让所有德国商店员工羞愧。 2.所有员工都必须样样会。他们必须知道所有的价格，认识 所有的商品，会上架，会撤架，关门后要擦洗商店。 3.生病了，事后可能会遭到部门领导人详细的询问，有的问 题会令人难堪。 4.工会根本打不进阿尔迪。 5.举报偷窃案的员工和顾客可以马上得到20马克的奖励。
成功的经验
产品策略
内部管理
营销策略
成功因素
员工策略
2007-12-06
供应商策略
企业文化
成功经验
产品策略 内部管理 营销策略 员工策略
供应商策略 企业文化
2007-12-06
产品策略
►产品种类极少。
在阿尔迪南部集团只有600种，而北部集团也不过750种，而 沃尔玛至少有150000种商品。例如，手纸只有两种牌子，彬
2007-12-06
阿尔迪是谁？
► 世界零售业航母“阿尔迪”，目前身价已到达400亿 欧元，成为世界上最大的批发商。每年购买的单件 商品的总价值超过3000万欧元，名噪一时的沃尔玛 只及它的二十分之一。
► 在全球，阿尔迪超市有7000家，其销售额的2/3实 现于德国本土，另外1/3则来自于北美、西欧和澳大 利亚等地区。每年的营业额以两位数的百分比增长， 每100欧元的营业额中含2.8欧元的利润，而竞争对 手们的这个数据只有0.8欧元。
2007-12-06
Thank you
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