供应商评价与选择
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随着经济全球化的快速推进和信息技术的迅猛发展，产品的生命周期越来越短.为了适应瞬
息多变的市场需求， 企业越来越强调自身的核心能力， 对非核心生产资源则通过供应链采购， 建立规范的供应商评判体系，选择与评价供应商， 适应现代企业制度的需要，因此，在庞杂 供应协作体系中， 采用现代管理思想和技术建立一套能全面、 科学评价供应商的定量化模型 具有十分重要的意义.
定性服务因素
问题解决的能力
和业界相比较供应商的技术能力
交流面临问题和潜在问题的发展报告 成本降低的方法和意愿
新产品开发、支持能力
企业来源
互联网搜索
4、限制供应商的范围
财务风险分析
先前（和现存）供应商绩效的评价
评价供应商提供的信息
5、确定供应商评价和选择的方法 根据供应商提供的信息评价 供应商拜访
利用最佳供应商 外部或第三方信息
6、选择供应商 采购人员 跨功能小组 供应商寻找小组 供应商绩效评审小组 供应商认证小组 新产品开发小组 原材料专项（Commodity）小组
二、供应商评价标准 供应商的管理能力 全体员工能力 成本结构 全面质量绩效，体系和理念 工艺和技术能力，包括供应商的设计能力 符合环境规章 财务能力和稳定性 生产计划和控制体系，包括供应商的交付能力 信息体系能力（EDI，条码，ERP，CDA/CAM等） 供应商资源战略，策略和技术
更长期的潜在关系 具体：
1、供应商的管理能力 经营管理层如何实行长期规划 管理层保证全面质量以及持续完善吗？ 管理人员的变动率高吗？ 管理层有哪些职业经验？ 采购人员和采购经理的专业经验 公司未来方向的前景 管理人员/工人关系的历史 管理人员对维持和发展的投资决策 管理人员对未来竞争挑战的准备，为员工的培训和发展机会 管理人员对战略资源的了解
2.全体员工能力 员工支持和保证及持续完善质量的程度 劳动力的全面技术和能力（特别是教育和培训） 员工和管理人员的关系状况
劳动力的弹性 员工道德 劳动力的人事变动率
员工为提高供应商的业绩做贡献的机会和意愿
3、成本结构 直接人工成本 间接人工成本 物料成本 制造或工业运营成本 总的制造费用成本
4、全面质量绩效，体系和理念 管理人员责任心 统计工序控制 缺陷的数量 安全 培训 设备
3、确定潜在的供应商
（1）潜在供应商的信息搜索
基于成本，配送方式，技术和服务需要的现存供应能力 ：
I低到中等程度的信息搜索
II低到中等程度的信息搜索
III较大的信息搜索
IV低到中等程度的信息搜索
（2）供应商来源
现存的供应商
短期：快
短期：失去机会
销售代理
信息数据库
经验
贸易期刊
商行目录
产业贸易展览会
第二方或间接信息
全面质量保证
8
4
6.4
每百万零件缺陷数
7
5
7.0
2•管理能力
管理人员/劳工关系
10
5
4
4.0
8.0
管理能力
5
4
4.0
3•财务条件 债务结构
10
5
3
3.0
7.0
周转率
5
4
4.0
4•成本结构
相对行业的成本
15
5
5
5.0
14.0
对成本的了解
5
4
4.0
成本控制/降低努力
5
5
5.0
初期供应商评价（2）
类型
权重
Email信息交流
经理层组织内外的通过网络的交流
10、供应商资源战略，策略和技术
超越对手的重要竞争优势 跨越多层供应商的垂直信息体系 改善规划和预测，整个供应链的前置时间 减少在途库存，降低成本 提前获取下层供应商开展革新活动的信息 完善产品开发设计
11、更长期的关系 供应商对发展长期合作关系的意愿和保证 资源投入不向别的方向发展 愿意并早期的参加产品设计 对双方合作的贡献 出现问题时，是否愿意坐下来谈判 真正有兴趣共同解决问题 高级管理层保证这一过程是其战略关系的一部分 两公司之间自由公开地交换信息 愿意共享未来规划 对信息的机密协议 双方的互助水平 对买方业务和产业的了解 共享成本资料 愿意首先与买方商谈革新 愿意保证买方需求的独家能力 关心、理解买家的难处 特殊的客户
3
5
3.0
供应商的供应库管理
5
4
4.0
总权重分数
80.6
关键供应商选择 规模
对供应商的支配能力
利用全球供应商
评价过程的复杂
前置时间
作为供应商的竞争对手
互相保证
信息共享
对销
限制和影响
社会目标
小型，偏远地区供应商
残疾人
供应商衡量
衡量内容：
交付绩效
质量绩效
供应商成本降低
定性服务因素
测评和报告的频率
使用测评资料
7、财务能力和稳定性 流动比率 运营比率 获利能力比率 负债比率
供应商的财务风险
破产而无供货源 缺乏对工厂和机器设备进行投资 供应商在资金方面可能会过分依赖买方 资金问题背后：质量，效率，债务，管理… 主要财务比率
流动比率
流动比率=流动资产/流动负债
速动比率=（现金+应收款项）/流动负债 平低
运营比率 物流的电子跟踪及资电子转移支付
一、供应商评价和选择步骤
1、确定关键的资源需求 未来采购需求与现存供应商之间的差距， 关键需求与供应商绩效和水平之间的差距， 供应商 品质，成本，交付和技术能力。
2、确定资源战略 单点的与多点的供应源 短期的与长期的采购合同 是否选择能提供产品设计支持的供应商 发展亲密工作联系的采购与传统的采购方式
子权重
分数
权重分数
5.交付绩效 许诺的绩效
15
5
3
3.0
9.0
前置时间要求
5
3
3.0
响应
5
3
3.0
6技术/工乙能力 产品革新
15
5
4
4.0
14.0
工艺革新
5
5
5.0
研究与发展
5
5
5.0
7.信息系统能力
EDI能力
5
3
5
3.0
3.0
CAD/CAM
2
0
0
8.其他
少数供应商的支持
10
2
3
1.2
8.2
环境保护
全面质量管理 质量功能展开
5、工艺和技术能力 技术，设计，方法和设备 人力资源 资金设备的规划和战略 研究和发展 对未来工艺和技术发展的重视 新产品的开发能力 图纸
6、符合环境规章 环境记录的公开 危险废弃物管理 有毒废弃物管理EPA17种危险物料目录ISO14000认证 回收物流计划 环保产品包装 破坏臭氧层的物质 危险气体排放管理
三、初期供应商评价和选择调查
第一步
确定主要供应商评价类型
第二步
为每一评价类型赋予权重
第三步
确定子项目并赋予权重
第四步
确定类型和子项目的评分系统
第Βιβλιοθήκη Baidu步
直接评价供应商
第六步审核评价结果并做出选择决定 第七步连续审核供应商绩效
初期供应商评价（1）
类型
权重
子权重
分数
权重分数
1质里
工艺控制
20
5
4
4.0
17.4
息多变的市场需求， 企业越来越强调自身的核心能力， 对非核心生产资源则通过供应链采购， 建立规范的供应商评判体系，选择与评价供应商， 适应现代企业制度的需要，因此，在庞杂 供应协作体系中， 采用现代管理思想和技术建立一套能全面、 科学评价供应商的定量化模型 具有十分重要的意义.
定性服务因素
问题解决的能力
和业界相比较供应商的技术能力
交流面临问题和潜在问题的发展报告 成本降低的方法和意愿
新产品开发、支持能力
企业来源
互联网搜索
4、限制供应商的范围
财务风险分析
先前（和现存）供应商绩效的评价
评价供应商提供的信息
5、确定供应商评价和选择的方法 根据供应商提供的信息评价 供应商拜访
利用最佳供应商 外部或第三方信息
6、选择供应商 采购人员 跨功能小组 供应商寻找小组 供应商绩效评审小组 供应商认证小组 新产品开发小组 原材料专项（Commodity）小组
二、供应商评价标准 供应商的管理能力 全体员工能力 成本结构 全面质量绩效，体系和理念 工艺和技术能力，包括供应商的设计能力 符合环境规章 财务能力和稳定性 生产计划和控制体系，包括供应商的交付能力 信息体系能力（EDI，条码，ERP，CDA/CAM等） 供应商资源战略，策略和技术
更长期的潜在关系 具体：
1、供应商的管理能力 经营管理层如何实行长期规划 管理层保证全面质量以及持续完善吗？ 管理人员的变动率高吗？ 管理层有哪些职业经验？ 采购人员和采购经理的专业经验 公司未来方向的前景 管理人员/工人关系的历史 管理人员对维持和发展的投资决策 管理人员对未来竞争挑战的准备，为员工的培训和发展机会 管理人员对战略资源的了解
2.全体员工能力 员工支持和保证及持续完善质量的程度 劳动力的全面技术和能力（特别是教育和培训） 员工和管理人员的关系状况
劳动力的弹性 员工道德 劳动力的人事变动率
员工为提高供应商的业绩做贡献的机会和意愿
3、成本结构 直接人工成本 间接人工成本 物料成本 制造或工业运营成本 总的制造费用成本
4、全面质量绩效，体系和理念 管理人员责任心 统计工序控制 缺陷的数量 安全 培训 设备
3、确定潜在的供应商
（1）潜在供应商的信息搜索
基于成本，配送方式，技术和服务需要的现存供应能力 ：
I低到中等程度的信息搜索
II低到中等程度的信息搜索
III较大的信息搜索
IV低到中等程度的信息搜索
（2）供应商来源
现存的供应商
短期：快
短期：失去机会
销售代理
信息数据库
经验
贸易期刊
商行目录
产业贸易展览会
第二方或间接信息
全面质量保证
8
4
6.4
每百万零件缺陷数
7
5
7.0
2•管理能力
管理人员/劳工关系
10
5
4
4.0
8.0
管理能力
5
4
4.0
3•财务条件 债务结构
10
5
3
3.0
7.0
周转率
5
4
4.0
4•成本结构
相对行业的成本
15
5
5
5.0
14.0
对成本的了解
5
4
4.0
成本控制/降低努力
5
5
5.0
初期供应商评价（2）
类型
权重
Email信息交流
经理层组织内外的通过网络的交流
10、供应商资源战略，策略和技术
超越对手的重要竞争优势 跨越多层供应商的垂直信息体系 改善规划和预测，整个供应链的前置时间 减少在途库存，降低成本 提前获取下层供应商开展革新活动的信息 完善产品开发设计
11、更长期的关系 供应商对发展长期合作关系的意愿和保证 资源投入不向别的方向发展 愿意并早期的参加产品设计 对双方合作的贡献 出现问题时，是否愿意坐下来谈判 真正有兴趣共同解决问题 高级管理层保证这一过程是其战略关系的一部分 两公司之间自由公开地交换信息 愿意共享未来规划 对信息的机密协议 双方的互助水平 对买方业务和产业的了解 共享成本资料 愿意首先与买方商谈革新 愿意保证买方需求的独家能力 关心、理解买家的难处 特殊的客户
3
5
3.0
供应商的供应库管理
5
4
4.0
总权重分数
80.6
关键供应商选择 规模
对供应商的支配能力
利用全球供应商
评价过程的复杂
前置时间
作为供应商的竞争对手
互相保证
信息共享
对销
限制和影响
社会目标
小型，偏远地区供应商
残疾人
供应商衡量
衡量内容：
交付绩效
质量绩效
供应商成本降低
定性服务因素
测评和报告的频率
使用测评资料
7、财务能力和稳定性 流动比率 运营比率 获利能力比率 负债比率
供应商的财务风险
破产而无供货源 缺乏对工厂和机器设备进行投资 供应商在资金方面可能会过分依赖买方 资金问题背后：质量，效率，债务，管理… 主要财务比率
流动比率
流动比率=流动资产/流动负债
速动比率=（现金+应收款项）/流动负债 平低
运营比率 物流的电子跟踪及资电子转移支付
一、供应商评价和选择步骤
1、确定关键的资源需求 未来采购需求与现存供应商之间的差距， 关键需求与供应商绩效和水平之间的差距， 供应商 品质，成本，交付和技术能力。
2、确定资源战略 单点的与多点的供应源 短期的与长期的采购合同 是否选择能提供产品设计支持的供应商 发展亲密工作联系的采购与传统的采购方式
子权重
分数
权重分数
5.交付绩效 许诺的绩效
15
5
3
3.0
9.0
前置时间要求
5
3
3.0
响应
5
3
3.0
6技术/工乙能力 产品革新
15
5
4
4.0
14.0
工艺革新
5
5
5.0
研究与发展
5
5
5.0
7.信息系统能力
EDI能力
5
3
5
3.0
3.0
CAD/CAM
2
0
0
8.其他
少数供应商的支持
10
2
3
1.2
8.2
环境保护
全面质量管理 质量功能展开
5、工艺和技术能力 技术，设计，方法和设备 人力资源 资金设备的规划和战略 研究和发展 对未来工艺和技术发展的重视 新产品的开发能力 图纸
6、符合环境规章 环境记录的公开 危险废弃物管理 有毒废弃物管理EPA17种危险物料目录ISO14000认证 回收物流计划 环保产品包装 破坏臭氧层的物质 危险气体排放管理
三、初期供应商评价和选择调查
第一步
确定主要供应商评价类型
第二步
为每一评价类型赋予权重
第三步
确定子项目并赋予权重
第四步
确定类型和子项目的评分系统
第Βιβλιοθήκη Baidu步
直接评价供应商
第六步审核评价结果并做出选择决定 第七步连续审核供应商绩效
初期供应商评价（1）
类型
权重
子权重
分数
权重分数
1质里
工艺控制
20
5
4
4.0
17.4