突破人才经营瓶颈培训教程74页PPT
时代光华突破人才培养瓶颈
可能涉及的能力
如何创建学习型组织
如何建立培训体系与制定年度培训计划 如何实施E-learning 企业发展战略与企业人力资源规划
重要性（5分制）
3 5 5 4
备注
如何搞好企业培训管理
3
高效会议管理
5
时间管理
3
有效沟通技巧
如何成为企业内部优秀的培训师
5
企业文化/企业制度
5
职业生涯规划与自我管理 跨国公司员工的八个行为习惯
•案例:培训专员岗位胜任分析
主要工作职责
负责培训方案的设 计
主要任务
组织培训需求调查 选择受训人员 制定培训计划
可能涉及的能力(课程)
如何创建学习型组织
如何建立培训体系与制定年度培训计划 如何实施E-learning 企业发展战略与企业人力资源规划
负责培训实施及相 关培训行政基础工 作
负责新员工培训
如何建立培训体系与制定年度培训计划 如何实施E-learning 企业发展战略与企业人力资源规划
负责培训实施及相 关培训行政基础工 作
负责新员工培训
确定培训讲师与场地 培训讲师服务 负责培训资料、教材管理、教 学设备、仪器的保管 对培训结果进行评估
负责教材开发 负责授课
如何搞好企业培训管理 高效会议管理 时间管理 有效沟通技巧
•增加组织能力
•培训
•知识管理 •内部课程制作
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时代光华突破人才培养瓶颈
•课程体系 •(what)
•课程来源
•2、基于知识管理的内部课程
案例:培训一个销售经理
•<大客户销售技巧> •培训费2000元
•销售员
•销售经理
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突破发展瓶颈PPT学习教案
第34页/共94页
学步期（go-go stage）
突破发展瓶颈
会计学
1
引言
INSIGHTS LEARNING
企业常见问题
天行健，君子以自强不息； 地势坤，君子以厚德载物。
《易经》
第1页/共94页
问题一 方向不明
企业没有远景，没有明确战略规 划，方向不明或经常改变，使员工 失去方向感，做事没有长期打算， 没有战略重点，得过且过，不思进 取。没有激情和斗志，经常传递消 极消息。
创立的关键。
2.
创业者控制地位不稳定，常引狼入室。
第25页/共94页
婴儿期（Infant ） stage
业务第一
1. 重要的是不完善的产品是否能找到客户，而不再是完善想法。 坚定地执行一个并不是完美的决策比争论哪个决策更完美重要。
2. 企业中的大多数人，包括总经理都要出去搞销售，业务发展更 像农民种地，完成一单却不知道下一单在什么地方。
3. 专注于一项事业的时间很短，试图解决所有问题，企业缺乏规划，由于缺少一整套规 章制度来明确该做与不该做的事情，企业和企业管理人员都缺乏重点。
第33页/共94页
学步期（go-go stage）
创业者陷阱：
1. 为了加强对企业的控制，创业者会要求制定一整套规章制度， 而自己又率先打破。
2. 创业者想授权，结果由于没有相应的控制制度，变成了分权， 如果不满意，就把权力重新集中起来，在授权-分权-集权间 摇摆不定。想授权又怕失控，开始遥控，无人有权无人做主。
突破人才经营瓶颈课件
建立科学的薪酬体系：根据员工 能力和贡献确定薪酬水平，激励 员工努力工作。
提供培训和发展机会：为员工提 供培训和发展机会，帮助员工提 升技能和知识水平，增强员工归 属感和忠诚度。
添加标题
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添加标题
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实施绩效考核：通过设定明确的 目标和考核标准，对员工进行公 正、客观的评价，激发员工积极 性。
人才分布不均衡： 不同行业、地区、 企业间人才分布 不均
人才素质参差不 齐：高技能人才 匮乏，低技能人 才过剩
人才流失严重： 优秀人才外流， 企业人才流失严 重
人才培养机制不 完善：缺乏系统 的人才培养和激 励机制
人才素质参差不齐
专业技能水平差异大 职业素养和道德水平有待提高 缺乏创新精神和团队协作能力 人才流失严重，影响企业发展
建议：完善人才激励机制，激 发人才的积极性和创造力
展望：未来人才经营发展的趋 势和方向
展望：构建更加科学、合理、 高效的人才经营体系
Ppt
THANK YOU
汇报人：PPT
汇报时间：20XX/01/01
某地区政府的人才政策创新
背景：某地区政府面临人才流失和人才短缺的问题
政策创新：制定了一系列具有吸引力的人才政策，如提供丰厚的薪酬和福利待遇、建立 人才库、提供培训和发展机会等
实施效果：成功吸引了大量的人才，提高了当地的人才竞争力，推动了经济发展和社会进步
经验总结：政府需要重视人才的重要性，不断创新人才政策，提高人才吸引力和留用率
及时反馈与调整：定期对员工进行绩效反馈，及时调整考核标准和方 法，确保考核体系与公司战略目标保持一致。
激励与惩罚措施：根据考核结果，采取相应的激励和惩罚措施，激 发员科研机构的合作，引进优秀人才
人力资源管理瓶颈与核心能力PPT
13
核心能力溯源
• Barney、Diericks、Cool、Collis、 Montgomery、Peteraf、Kathleenr R.Conner代表了资源基础论的观点，认为 企业是由一系列资源束所组成的集合，企 业竞争优势由企业所拥有的战略资源所决 定，企业所拥有的独特资源或资源的生产 性服务的异质性决定了竞争优势。资源的 不可模仿源于“因果模糊”。
• “4年前自己亲手招聘进来的毕业生做技术工作， 薪酬只有自己的三分之一。现在，作为技术经理， 收入是我的一倍多。更不用提那些自己招聘进来 的销售人员和市场人了。”深圳某软件公司人力 资源经理林娟在接受调研时诉说了自己的苦闷， “而随着公司规模的扩大，公司对HR的专业支持 要求越来越高，工作量越来越大。薪水却是按制 度规定每年只上调300元。看着自己一手招聘、 培训的新员工，薪水已经远远高于自己，心里能 平衡吗？”
2024/2/8
10
• 由于企业的生存和发展是以企业竞争为前提的，这个问题 可以具体化为企业竞争力的本质和决定因素问题。如果把 这个问题作进一步的学术性表述，可以转化为围绕企业竞 争优势的三方面的问题。
• 一是什么给企业带来了竞争优势，即企业竞争优势的“源” 的问题。
• 二是产生企业竞争优势的因素与企业绩效之间有着怎样的 内在逻辑联系，即企业竞争优势的“内在逻辑”问题。
• ………
我有责任吗？
2024/2/8
25
正确人力资源总监/经理的角色
• 战略伙伴； • 行政管理专家； • 人力资源技术专家； • 内部公关高手。
2024/2/8
26
提升人力资源工作，致力于核心能力形成
• 1.正确确定工作出发点－战略合作伙伴
人力资源管理与公司战略：一体化联系
突破人才瓶颈培训课件
•特别津贴 不放入整体薪资中
•常见做法：从分管副总经理薪水中出
•
特别津贴，由其他方式补（其他卡）
•形式简单，知情人少；不符合要求可以扣除
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突破人才瓶颈培训课件
•从外面挖掘一个人才，你要注意什么？
•b.他的承诺和事实可能不符
•对于初入公司的中高级管理人才，人力资源部 应该在征询总经理意见后，对他的承诺进行记 录。一旦出现不同，便要求他自己检讨，并考 虑他的薪水问题
突破人才瓶颈培训课件
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2020/11/24
突破人才瓶颈培训课件
•“人员”与“人才”的主要分别在哪 里？
•－－人才的价值应该较高，报酬也较 •价值 高，更重要的是，他的贡献也必须较
高
•报酬
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•贡献
突破人才瓶颈培训课件
1. 人才的价值应指他在企业或组织中的生产力。
• a.从公司的角度看，上这个岗位 需具备什么“价值”？
突破人才瓶颈培训课件
•2.快速培养一个人才，就像叫一份快餐：
•
简单、精致、可口、快速
•a.指派一位“辅导员” •b.带在高管的旁边随时作ON-LINE沙盘操演 •c.暂时性调派，与原主管一起工作
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•没有做过三个以上的项目 不得升部门经理 •没做过三个部门以上的经理 不得提副总
突破人才瓶颈培训课件
•公司到了三、四阶段，对于还停留 在一、二阶段的人才不要留
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突破人才瓶颈培训课件
•2.对于完成阶段性任务的战友如何安置
•a.增加年供但不升迁 •b.派研发中心或顾问群 •c.转战第二相关专业 •d.增派特别助理 •e.只担任董事或股东
突破人才经营瓶颈PPT课件
15
说明：
2、高管应该怎样去盯一个“准人才”？ 小心他最容易出错的地方； 收集有关他的反馈信息，包括同事、客
户、供应商与同行； 随时在旁边或以任何方式提醒他改善缺
失。
16
思考
什么样的人可以算是“准人才”？
“准人才”对自己的分数差距和职业生 涯规划应该可以查知。
7
说明：
2、快速培养一个人才，就像叫一份快餐 一样：简单、精致、可口、快速。
指派一位“辅导员”就最重要的功能密 集教育。
带在高管的旁边随时作on-line沙盘推演。 暂时性调派，与原主管一起工作。
8
思考：
人才就跟学生一样，很容易出现“偏科” 的现象，怎么弥补？
5
思考：
在自己公司里培养一个，最快的方法是 什么？
因为公司业务扩张很快，人才总是不够，令 人欣赏的的人才就更稀少了。
6
说明：
1、培养人才基本上应该是实施“干部储 备”制度。
各种岗位的资格要求应该做成表列而且 量化。
见习经理（各级主管）计划包括“岗位 模拟”、“问题分析”、“决策推演” 等方法。
25
★公司发展有不同的阶段，所以对人 才也有不同的要求。你会不会区隔你 的人才？
—— 打天下与治天下的人不同。 小饭馆与大餐厅的掌厨也应该 不同。
用对时间
26
说明
1. 按照公司的发展，我们在不同的阶段 需要什么样的人才？
创业时 能够在特定的市场吃一口饭。
（任务导向）
立足时 能够留住公司的核心人员，
提示：在绩效考核表中注明他的不足。 用二元体系方法升迁。 以见习的方式轮岗。
2人才突破瓶颈-PPT精选文档
从外面挖掘一个人才，你要注意什么？
思考 请神容易送神难
4 3 2 1
先与他讨 论现状与 他当时承 诺之间的 差距
再给他重新出 发的时间和我 们答应的条件 征求他的意见 ，分析给方面 问题，上报领 导
如果不成 ，我们就 考虑换岗 ，并检讨 报酬
缩小职权 ，形同逼 退
老总不能只是推动目标绩效达成，更要为下属铺路
提拔一个准人才，高管应该协助他什么？ 防范他什么？
－－准人才， 有时候也要盯一盯 扶上马 送一程
此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo )
提拔一个准人才，高管应该协助他什么？防范他什么？
1.高管应该怎样去拉一下“准人才”
a.用三个阶段去培植他
思考
人才就跟学生一样，很容易出现“偏科”，怎么弥补？
该员工对财务不熟悉，市场性不强
在绩效考核中标明不足 前方 连长 后方 团参谋 前线 销售专员
计划（幕僚）
用二元体系方法升迁
以见习的方式轮岗
市场主管
团长
师长
师参谋
军参谋
销售主管
销售经理
市场经理
市场总监
防止外流，必先内流
从外面挖掘一个人才，你要注意什么？
此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo )
余世维博士
此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo )
“人员”与“人才”的主要分别在哪 里？
价值
－－人才的价值应该较高，报酬也较 高，更重要的是，他的贡献也必须较 高
报酬
贡献 此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo )
1. 人才的价值应指他在企业或组织中的生产力。
通用电气前总裁杰克.韦尔奇痛恨 开会，而且不喜欢下红头文件， 他经常在口袋里放着3M的立可 贴，看到问题就写下贴在别人电 脑上、办公桌上或者墙壁上。 只要在公司看见这个员工，他就 会上去问自己的纸条有没有解决。
【余世维精典讲义】突破人才经营瓶颈64页PPT
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
【余世维精典讲义】突破人才经营瓶颈
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人反感 ；权力 不易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
突破人才瓶颈培训课件
c 参考日本用人的多功能概念
分工太细;有些事没人管;有些事好多人管 丰田规定：一个人不能只适合一个岗位;要同 时适应三 四个职位
d 实在留不住;就搞清楚他离开的真正原因;以便 亡羊补牢
3 思考 a 他离开那家公司的真正原因; 他再从你这里跳出去的机率大小
他离开的真正原因;会不会因为同样的原因而离开
1 培养人才基本上是实施储备干部制度 一个公司;至少应该有1％的储备干部;
储备干部可以随时上岗;随时替代或暂时替代部门经理或 分公司负责人 储备干部必须具备经理级别人员所必须具备的能力特征
储备干部制度
a 各种岗位的资格要求应该做成表列而且量化
担任公司财务经理需要具备什么学历 具备哪些经验 哪些资格证书 公司有哪些职位可以接替财务经理职位 这个才叫 储备
在绩效考核中标明不足 用二元体系方法升迁 以见习的方式轮岗
前方 连长 团长 师长
后方 前线 团参谋 销售专员 师参谋 销售主管 军参谋 销售经理
计划幕僚
市场主管 市场经理 市场总监
防止外流;必先内流
从外面挖掘一个人才;你要注意什么
用较高的待遇挖一个现成的人才是大 多数公司的常用手法
从外面挖掘一个才;你要注意什么
行业精英
为什么我们 的人才成长 系列1 慢;是因为没 有放到行业 市场中去
我们需要的人才;是为了我们的公司在行业中能够有竞争 力;所以我们不但要确定该人才在是公司里的人才;更要 是行业里的人才
2 人才的贡献≥公司支付的报酬
a 贡献潜力如何证明 如果他是一个面 试者
b 支付报酬可以考虑阶段性调整;在贡 献大小还无法确认以前
人员与人才的主要分别在哪里
人才的价值应该较高;报酬也较高;更重 价值 要的是;他的贡献也必须较高
突破人才培养瓶颈人才决定企业成败.pptx
第三级 第四级
:
第五级
既重视对的员工口袋的投入,又不放松
对脑袋投入.这就是他被誉为“中国
企业界的常青树”的秘诀所在！
通用电气杰克·韦尔奇的观点
单击此处编辑母版文本样式 第二级 你第可三以级拒绝学习， 第第但四五你级级的竞争对手不会！
——杰克·韦尔奇
单击此处编辑母版文本样式 第二级 第三级 第四级 第五级
D16 基于胜任力的面试技术 D01 如何选、育、用、留人才 A33 管理者如何进行沟通与激励 B03 成功的项目管理 A21A中国式管理—分层授权 D13 问题员工管理
A42 时间管理 A23 管理者如何做好角色定位 A30 从专业人才走向管理 A09 高效会议管理技巧
A39 提升人际交往能力的五把钥匙 D03 绩效管理实务
第五级 管 营 服 资 管 作 开 管 管 理销务源理业发理理
岗位与专业胜任力
系系系系系管系系系
列列列列列理列列列
基本素质 产品知识 公司知识
基本胜任力
举例：A公司管理人员课程体系
储备干部 基层主管 中层主管 高层主管
A38 NLP水性领导力的八项修炼
A20A 中国式管理--管理VS领导
单击此处编辑母版文本样式 C02 如何创建学习型组织
第四级
第五级 培训
知识管理 内部课程制作
内部
知识管理过程
单击此课程处编辑母版文本样式
第二级
第三级
第四级 第五级
显性知识 结构化
隐性知识 显性化
结构知识 电子化
培训体系构成要素（三）
单击此处编辑母版文本样式
第二级
培训师资
培训形式
第三级
第四级 培训内容
突破人才经营瓶颈 ——余世维
第一讲“人才”与“人员”的主要分别在哪里?人才的价值应该较高，报酬也较高，他的贡献必须较高[说明]人才的价值应指他在企业或组织中的生产力从公司的角度看，上这个岗位需要具备什么“价值”他的“价值”哪些现在可以利用，哪些未来才能利用他的价值在公司中与行业中相对不同的程度有多少人才的贡献大于等于公司支付的报酬A.“贡献潜力”如何证明？如果他是一个新人B.“支付报酬可以考虑，“阶段性调整”，在贡献大小还无法确认以前。
第二讲[说明]培养人才基本上应该是实施“干部（MA）储备”制度A. 各种岗位的资格要求应该做成表列而且量化B. 见习经理（各级主管）计划，包括“岗位模拟”，“问题分析”，“决策推演”等方法C. “准人才”对自己的分数差距和职业生涯规划应该可以查知快速培养一个人才，就像叫一份“快餐”一样：简单，精致，可口，快速指派一位“辅导员”就最重要的功能密集教育带在高管的旁边随时作ON-LINE沙盘操演暂时性调派，与原主管一直工作。
一个人升为总经理至少要干过多个部门，经营，财务，市场思考：人才跟学生一样，很容易出现“偏科”的现象，怎么弥补？提示：在绩效考核表中注明他的不足用二元体系方法升迁以见习的方式轮岗第三讲从外面挖掘一个人才，你要注意什么？——用较高的待遇挖一个现成的人才是大多数公司常用的手法[说明]既然是“钓之以利”，就要注意下列问题他的薪资在公司里会很突出（我们可以考虑“津贴”）他的承诺和你的期许可能不符（我们事先应该探询）他也许会要求参股（我们应该先分红，后持股）第四讲提拔一个“准人才”，高管应该协助他什么？防范他什么？——准人才是接近人才的人员，所以还要拉一下，因为不是确定的人才，所以也要盯一下[说明]高管应该如何去一提一个“准人才”? 用三个阶段去培植他授权——赋能——分权（别忘了，必要时收回权力）对他所负责的项目或任务定期检讨缺失送到分（子）公司或网点去历练高管应该怎么去盯一个“准人才”？小心他最容易出错的地方收集有关他的反馈信息，包括同事，客户，供应商与同行随时在旁边或以任何方式提醒他改善缺失思考：什么样的人可以算是“准人才”？[提示]已有一些可以肯定的绩效与能力还有可以发展的空间与潜力人际关系与团队协作良好第五讲用对地点即使是人才，还是有等级与功能之分，你知不知道他的弱点与极限在哪里?——这世上没有完人，一件事不可能什么人都会做，一个人也不可能什么事都会做。
突破人才企业培养瓶颈(ppt 68页)
衡量受训者反应
衡量受训者的学习程度
衡量受训者的行为
衡量组织的投资报酬率
反应目标 学习目标 行为目标 结果目标
LEVEL ONE第一级评估
评估学员对课程的反映及课程实施的计划
收集资料：
1，问卷；2，课程结束后面谈/电话； 3，选定的小组；4，教室里讨论
何时收集
1，每个模块结束后；2，每天结束后 3，每个课程结束后；4，几周后
•复制少数人的成功经验,提高组织智商 •多做工具，减少重复劳动 •加强知识管理，避免组织失忆,解决人才流失对 公司的影响
课程体系
基于岗位胜任的课程体系
(what)
案例:培训专员岗位胜任分析
主要工作职责
主要任务
负责培训方案的设 计
组织培训需求调查 选择受训人员 制定培训计划
可能涉及的能力(课程)
如何创建学习型组织
如何创建学习型组织
如何建立培训体系与制定年度培训计划 如何实施E-learning 企业发展战略与企业人力资源规划
课程来源
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备注
如何搞好企业培训管理
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高效会议管理 时间管理 有效沟通技巧
如何成为企业内部优秀的培训师
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企业文化/企业制度
职业生涯规划与自我管理
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跨国公司员工的八个行为习惯
课程体系 (what)
负责培训方案的设 计
主要任务
组织培训需求调查 选择受训人员 制定培训计划
可能涉及的能力(课程)
如何创建学习型组织
如何建立培训体系与制定年度培训计划 如何实施E-learning 企业发展战略与企业人力资源规划
负责培训实施及相 关培训行政基础工 作
负责新员工培训
突破人才经营瓶颈
突破人才经营瓶颈(1)人才的识别与快速培养罗毅管理研究人力资源管理系列课程—系统篇资料编号：TMS‐HRS‐1005A人才与人员的主要区别•什么是人才的价值？•如何使用人才的价值成就他人梦想，实现自身价值！罗毅管理研究致力于现代企业管理系统化教育与开发服务，为您提供低价高质的个人与企业成长方案。
欢迎加入我们的组织或免费获取部分精美课件。
QQ：843716395/luo1E‐mail:timehand100@•人才与人员的差别：>>他们本身的价值应该比较高；>>他们能够利用自己的价值为公司做贡献；>>针对他们的贡献，我们给他们的报酬也比较高。
人才(Talent)人员(Man Power)什么是人才的价值？•什么是人才的价值？所谓人才的价值，是指他在企业或组织中的生产力。
我们可以主要从三个方面来评估：1>人才的公司岗位价值；2>人才的现在价值和未来价值；3>人才在公司和行业中的相对价值。
什么是人才的价值？•人才的公司岗位价值.>>当我们去寻找一个人才的时候，我们要考虑的第一件事情就是从公司的角度来看，他的价值是不是公司需要的价值。
•人才的现在价值和未来价值.>>我们决定使用个人时，要先考虑到他人的价值是对公司现在的情况有用，还是以后才有用。
什么是人才的价值？•人才在公司和行业中的相对价值.>>一个人才的价值多少要和公司里的同仁去对比。
>>我们在评价人才的时候，首先要看这个人在企业里面是否比其他一般的员工价值更高；拿到外面去跟别人竞争，帮公司发展核心竞争力，他要更优秀，超过同行的人才。
新人的“贡献潜力”如何证明？•过去有什么成功的经验？>>了解他过去的工作能力尺度。
•到我们公司来，能为我们公司起到的作用和发挥的价值在哪里？>>了解这个人对即将加入的公司的抱负。
•这个问题（公司发生的）你是如何看待的。
突破人才经营瓶颈培训教程76页PPT
突破人才经营瓶颈培训教程
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
突破人才培养瓶颈
突破人才培养瓶颈----如何高效低成本开展全员培训第一讲突破人才培养瓶颈（上）1、前言2、企业需要什么样的人才用数学坐标来描述人才，横坐标为工作态度，纵坐标为工作能力。
形成的四个象限代表四类人。
第一象限的人既有工作态度、又有工作能力，所以这就是企业真正需要的人。
把这四个象限人重新定义一下，我们把第一个象限叫“人财”，是财富的财，因为这个象限的人能真正给企业带来财富。
第三象限叫“人裁”，是裁员的裁，这样的人既没有能力、又没有态度，所以他在企业不是我们讲的人力资源，而是企业的负债，这样的人企业一定要果断、及时地把它裁掉。
现在有一种说法，把总裁定义为“总要裁人”的人。
所以作为一个总裁，如果不能及时把没用的人裁掉，他也就不是一个合格的总裁。
第四象限叫“人材”，材料的材，看到这个字，我们就想到森林里面的木材，是可塑之材。
这类人有好的工作态度，我们只需要给他提供很多技能方面的培训，他就能很快地成为我们要的第一象限的人，能给企业带来财富的人。
第二象限叫“人才”，我们为什么把它定义为大家通常说的“人才”？因为企业不断到人才市场去招聘，想招一些真正有能力的人回来，但是招回去以后我们发现他们并没有给企业带来财富。
往往在应聘的时候，这类人可能口口声声地说：“我进入企业一定会努力工作的”，但是到了企业以后，很多的人其实并没有很努力地去工作。
我曾经碰到一个年轻人，他在上海到处找工作，终于有一天，他找到了一份做外贸工作，进入企业一周后，我碰到他我说：“工作怎么样？”他说：“还可以，主要负责帮企业找生产厂家。
”但他拿到单子以后，并没有很努力去做，他说：“现在不用太着急，在三个月的试用期内，我完成这些任务是没有提成的，也就是说，三个月后，如果有很多产品都找到了合适的厂家，到时候才会有奖励”。
于是我对比了一下，在他没找到工作的时候，他是那么的焦虑，一旦找到工作，可能由于单位的制度等等不如他意，他就变得并不那么努力了。
所以，第二项限就是指那些在应聘时展示了自己的经历、学历、能力，但工作态度不一定好的人。