干部管理制度(确定版)

目的

为提升公司综合管理水平和管理效率，规范公司各项管理，打造职业化管理团队，为企业发展 培养干部队伍，特制定本制度。

二、 适用范围： 适用于阿波罗公司及旗下所辖所有分子公司。 三、 管理职责

董事会：负责本制度审批和重大事项的决策和监督执行；

综合管理部：负责本制度的拟定和相关事项的组织实施；

干部是指在工作中履行组织、计划、沟通、协调、控制和激励等职能，对其他员工进行管理， 并对部门的业绩进行直接负责的管理岗位人员。 在公司职级中， 具体指主任级及以上岗位人员。

干部管理制度

五、 具体内容 1、 选拔及任命 1.1 干部队伍的选拔严格按相关岗位的任职资格标准进行，并按对应流程进行综合评估后才可定为 候选人； 1.2 干部候选人在筛选时，须严格对其价值观和职业素养进行评估，价值观和职业素养不匹配的， 严格拒绝录用；

1.3 干部候选人正式任命前需进行公开演讲和答辩，由综合管理部负责组织评审团对其进行评估； 1.3 干部的任命须经综合管理部综合评估后，提报副总经理审核，经董事会批准后正式任命。 2、 培训

2.1 培训作为组织的发动机，是保证员工胜任工作岗位的有效手段之一，管理干部既是受训者也是 培训讲师，承担着应负的责任和义务； 2.2 管理干部须主动担任公司培训内训讲师，积极主动分享管理经验和知识、技能，并积极收集培 训素材、开发培训课件； 2.3 管理干部须根据岗位要求，积极参加公司组织的各级培训，应达到岗位要求的培训积分值； 2.4 综合管理部负责培训体系构建和培训组织实施，并建立培训干部的培训档案（培训积分卡） 3、 目标制定与结果提报

3.1 目标制定。干部人员每月 28 日前，须对本月工作进行总结，并制定下月工作目标和计划，详见 附表《月度工作总结与计划》

1、 2、 副总经理：负责本制度的审核及监督执行；

3、 4、 各级管理干部：负责按本制度要求执行各项工作。

四、 定义

3.2 干部人员的工作总结和计划须与直属上级进行沟通，结合公司阶段性工作目标和企业实际情况，

确定部门的工作目标，原则上，工作计划须包含部门重点例行工作和专项改善工作；

3.3 干部人员的《月度工作总结与计划》须提报直属上级、综合管理部总监、副总经理和董事会成

员，其中副总经理《月度工作总结与计划》可直接提交董事会成员；

3.4 逾期未及时提交《月度工作总结与计划》的，由稽核部进行稽查，对当事人进行行政处罚并通

告；

3.5 综合管理部和监察部对各部门提交的工作计划和达成情况进行统计，并根据各部门工作计划达

成率进行评比，奖优罚劣；

3.6 针对公司经营管理中的重点管理事项，综合管理部和监察部须重点进行关注及跟进，形成公司

重点工作事项推进表》，并将工作结果及时向董事会汇报。

4、工作述职

4.1 主任级及以上、总监级以下岗位每个季度做一次工作述职；总监级及以上岗位每半年做一次工

作述职。工作述职以PPT形式展示，内容须涵盖部门工作目标、阶段性重点工作、落差原因分

析、改善措施及下阶段行动计划等；

4.2 主任级及以上、总监级以下岗位工作述职，由直属主管领导、所属一级部门负责人和综合管理

部主任、总监及副总经理参加，并进行现场点评；

4.3 总监级及以上岗位工作述职，由全司所有总监级人员、副总经理和董事会成员参加，并进行现

场点评；

4.4 干部人员的工作述职由综合管理部统一进行组织和管理，具体时间根据公司实际情况，以OA

上通知时间为准。

5、部门团队建设

5.1 各部门每周至少须召开一次周例会，且会议纪要须发送综合管理部总监、厂部、副总经理和董

事会成员；

5.2 各部门每个季度对部门关键岗位人员相互进行一次自评、众评，并根据自评和众评的结果制定

行动改善计划，评估结果和改善计划须提报综合管理部总监、副总经理和董事会成员；

5.3 各部门须在办公区域附近规划一块区域做部门的文化墙，文化墙设计及内容要求见“文化墙管

理规定”，原则上，各部门的文化墙每个月更新一次，最迟不得晚于两个月更新一次；

5.4 各部门须实行《周计划/周总结》管理，并根据《周计划/周总结》的执行结果，对部门人员进

行PK和排名，PK的结果纳入部门文化墙;

5.5 各部门每月至少举行一次内部学习交流分享会，对部门人员进行工作技能提升培训，培训记录

须提报综合管理部培训专员处存档;

5.6 各部门每个季度至少须举行一次聚餐或户外拓展活动，加强彼此之间的交流，促进相互了解，

打造齐心团队；

5.7 各部门负责人须每月对部门人员进行绩效评估，并根据绩效评估结果与当事人进行绩效面谈；

5.8 各部门定期与综合管理部一起对部门人员进行人才盘点和职业发展规划，根据人才盘点和职业

发展规划结果实施轮岗、培训、职务代理和岗位内容丰富化或扩大化，帮助部门人员完成职业

发展与提升。

6、体系执行

6.1 各部门在综合管理部统一要求下编制本部门的《运营管理手册》具体见《运营管理手册》编制

6.2 6.3 6.4 6.5 方案）；

各部门体系文件执行情况，部门的各项工作严格按部门制度、流程、操作程序和表单操作，部门定期进行内审，由综合管理部和监察部组织对各部门的体系执行情况进行不定期检查和审核；

综合管理部和监察部定期召开体系专题会议，对各部门的体系执行情况进行通报，树立典型，奖优罚劣；

各部门负责人作为部门体系监督执行的主要责任人，当部门员工出现违背体系进行作业时，部门管理人员负有连带责任；

各部门的体系文件管理按公司《文控管理制度》规定执行。

7、定期人才盘点

7.1 综合管理部每年组织一次关键岗位人才盘点，并将盘点结果进行备案，作为公司关键岗位人才

晋升和职业发展管理的依据；

7.2 综合管理部负责组织建立公司的领导力模型和领导力测评资料，并对相关人员进行培训，帮助

各级管理者掌握人才盘点知识，以便做好人才盘点工作；

7.3 人才盘点作为公司的战略项目之一，各部门须高度重视并执行到位，对不配合人才盘点工作开

展的，综合管理部将严肃处理，给予行政处罚。

8、职业发展管理

8.1 公司所有管理岗位实行聘任管理，聘期为1—3 年，每年做一次综合评估，聘期内被评估为不胜

任岗位工作的，由综合管理部另行安排，聘期结束，综合管理部根据管理者在任职期间的工作

业绩再做安排；

8.2 干部人员的评估标准、评估流程由综合管理部拟定，具体详见综合管理部出具的文件或通知；

8.3 管理岗位的晋升和发展严格按“领导梯队” 中的领导力发展模型和绩效-能力矩阵操作，由综合

管理部每年对管理干部进行综合评估后，为管理干部制定职业发展目标；