中煤能源集团公司配套战略规划(总初稿)之五

第一章概述资本运营是企业经营的高级形态，是企业资本重新组合而构成的一种经营活动，它通过对企业内部/外部生产要素的合理流动和最佳组合，以较少的投入或不需要增量投入，实现企业的持续跨越式发展。

资本运营是企业为达到经营目标而有效利用资本市场进行低成本扩X的一种手段，目的是在价值最大化原则下使企业资本/资源在再生产过程中实现保值和增值，使资本/资源更有效率，并能不断地实现资本/资源扩X。

资本运营模式众多，其核心主要有两条：一是资本集中。

即凭借自己的优势，聚集资本，把现有的可通过各种方式获取的资本最有效地利用起来，提高资本运营的规模和效益；二是资本分散。

即采取精干主体、分离辅助、内部分立、分块搞活，以及改组改造，实行资本的空间转换等方式，以激活呆滞资本。

大型国有企业资本运营一般是进行整体改制重组，实现主营业务资产在境内外资本市场上市，构建融资平台进行长期融资，通过兼并、收购、重组等手段进行产业整合，扩X企业资产与业务，以增强企业核心竞争力，实现快速跨越式发展。

第二章集团公司资本运营现状分析一、集团公司资本运营现状（一）集团公司内部重组与整合情况2004年以来，集团公司根据国资委《关于推动中央企业清理整合所属企业，减少企业管理层次有关问题的指导意见》的要求，按照集团公司《2004年—2020年发展规划》和三届一次职代会精神，对部分所属二级企业进行了较大规模的重组与整合。

1、重组整合集团公司煤炭贸易和市场渠道资源，将中国煤炭工业某、某、某、日照、某、某、某、某等8家进出口二级公司和某、某、某、日照、某等5家口岸分公司并入中国煤炭进出口公司统一管理，以巩固和提高集团公司煤炭贸易业务在国际、国内煤炭市场的占有率，充分发挥集团公司“大集团、大市场、大贸易”的竞争优势，并以此带动集团公司其它产业的发展。

2、重组整合集团公司在某等南方地区的相关资产和资源，清理撤并，关停并转相关企业共38家，采用资产置换、债务重组等手段整合资产2.3亿元，重组成立中煤南方能源某，以提高中煤南方能源某的资产质量和竞争优势，充分发挥中煤南方能源某做为集团公司在某和珠三角地区的窗口公司的作用。

3、重组整合集团公司煤机板块资源，将所属某煤矿机械某、煤机厂、中国煤炭海外公司、中煤设备成套总公司（股权）并入中国煤矿工程机械装备集团公司统一管理，提升集团公司煤机装备制造能力和技术水平，实现集约化生产和形成整体竞争优势，使中国煤矿工程机械装备集团公司逐步形成采掘机—运输机—支架（支护）—掘进机—矿用电器一体化的完整产品体系，成为国际国内煤机市场有较大影响力和较强竞争力的煤机装备企业。

4、重组整合集团公司非煤炭生产与贸易业务资源，将中国煤炭综合利用集团公司、中煤贸发物资某公司并入中煤生产技术开发公司管理；将中国煤炭工业国际技术咨询开发公司并入中煤煤炭开发公司管理；将煤炭工业某设计研究院并入煤炭工业某设计研究院管理，以理顺相关企业管理体制，减少管理层次，优化内部资源配置。

重组整合后，所属二级子公司和分公司的数量分别减少了14家和6家，集团公司与二级公司之间出资人关系和管理关系更加明确，管理层次明显减少，提高了资产质量，主营业务更加突出(见图一)。

5 / 24 图一全资和控股子公司（22家）集团公司均股企业 （2家）境外机构和公司（7家）中煤南方能源某中煤某公司中国煤炭开发公司中煤招标某公司中煤实业某公司中煤房地产开发公司中联煤层气某公司华晋焦煤某公司中煤能源某某公司集团公司公司驻日本代表处中日石炭株式会社集团公司公司驻汉城代表处集团公司公司驻欧洲代表处比利时欧发公司中煤生产技术开发公司中煤第一建设公司中煤建筑安装工程公司中煤第五建设公司煤炭工业某设计研究院某中煤实业总公司某中国煤炭大厦某公司平朔煤炭工业公司大屯煤电集团某公司某煤炭气化集团某公司中国煤炭进出口公司中煤焦化控股某公司中国煤矿工程机械装备集团公司中煤建设集团公司中国煤炭物产集团公司中国地方煤矿总公司中煤美国公司（二）集团公司组织结构和管理体系现状组织结构：综合性母子公司多级结构，集团公司履行总部综合管理职能，尚未形成规X、有效的公司制法人治理结构。

决策体系：形成了二级子公司、集团公司职能部门、总经理办公会三个层面的决策机制，但市场化程度及相应的约束机制不够。

激励机制：定岗定编、以岗定薪，以业绩为主要内容的考核和激励体系。

基础管理：具有较健全的公司内部管理制度，但管理效能未得到充分体现，风险突出在下属各级公司层面。

（三）集团公司产业发展现状自九七年重组至今，集团公司为突出和发展主业，优化投资结构，增强核心竞争力，累计批准的固定资产投资约189亿元。

这些投资为集团公司实现产业结构调整和布局，提高煤炭生产能力、增强主业核心竞争力做出了积极贡献。

截止2003年，集团公司在产业发展方面已经初步形成五大业务板块，基本发展情况如下：1、煤炭生产和贸易业务集团公司旗下煤炭生产企业主要有平朔煤炭工业公司、大屯煤电（集团）某公司、华晋焦煤某公司、某煤气化（集团）某公司、中煤进出口公司等企业，现有生产煤矿13处，生产能力3506万吨/年；现有选煤厂10处，煤炭入选能力5935万吨/年，其中：炼焦煤选煤厂5处，入选能力725万吨/年，动力煤选煤厂5处，入选能力5210万吨/年；在建煤矿4处，设计生产能力1345万吨/年。

2003年，集团公司旗下煤炭生产企业实现煤炭产量4432万吨，列煤炭行业第五位。

集团公司旗下现有11家企业从事煤炭、焦炭、煤机以及机电、化工相关矿产品等国内外贸易业务，核心企业是从事煤炭进出口贸易的中煤进出口公司。

2003年，集团公司实现煤炭贸易量8284万吨，其中出口4470万吨，排名全国第一；进口240万吨，内销3574万吨。

2、焦化业务集团公司旗下从事焦化产业的企业主要有某煤气化（集团）某公司和中煤焦化控股某公司。

2003年，集团公司焦炭生产能力85万吨/年，产量90万吨/年。

其中，某煤气化（集团）某公司焦化项目一期生产能力70万吨/年，中煤焦化控股某公司某焦化项目20万吨/年。

在建项目设计生产能力745万吨/年，其中，中煤焦化控股某公司所属5家生产企业645万吨，某煤气化（集团）某公司焦化项目二期100万吨/年。

煤气产量2.9亿立方米/年，在建规模13亿立方米/年；化产品4万吨/年，在建规模23万吨/年。

3、坑口发电业务集团公司现有电力装机容量33.3万KW，发电量11亿KWH/年，包括大屯煤电（集团）某公司2X5万KW中压机组，1X5万KW高温高压机组，2X1.2万KW次高压抽凝式机组（煤矸石发电），第一台13.5万KW环保型循环硫化床机组；某煤气化（集团）某公司2X1.2万KW次高压抽凝式机组（煤矸石发电）。

集团公司在建发电装机规模23.5万KW，包括大屯煤电（集团）某公司第二台13.5万KW环保型循环硫化床机组；平朔煤炭工业公司煤矸石电厂2X5万KW机组。

4、煤机装备业务集团公司从事煤机装备制造的企业主要是经重组整合后的中国煤矿工程机械装备（集团）公司，其下属生产企业主要有峰缝金属支架厂、某矿用电器厂、煤机厂、某煤机某等企业,拥有员工9500人。

2003年，集团公司煤机装备业务共完成产量8.2万吨，实现工业总产值10.9亿元，销售收入11.2亿元，利润1728万元。

5、煤矿工程设计与建设初步重组后，集团公司从事煤矿工程设计与建设的企业主要有煤炭工业某设计研究院、中煤建设集团公司、中煤一建公司、中煤五建公司、中煤建筑安装公司等企业。

截止2003年末，上述企业在职人员约3.3万人,其中设计单位1000余人，施工企业3.2万人；总产值达30亿元，其中施工产值25.5亿元；销售收入29亿元，利润总额342万元。

6、其它相关产业目前，集团公司除上述5大业务板块外，正在围绕煤炭生产和贸易主业等核心业务向煤电下游产业（电解铝、煤化工等）和煤层气产业拓展和延伸，以完善和壮大煤炭产业链，拓展集团公司新的利润增长点。

该产业做为煤炭生产与贸易核心产业链的延伸和支持，尚未成为集团公司主要业务，需积极培育、发展壮大。

二、集团公司资本运营的主要优势（一）背景优势集团公司是中央管理的仅有的两家煤炭生产企业之一，在国有经济中处于重要地位。

近几年，集团公司在煤炭生产产量、销售收入、利润增长幅度方面均居于同行业前列。

（二）整体竞争优势集团公司产业基础较为完整，产业关联度较高，业务涵盖煤炭主要领域，其中焦化、煤机装备、煤矿工程建设等业务居于国内领先地位,在行业内具有较强竞争力，具有整体竞争优势。

（三）国际化经营优势集团公司煤炭贸易量位居行业前列，是我国最大的煤炭出口企业，出口量占全国总量近半，与国内外电力、钢铁、建材等用户建立了长期合作的贸易关系，拥有良好的商业信誉和市场地位。

多年来，围绕煤炭出口已形成了一套完整的国际化经营体系，具有国际化经营优势。

（四）资源优势截止2003年底，集团公司实际拥有煤炭资源地质储量约119亿吨，与国际国内主要煤炭企业相比，集团公司实际拥有的煤炭资源储量巨大，为集团公司跨入“双亿吨”级综合性大型煤炭企业集团，实现可持续、跨越式发展提供了雄厚的资源基础。

三、集团公司资本运营存在的主要问题近年来，集团公司通过加大内部改革和重组整合力度，不断调整组织结构和管理体系，积极利用自身积累和银行贷款加大主业投资力度，调整和促进主业发展，在产品和实业经营领域积累了比较雄厚的资源基础和产业基础，实现了集团公司的快速发展。

但在整体资本运营方面，通过借助多元化的资本运营手段，利用境内境外资本市场的力量，运用重组、兼并、收购等手段进行资源扩X、产业整合和行业并购与投资等方面一直比较薄弱，主要存在以下问题：（一）在企业发展阶段上，集团公司还没有从产品经营阶段上升到资本运营阶段，与此相对应，在战略设计和战略执行上，资本运营战略还没有成为实现集团公司快速扩X与发展的战略手段。

主要表现在：1、在战略设计上还没有形成完整、系统和清晰的资本运营战略；在战略执行层面上，还没有统一、完整和详细的计划和方案。

2、还没有建立专门的符合资本运营战略要求的组织体系，资本运营的决策机制和流程尚待建立和完善。

3、在公司实际运作过程中偏重于产品生产经营，没有充分有效的利用各种可操作的资本运营手段，实现对集团公司内外部资产/资源的有效整合，以达到集团公司的价值最大化。

（二）在发展手段的选择与使用方面，还没有建立以资本市场为核心的多元化的资本运营平台。

主要表现在：1、集团公司投资主体和融资渠道相对单一，集团内部债务融资与权益融资的结构不合理，资金使用成本较高，且子公司独立融资能力较差，致使集团公司的产业发展只能依靠自身积累和银行借款。

2、集团公司旗下虽有2家上市公司，但因是旗下二级控股公司控股，受融资能力和融资规模限制，难以充分利用和发挥出旗下上市公司的融资渠道优势和资本市场上的运作平台优势。