[人力资源]人力资源管理—回归分析方法PPT课件教材讲义

有一家公司，在是否增加新工作岗位或增加新 员工问题上，考虑几个问题：
这一工作服务与什么目的？达到同一目的，有 那些替代方法？如果增加这一工作岗位，预计今后 五年中将增加多少成本？这一工作岗位，将对销售、 收益或改进人力资源的利用有什么影响？
二、人力资源计划的整体性
人力资源计划应该具体有整体性，这是指人 事规划活动必须做到企业内部和企业外部各个方 面的协调一致。
（六）外部劳动力供给
把握外部劳动力供给情况：宏观经济形势； 当地劳动力市场的供求状况；行业劳动力市场的 供求状况。
第三节 人力资源计划的控制与评价
一、劳动力供给与需求的协调
劳动力供给预测和需求预测的三种结果：第一， 需求和供给彼此适应；第二，需求超过供给，这意 味着组织在人力方面存在着短缺；第三，需求小于 供给，这意味着组织在人力上存在着过剩。
（二）回归分析方法
回归分析方法指的是根据数学中的回归原理 对人力资源需求进行预测。
最简单的回归是“趋势分析”，即只根据整 个企业或企业中的各个部门，过去员工数量的变 动趋势，来对未来的人力资源需求作出预测。
比较复杂的回归方法，是“计量模型分析 法”。
（三）转换化率分析法
人力资源需求分析实际上是揭示未来的经营 活动所需要的各种员工的数量。
企业内部的一致性是指招聘、选才、安置、 训练和绩效评估等人事管理工作必须相互配合。
企业外部的一致性是指人事规划应该服从企 业的整体规划，要考虑进入或退出某一行业、增 盖厂房、购置新设备等活动对招聘和训练等活动 的影响。
整体性的人力资源计划应该包括三个部分：
供给报表——指明每个重要员工在今后五年 内晋升的可能性；
（四）转换矩阵
转换矩阵方法，也称马尔可夫（Markov）方 法。马尔可夫分析是一种可以用来进行组织的内 部人力资源供给预测的方法，它的基本思想是： 找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人 事变动趋势。
（五）人力资源信息系统
人力资源信息系统，为收集、汇总和分析与 人力资源管理有关的信息提供了一种方法。系统 是指为了实现特定的目标而将各种分散活动组合 为合理的有意义的整体的过程。人力资源信息系 统，是组织进行有关人和工作信息的收集、保存、 分析和报告的过程。
目前的业务量 计划期业务的增长量
目前人均业务量 X (1 生产率的增长率 )
这种方法的两个缺陷：
（1）估计时，需要对计划期的业务增长量、 目前人均业务量和生产率的增长率，进行精确估 计；
（2）只预测了员工需求的总量，没有说明其 中不同类别员工需求的差异。
四、人力资源供给预测
在估计企业的人力（内部）供给时，人力资 源计划的作用有以下几个方面：
“转换化率分析法”，首先要估计组织对关 键技能的员工的需求量，然后再由此来估计秘书、 财务人员和人力资源管理等辅助人员的数量。
企业经营活动规模的估计方法是：
经营不变)
如果，“人均生产率”发生变化，则可用下 面的方法计算：
计划期末需要的员工数量=
第一，检查现有员工填充企业中预计的岗位 空缺的能力。第二，明确指出哪些岗位上的员工 将被晋升、退休或者被辞退。第三，明确指出哪 些工作的辞职率、开除率和缺勤率高得异常或者 存在绩效、劳动纪律等方面的问题。第四，对招 聘、选择、培训和员工发展需要做出预测，以能 够及时地为工作岗为的空缺提供合格的人力补给。
常用内部劳动力供给预测方法：
（一）技能清单
技能清单是一个用来反映员工工作能力特征 的列表，这些特征包括培训背景、以前的经历、 持有的证书、已经通过的考试、主管的能力评价 等。
根据技能清单编制的员工情况报告，分三类：
第一，工作性报告；
第二，规定性报告；
第三，研究性报告。
（二）管理人员置换图
管理人员置换图，也称职位置换卡，它记录 各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需 要的训练等内容，由此来决定有那些人员可以补 充企业的重要职位空缺。
需求报表——指明各个部门由于调遣、离职 和新职位的产生等原因，引起的五年中需要补充 的职位；
人力报表——是将供给报表和需求报表结合 在一起得到的实际人事计划方案。
三、人力资源计划的评价
评价人力资源计划目标的合理性时，应考虑以下 几个方面：
第一，人力资源计划者熟悉人事问题的程度以及 对其重视程度。
第二，人力资源计划者与提供数据以及使用人力 资源计划的管理人员之间的工作关系。
第三，人力资源计划者与相关部门进行信息交流 的难易程度。
第四，管理人员对人力资源计划中提出的预测结 果、行动方案和建议的重视和利用程度。
第五，人力资源计划在管理人员心目中的地位和 价值。
四、人力资源计划的跟踪与审核
一个公司的人力资源管理部门应该把员工的 感受作为制定人力资源计划的基础，并把公司的 人力资源观念灌输给组织的员工。
制定这一计划的过程是：
（1）确定计划所包括的工作岗位范围；
（2）确定每个关键职位上的接替人选；
（3）评价接替人选目前的工作情况和是否达 到提升的要求；
（4）确定职业发展需要，并将个人的职业目 标与组织目标相互结合。
（三）人力接续计划
人力资源的接续计划的关键是根据工作分析 信息明确工作岗位对员工的具体要求，然后确定 一位显然可以达到这一工作要求的候选员工或者 确定哪位员工具有潜力，可以经过培训后胜任这 一工作。
员工的观点、人力资源管理部门的主管的观 点、业务部门的主管的观点、甚至社区和政府部 门的看法，都可以被作为衡量公司的人力资源计 划是否适当的标准，这种思路有时被称作声誉方 法。