大堂经理考核办法
大堂经理管理考核办法
XX县农村信用合作联社大堂经理管理考核办法第一章总则第二章大堂经理的管理归属及工作职责第三章考核标准第四章大堂经理的品质管理第五章大堂经理的日常管理第六章附则第一章总则第一条为确保我社“立足县域、服务三农”和零售型银行战略的实施，充分发挥营业网点大堂经理联系客户、服务客户的作用，不断提高我社临柜业务的综合竞争能力，不断深化特色业务的差异化管理，建立“外部以客户经理营销，内部以网点负责人、大堂经理维护，后台以柜面服务为支撑”的零售业务服务体系，特制定本考核办法。
第二条XX县农村信用合作联社大堂经理角色定位：优质服务的“示范人”、业务经办的“引导人”、金融产品的“推销员”、优质客户的“挖掘人”。
第三条本办法适用于XX县农村信用合作联社从事大堂经理工作岗位的人员。
第二章大堂经理的管理归属及工作职责第四条大堂经理由联社统一向社会招聘或在内部选拔产生，工作关系隶属于其工作网点。
第五条大堂经理的工作职责XX县农村信用合作联社大堂经理的工作职责包括：服务管理、迎送客户、业务咨询、差别服务、产品推介、收集信息、调解争议、维持秩序、情况报告。
具体为：（一）负责客户的接待服务工作，并重点做好VIP客户、潜力VIP 客户和特殊客户的接待，作为接待客户的第一站，切实展现我社良好的公众形象。
（二）对进入网点内的客户进行识别、筛选、分类。
负责分流、引导客户，主动征询客户，根据客户的需求和业务特点将客户分流引导到合适的服务渠道。
（三）负责为客户提供基本的咨询服务，协助客户办理业务，指导客户使用自助设备。
（四）营销产品和服务。
作为网点的流动销售人员，负责利用现场服务的有利时机，根据客户需求，主动、有针对性地向客户营销、推荐我社产品和服务，引导客户的新需求，激发客户的潜在需求，与网点其他员工一起完成各项营销任务指标，提升整个网点的营销能力。
（五）挖掘和维护VIP客户。
负责在网点大堂中识别潜力VIP客户，给予关注和提供优先服务，向客户经理推荐潜力VIP客户。
银行大堂经理考核管理办法
银行大堂经理考核管理办法第一篇：银行大堂经理考核管理办法附件1商业银行大堂经理考核管理办法第一章总则第一条为确保零售银行战略的实施，提高我行大堂经理的基本素质和业务水平，提升全行服务品质,全面打造中信金融服务的品牌，建立外部以客户经理营销，内部以大堂经理、贵宾理财经理维护，后台以柜面服务为支撑的零售业务服务体系，特制定本管理办法。
第二条本办法适用于深圳分行从事大堂经理工作岗位的人员。
第二章大堂经理选聘的基本原则与管理第三条各网点原则上配备一名专职大堂经理，全面负责大堂服务工作，网点达到一定规模后，分行可根据实际状况配备一名大堂经理助理协助大堂经理工作。
节假日及午休时间各网点必须安排人员参与大堂轮值，保证营业时间大堂经理岗位无空缺，并正常履行服务、营销、疏导等职能。
第四条大堂经理岗位采取面向全体员工公开选聘和网点推荐相结合。
选聘原则为公开公正、严格考核、择优聘用。
第五条大堂经理选聘的基本条件热爱零售业务，善于与客户沟通。
具有金融专业理论知识，超过一年的柜台或零售业务从业经验，持有AFP资格证书的优先考虑。
第六条大堂经理为专职岗位，除了可以兼任零售部经理外，不得兼任其他岗位。
第七条大堂经理的考核实行按季考核，定性考核与定量考核相结合，分行考核与支行（含分行营业部，下同）考核相结合，考评结果与绩效薪酬挂钩，并作为续聘和晋升降级的重要依据。
第八条大堂经理的日常管理由各网点负责，关系隶属网点零售银行部。
分行零售银行部负责对大堂经理的业务指导，人力资源部、零售银行部等部门将根据业务发展和营销工作的需要，对大堂经理进行经常性的培训，并定期对大堂经理的工作日志、客户意见的调查处理情况等进行检查和指导。
第三章大堂经理的岗位职责与主要任务第九条大堂经理的职责与任务1、协助网点负责人管理全体柜面人员的服务及营业环境。
（1）要求柜面人员在营业开始前做好班前准备，确保临柜人员能以饱满的精神、统一的着装、整洁有序的办公区环境开始一天的工作。
银行大堂经理考核管理办法
附件1商业银行大堂经理考核管理办法第一章总则第一条为确保零售银行战略的实施，提高我行大堂经理的基本素质和业务水平，提升全行服务品质,全面打造中信金融服务的品牌，建立外部以客户经理营销，内部以大堂经理、贵宾理财经理维护，后台以柜面服务为支撑的零售业务服务体系，特制定本管理办法。
第二条本办法适用于深圳分行从事大堂经理工作岗位的人员。
第二章大堂经理选聘的基本原则与管理第三条各网点原则上配备一名专职大堂经理，全面负责大堂服务工作，网点达到一定规模后，分行可根据实际状况配备一名大堂经理助理协助大堂经理工作。
节假日及午休时间各网点必须安排人员参与大堂轮值，保证营业时间大堂经理岗位无空缺，并正常履行服务、营销、疏导等职能。
第四条大堂经理岗位采取面向全体员工公开选聘和网点推荐相结合。
选聘原则为公开公正、严格考核、择优聘用。
第五条大堂经理选聘的基本条件热爱零售业务，善于与客户沟通。
具有金融专业理论知识，超过一年的柜台或零售业务从业经验，持有AFP资格证书的优先考虑。
第六条大堂经理为专职岗位，除了可以兼任零售部经理外，不得兼任其他岗位。
第七条大堂经理的考核实行按季考核，定性考核与定量考核相结合，分行考核与支行（含分行营业部，下同）考核相结合，考评结果与绩效薪酬挂钩，并作为续聘和晋升降级的重要依据。
第八条大堂经理的日常管理由各网点负责，关系隶属网点零售银行部。
分行零售银行部负责对大堂经理的业务指导，人力资源部、零售银行部等部门将根据业务发展和营销工作的需要，对大堂经理进行经常性的培训，并定期对大堂经理的工作日志、客户意见的调查处理情况等进行检查和指导。
第三章大堂经理的岗位职责与主要任务第九条大堂经理的职责与任务1、协助网点负责人管理全体柜面人员的服务及营业环境。
（1）要求柜面人员在营业开始前做好班前准备，确保临柜人员能以饱满的精神、统一的着装、整洁有序的办公区环境开始一天的工作。
（2）确保营业厅内各类物品摆放整齐有序；（包括营业厅内各种宣传资料、供客户使用的各种单据及凭证等的摆放），确保营业厅内宣传资料的实时性和准确性，不允许出现过时的或不准确的宣传材料；确保营业厅内的电子信息显示屏、时钟日历、业务标识牌等准确完好；确保营业厅内的便民设施正常运行，达到总行规定的基本标准（笔墨出水流畅；老花眼镜清晰可见、可戴、可用；自助终端、辨伪仪器等设备的正常运转等）。
银行大堂经理考核办法（共5则）
银行大堂经理考核办法（共5则）第一篇：银行大堂经理考核办法大堂经理考核管理办法第一条为确保我行“赢在大堂”策略和零售银行战略的实施，提高我行大堂经理的基本素质和业务水平，为充分发挥营业网点大堂经理联系客户、服务客户的作用，提升全行服务品质,全面打造农行金融服务的品牌，建立外部以客户经理营销，内部以网点负责人、大堂经理维护，后台以柜面服务为支撑的零售业务服务体系，特制定本考核办法。
第二条本办法适用于平川区支行从事大堂经理工作岗位的人员。
第三条大堂经理的职级考核和基本工资：1、年度综合考核是专职大堂经理职级考核的依据。
职级考核决定其基本工资标准。
各职级对应不同的基本工资标准。
2、基本工资按标准发放。
3、职级考核：专职大堂经理的职级考核按自然年度考核，次年年初对上一年度进行综合考核并在分行大堂经理系列排名。
（1）综合考核排名前五位的，经分行零售银行部及人力资源部审定，可评定为高级大堂经理。
（2）综合考核排名末三位的，经过专业测试不合格，不适宜从事专职大堂经理岗位工作的，予以末位淘汰。
（3）综合考核排名居中（1、2项之间）的，评定为初级大堂经理。
（4）新转岗从事大堂经理岗位工作的，在未参加综合考核前，基本工资按原标准执行。
新入行从事大堂经理岗位工作的，在未参加综合考核前，评定为见习大堂经理。
（5）各职级大堂经理的具体基本工资档次和标准由分行人力资源部根据年度工资总额情况核定。
第四条大堂经理的考核分为两部分，其中职责考核占40分，业绩考核占60分，根据对大堂经理的综合考核结果计发绩效薪酬。
大堂经理综合考评得分=职责评分+业绩评分1、职责考核大堂经理履行职责情况，由网点负责人根据大堂经理的日常服务规范执行情况、网点服务质量管理与客户投诉处理、客户关系维护、大堂经理与柜员及客户经理的配合程度、大堂经理的日志记录情况、零售产品的营销宣传能力以及工作中的创新能力等指标进行考核，分值为40分。
一、维护营业现场（1）、大堂告示栏的宣传告示摆放不整齐、美观，有过期告示的，发现一次扣1分。
银行大堂经理绩效考核管理办法
银行大堂经理绩效考核管理办法XX银行大堂经理绩效考核办法（试行）第一章总则第一条为建立逐步规范全行零售板块大堂经理的绩效考核管理模式，不断激励大堂经理提升厅堂服务水平，充分调动大堂经理的工作积极性，促进全行厅堂服务和管理高效、流畅、全面发展，特制定本办法。
第二条本办法适用于XX银行下设的各分支机构的大堂经理。
第二章大堂经理职级管理第三条大堂经理的准入标准参见《XX银行网点零售各岗位人员管理办法》。
第四条大堂经理职级管理参见《XX银行2015年中后台员工考核方案》确定，由分行综合管理部与个金与财富管理部负责制定职级管理办法，并执行。
第三章KPI考核管理第五条大堂经理KPI考核指标包括业务指标、过程指标和附加项三个部分，具体KPI考核指标详见附件6-1《大堂经理KPI考核卡》。
（一）业务指标。
包括：转介存款额、转介中收类产品销售额、转介信用卡数、手机银行签约率、网上银行签约率、电子渠道整体交易替代率。
（二）过程指标。
包括：客户服务及投诉、厅堂管理、神秘人检查。
（三）附加项。
包括：团队协作、培训完成率。
第六条KPI考核指标的目标值由总行销售管理部会同个金与财富管理部制定指导意见，各分支机构可根据零售业务总目标、客户基础及历史业绩，在合理范围内进行调整，报备总行个金与财富管理部、销售管理部后执行。
第七条大堂经理的KPI考核结果计算方法：KPI考核得分=Σ（各指标完成率×权重）＋附加项得分第八条大堂经理的KPI考核按月度进行，由分行个金与财富管理部牵头执行。
第四章薪酬管理第九条大堂经理的薪酬由固定岗位薪酬和绩效奖励构成。
固定薪酬按照总行人力资源部规定为准，通常可由基本工资、忠诚度工资、福利和补贴组成。
固定薪酬的高低与大堂经理的职级直接关联。
绩效奖励根据大堂经理产品销售或业务转介情况确定。
第十条大堂经理的绩效奖励。
（一）计算方法。
大堂经理的绩效奖励，采用“买单制”考核办法，具体按照《XX 银行买单制绩效奖励办法》执行。
大堂经理考核办法
大堂经理考核办法概述大堂经理是一个酒店中非常重要的岗位，他们需要熟练掌握酒店运营、客户服务、开发新业务以及管理团队等多项技能。
而在保证酒店高质量运营的同时，如何科学有效的评估大堂经理的工作表现也是酒店管理团队需要解决的重要问题。
本文将介绍一个科学有效的大堂经理考核办法，以确保酒店团队高效运作。
考核标准1.业绩关键指标：考核大堂运营指标，如房间出租率、房间质量评分、顾客评价、客户满意度等。
2.团队管理指标：考核大堂经理对领导团队考勤、工作计划、制定团队目标、解决团队问题等管理表现的情况。
3.学习能力与团队推广：考核大堂经理是否扩展技能并将知识和经验分享给他人，用自己的工作与团队成员建立积极协作。
4.信誉和职业精神：考核大堂经理是否充满热情并具有团队协作精神，客户服务能力、判断能力和未来成为酒店管理层的潜力等。
考核方式1.绩效评估：将各个指标数据收集汇总进一步反映出在职员工的工作表现，利用绝对标准、排名和显式目标等方法对员工的工作进行评定。
2.反馈：将评估结果与员工一起讨论，制定改进计划。
加强与员工之间的沟通，了解自己的工作表现，找到自己的优势和弱点，以便进行更好的自我成长。
3.常规考核：定期对大堂经理进行日常运营检查，并制定考核表格，对所检查的内容进行详细记录，可通过考核来促进大堂经理的工作表现，并赋予合理的薪酬。
大堂经理是酒店运作非常重要的一环，用科学有效的考核办法提升大堂经理的工作表现对酒店管理来讲具有至关重要的意义。
本文主要介绍了大堂经理考核标准和考核方式两个方面，帮助酒店管理团队制定出更符合实际情况的考核办法，以更好地促进酒店团队高效运作。
大堂经理绩效考核内容及标准
5
突发事件
处理
4分
优得4分；良得2分；差为0分。
6
员工流失
6分
指正式员工的非正常流失，自动离职，或因对管理人员处事不公而离职现象。
月正式员工流失人数≤1人，得6分；
＞1人得0分。
月考核，按满意与否打分计算满意率。
员工满意率≥80%，得8分；≥70%，得6分；
≥60%，得2分； ＜60%，得0分.
须上报上级抽查员工名单和无记名投票原始记录
8
公司制度
执行情况
8分
优8分；良4分；差0分。
9
浪费
10分
无浪费现象得10分；有浪费现象得0分。
10
顾客信息
意见反馈
4分
每月顾客信息意见反馈≥50桌，得4分；
＜50桌，得0分。
月考核
大堂经理绩效考核内容及标准
考核方式：百分奖分制。
编号
考核内容
分值
考核标准
备注
1
销售额
40分
完成率≥100%得40分；未完成得0分。
月考核
2
投诉
8分
无客诉得4分；客诉＞1次得0分。
内诉≤3次得4分；内诉＞3次得0分。
3
卫生
8分
优得8分；良得4分；差为0分。
4
培训
4分
指有培训方案，按时培训，培训内容落实。
农村合作银行大堂经理考核管理办法
ⅩⅩⅩⅩ农村合作银行大堂经理考核管理办法第一章总则第一条为提高ⅩⅩⅩⅩ农村合作银行（以下简称本行）大堂经理的基本素质和业务水平，规范大堂经理工作职责，提升服务品质，全面打造金融服务品牌，建立外部以客户经理营销、内部以大堂经理维护、前台以柜面服务为支撑的零售业务服务体系，依据《山东省农村信用社规范化服务标准》及《山东省农村信用社营业网点文明服务规范》等有关规定，特制定本管理办法。
第二条本办法适用于本行从事大堂经理工作岗位的人员。
第二章大堂经理的配置第三条每个网点配备一名兼职大堂经理，全面负责大堂服务工作。
第四条兼职大堂经理由本网点内勤人员轮流担任，任职时间由各网点自行确定。
节假日及午休时间各网点必须安排人员参与大堂轮值，保证营业时间大堂经理岗位无空缺，并正常履行服务、营销、疏导等职能。
第三章大堂经理应具备的素质第五条大堂经理要保持工作热情，具有亲和力；要具备文化修养和内涵，要懂得业务知识，熟练掌握各种业务，具备独立开展工作的能力；要具有一定的协调能力与沟通能力，同时要具有处理应急事件的能力，妥善处理好客户与柜员之间的纠纷。
第四章大堂经理的岗位职责第六条服务管理。
严格按照本行相关的规定，协助网点负责人对本网点的优质服务情况进行管理和督导，及时纠正违反规范化服务标准的现象。
第七条做好客户引导与服务。
1、迎送客户。
热情、文明地对进出网点的客户迎来送往，从客户进门时起，大堂经理应主动迎接客户，询问客户需求，对客户进行相应的业务引导。
大堂经理要认真、负责、耐心地解答客户的咨询，实事求是地给客户提出合理的理财建议。
2、引导客户。
营业厅内客户较多时，要引导客户通过自助设备办理零售业务，并根据业务需要设臵终端，及时、热情、诚恳、耐心、准确地处理客户的咨询、查询以及操作非现金类的零售业务。
3、差别服务。
识别高、低端客户，为优质客户提供贵宾服务，为一般客户提供基础性、标准化服务。
4、产品推介。
根据客户需求，主动客观地向客户推介、营销本行先进、方便、快捷的金融产品，为客户当好参谋。
餐厅大堂经理岗位职责 和 考核
千里之行，始于足下。
餐厅大堂经理岗位职责和考核餐厅大堂经理是餐厅运营中格外重要的一环，他负责管理和协调大堂的工作，确保顾客在餐厅的整个就餐过程中能够得到优质的服务和开心的用餐体验。
下面将介绍餐厅大堂经理的具体职责和岗位考核标准。
餐厅大堂经理的职责包括但不限于以下几个方面：1. 餐厅大堂日常管理：负责制定并执行餐厅大堂的日常管理规范，包括人员调度、顾客就餐支配、餐桌配置、卫生清洁、场景布置等，确保餐厅大堂的正常运营。
2. 顾客服务管理：为顾客供应满足的用餐体验，包括热忱接待、引导顾客就餐、解答顾客疑问、处理顾客投诉等，保持良好的服务态度和专业的服务水平。
3. 团队管理和培育：负责大堂服务团队的聘请、培训和日常管理工作，确保团队成员的岗位职责清楚、工作流程顺畅，并且留意团队的培训和进展，提升团队整体素养。
4. 销售绩效管理：监督大堂销售业绩，包括客流量、客单价、顾客满足度等，制定激励措施，激发员工的工作乐观性和主动性，提升餐厅销售业绩。
5. 成本把握和资源管理：负责大堂的人员成本、物料成本、设备设施的维护等方面的把握，确保餐厅大堂的运营成本在合理范围内，并合理安排资源，提高资源利用率。
第1页/共2页锲而不舍，金石可镂。
6. 平安与卫生管理：负责大堂的平安防范工作，包括火灾、食品平安等，并确保餐厅大堂的卫生状况符合相关规定和标准。
餐厅大堂经理岗位的考核标准应包括以下几个方面：1. 业绩目标：依据餐厅的具体经营目标，制定给定时间段内的业绩目标，如客流量、客单价、顾客满足度等，并设定合理的达成率。
2. 顾客满足度：通过顾客反馈、投诉处理、服务质量等维度来评估顾客满足度，并设定合理的达成率，以确保顾客得到优质的服务。
3. 团队管理：评估大堂服务团队的组织管理才能、协调力量、沟通力量等方面的表现，如团队人员流失率、培训方案完成状况、员工满足度等。
4. 成本把握：通过预算执行状况、成本把握程度、资源利用率等方面的考核，评估大堂经理在成本把握和资源管理方面的表现。
大堂经理考核办法
. 附件招商银行上海分行大堂服务人员管理考核办法第一章总则第一条为了进一步加强营业厅大堂服务人员的管理，为广大客户提供统一、标准、规范、专业、满意的银行服务，提升我行服务和品牌形象，特制订本办法。
第二条本办法根据《招商银行营业厅服务管理办法》与《招商银行上海分行营业厅规范化服务实施细则》等有关规定对支行大堂服务人员的工作进行管理考核。
第三条本办法适用于招商银行上海分行大堂主管、大堂助理、引导员岗。
第二章岗位职责和任职资格第四条大堂主管为营业厅销售和服务的负责人，直接管理营业厅内的所有销售人员（包括大堂助理、引导员、低柜理财专员），调度各类服务资源，组织本网点的阵地营销，负责整个营业厅的销售和服务管理，提升客户满意度。
第五条大堂主管的岗位职责包括：（一）决策落实配合分管行长落实网点服务管理和销售目标，负责组织每日晨会、每月销售点评会，并根据销售业绩统计簿、客户意见簿、工作日志、日常监控抽查和营业厅设施检查等，撰写月度各岗位产品销售报告和服务质量分析报告，经支行领导签字后报分行零售银行部。
（二）服务管理现场监督和管理营业厅总体服务质量，对各岗位服务中的不良现象及时制止、纠正，负责营业厅的服务考核。
根据业务峰值协调窗口数量，降低客户排队等待时间，维护营业厅良好秩序。
遇到客户投诉和其他突发性服务事件，负责第一时间受理并妥善处理，将影响程度控制在最小范围。
与客户保持良性的接触，了解客户的意见、建议和有价值的信息。
负责每日定时查阅客户意见簿，并及时回复与处理。
（三）销售管理负责对引导员、大堂助理、低柜理财专员和合作单位驻点人员的管理。
负责各个销售环节的衔接和业务指导，提升销售效率。
为每个销售人员制定工作任务，督促其形成计划并指导其销售行为，保证销售目标的实现。
每日对销售人员的目标完成情况进行统计，并对销售人员进行具体的绩效考核。
第六条大堂主管任职资格（一）教育背景：本科或以上学历，金融、服务或营销类及相关专业（特殊情况可适当放宽）。
银行大堂经理考核管理办法
附件1商业银行大堂经理考核管理办法第一章总则第一条为确保零售银行战略的实施，提高我行大堂经理的基本素质和业务水平，提升全行服务品质,全面打造中信金融服务的品牌，建立外部以客户经理营销，内部以大堂经理、贵宾理财经理维护，后台以柜面服务为支撑的零售业务服务体系，特制定本管理办法。
第二条本办法适用于深圳分行从事大堂经理工作岗位的人员。
第二章大堂经理选聘的基本原则与管理第三条各网点原则上配备一名专职大堂经理，全面负责大堂服务工作，网点达到一定规模后，分行可根据实际状况配备一名大堂经理助理协助大堂经理工作。
节假日及午休时间各网点必须安排人员参与大堂轮值，保证营业时间大堂经理岗位无空缺，并正常履行服务、营销、疏导等职能。
第四条大堂经理岗位采取面向全体员工公开选聘和网点推荐相结合。
选聘原则为公开公正、严格考核、择优聘用。
第五条大堂经理选聘的基本条件1热爱零售业务，善于与客户沟通。
具有金融专业理论知识，超过一年的柜台或零售业务从业经验，持有AFP资格证书的优先考虑。
第六条大堂经理为专职岗位，除了可以兼任零售部经理外，不得兼任其他岗位。
第七条大堂经理的考核实行按季考核，定性考核与定量考核相结合，分行考核与支行（含分行营业部，下同）考核相结合，考评结果与绩效薪酬挂钩，并作为续聘和晋升降级的重要依据。
第八条大堂经理的日常管理由各网点负责，关系隶属网点零售银行部。
分行零售银行部负责对大堂经理的业务指导，人力资源部、零售银行部等部门将根据业务发展和营销工作的需要，对大堂经理进行经常性的培训，并定期对大堂经理的工作日志、客户意见的调查处理情况等进行检查和指导。
第三章大堂经理的岗位职责与主要任务第九条大堂经理的职责与任务1、协助网点负责人管理全体柜面人员的服务及营业环境。
（1）要求柜面人员在营业开始前做好班前准备，确保临柜人员能以饱满的精神、统一的着装、整洁有序的办公区环境开始一天的工作。
（2）确保营业厅内各类物品摆放整齐有序；（包括营业厅内各种宣传资料、供客户使用的各种单据及凭证等的摆放），确保营业厅内宣传资料的实时性和准确性，不允许出现过时的或不2准确的宣传材料；确保营业厅内的电子信息显示屏、时钟日历、业务标识牌等准确完好；确保营业厅内的便民设施正常运行，达到总行规定的基本标准（笔墨出水流畅；老花眼镜清晰可见、可戴、可用；自助终端、辨伪仪器等设备的正常运转等）。
大堂经理考核管理办法
工商银行大堂经理考核管理办法为建立科学、合理、有效的大堂经理管理考核激励机制，深化核心竞争力项目，持续推进“专业化经营、系统化管理”改革，特制定本办法。
第二章大堂经理岗位职责大堂经理是客户进入网点时最先接触到的人员，代表银行给客户的第一印象。
为保障大堂经理服务的连续性和服务效率，理财中心可以增设多名大堂经理或者大堂经理助理。
大堂经理职责包括：第一条负责网点内营销咨询区和自助服务区的管理工作；维护网点形象和大堂秩序，管理大堂环境及硬件设备，管理自助服务设备并负责报修。
第二条负责分流、引导客户。
客户进入营业网点后，根据客户需求，引导客户到相关区域办理业务。
对于普通客户，其大额现金业务引导到现金区办理；小额现金存取业务、代理收费业务、补登折业务等引导到自助服务区办理；非现金业务引导到非现金区办理。
第三条识别优质客户，根据客户分层服务原则，给予特别关注和优先服务，并向客户经理引荐潜在的优质客户。
第四条指导客户了解和使用各种自助机具、电话银行和网上银行，并积极鼓励客户使用离柜服务渠道。
第五条为客户提供业务咨询服务，根据客户需求，主动宣传、推介我行各项产品和服务；了解客户需求，及时反馈有关信息。
第六条维护网点的正常营业秩序，及时、耐心、有效地处理客户批评意见，受理客户投诉和其他突发事件。
第七条负责每日有关服务质量、内部协作水平的数据统计，提交理财中心负责人，主要包括每位客户经理接待的优质客户数量、大堂经理识别出的优质客户数量、现金柜员/非现金柜员识别出的优质客户数量、理财中心接到的投诉案件数量等。
第八条指导大堂经理助理和保安、保洁员的工作。
第三章大堂经理日常工作程序第九条营业前（一）检查大堂电子显示屏开启内容，告示栏的宣传告示摆放是否整齐、美观，是否有过期告示。
（二）检查营业大厅宣传资料、广告牌、客户意见表及各类业务凭证等资料是否齐备，及时更新与调整。
（三）检查自助设备是否能够正常运转。
（四）预备所需办公用品（如名片、产品介绍、表格等）。
银行宜宾分行大堂经理绩效考核办
xx银行宜宾分行大堂经理绩效考核办法（试行）第一章总则第一条实施对象本办法适用于xx银行宜宾分行大堂经理。
第二条考核原则（一）大堂经理绩效考核办法指标的设置和计算简单清晰、规范，易于操作（二）本职工作与业绩相结合，多劳多得。
（三）突出考核重点和发挥引领作用。
第二章绩效工资考核部分第三条绩效工资构成大堂经理绩效工资包括：定级定档绩效工资的80%部分、存款绩效工资、贷款绩效工资、战略（业务）指标绩效工资、其他考核对应绩效工资。
第四条绩效工资考核标准（一）定级定档绩效工资的80%部分，主要考核其营业大厅管理、维护、优服和营销工作等，其考核标准根据本职工作考评表（附件）进行考核。
（二）存款绩效工资、贷款绩效工资、战略（业务）指标绩效工资标准按照《xx银行宜宾分行业务部门2015年绩效及费用考核办法（试行）》执行。
第五条绩效工资考核实施（一）大堂经理本职工作考核由个人金融部负责人、营业部负责人进行评价评分，由分管行领导审定考核。
“月度考评、季度考核、年终汇算”的原则进行。
每月本职工作考核绩效=定级定档绩效*80%*（个金部负责人考评分数+营业部负责人考评分数）%每季本职工作考核绩效=定级定档绩效*80%*（1月考评得分+2月考评得分+3月考评得分）/3（二）大堂经理业绩考核实施根据《xx银行宜宾分行业务部门2015年绩效及费用考核办法（试行）》要求执行，按季考核。
第六条大堂经理本职工作经考评后，不能达到岗位标准和要求的，分行可对其进行工作调整或转岗。
第三章附则第七条本办法由xx银行宜宾分行个人金融部负责解释和修订。
第八条本办法自2015年1月1日起执行。
附件：xx银行宜宾分行大堂经理本职工作考评表附件：xx银行宜宾分行大堂经理本职工作考评表考评人：考评月度：检查项目检查内容分值得分备注营业厅环境和设施（25分）外部要素完整齐备，门前环境整洁25大堂经理负责整个营业厅环境的维护与保持，除由保洁负责的内容（如未提示保洁，视同自身尽职不到位），发现不合格扣1分（营业室负责考核）营业厅（含自助银行）和贵宾区环境整洁，地面、内墙面、门窗清洁无积灰，无污渍大堂经理区域各项业务用品和用具按要求进行摆放，无私人用品各项服务设施设备齐全、使用功能完备，外观干净、清洁按分行和总行要求整齐摆放宣传资料、张贴公告和宣传海报，内容有效不过期对外公布的电子显示内容完整准确自助设备运行良好仪容仪表和服务行为（10分）精神饱满，仪容仪表符合要求20大堂经理负责所有大堂人员及柜面人员的仪容仪表和服务行为，并监督全行员工在大堂区域的仪容仪表和行为规范，若未起到引领作用和监督纠正义务，每次扣5分。
银行宜宾分行大堂经理绩效考核办法
银行宜宾分行大堂经理绩效考核办法为确保宜宾分行大堂经理绩效考核的公平、公正、科学和合理性，提高大堂经理的工作效率和服务质量，特制定以下考核办法：一、考核指标1.客户满意度：主要包括客户对大堂经理和其团队的服务态度、工作效率、解决问题的能力和服务质量等方面的评价。
2.业绩表现：主要包括大堂经理所在分行的存款、贷款、业务扩展和客户增长情况等方面的表现。
3.团队绩效：主要考核团队人员的素质、能力和工作表现等情况，包括工作效率、服务态度、业务水平和团队协作等方面。
4.管理能力：主要考核大堂经理在管理团队、指导员工、制定工作计划和实施落实等方面的能力和表现。
二、考核方法1.客户满意度：采用问卷调查和客户评价等方式。
2.业绩表现：采用分行业务量和业务额等指标进行计算和评估。
3.团队绩效：采用团队绩效考核指标进行综合评估。
4.管理能力：采用对员工考核、培训、管理能力的检查和评估方式进行综合评估。
三、考核周期和内容1.考核周期：按年度进行考核，每年结束后进行评估。
2.考核内容：(1)客户满意度：设立客户满意度评价标准和评估机制，每季度进行一次客户满意度调查和评估，评选出表现优秀的大堂经理。
(2)业绩表现：按照银行年度经营计划及指标管理要求，设定业绩考核指标和权重，计算大堂经理的业绩表现，评选出绩效突出的大堂经理。
(3)团队绩效：设立团队绩效评价标准和评估机制，每季度进行一次团队绩效考核，评选出表现优秀的团队。
(4)管理能力：根据大堂经理的管理能力和组织能力，对其在团队建设、员工培训、工作计划制定和执行、风险控制等方面的表现进行评估。
四、考核结果和奖励1.考核结果：按照考核指标和权重，综合评价大堂经理的工作表现和团队绩效，评定其绩效等级和排名，并将考核结果公布。
2.奖励措施：(1)表现优秀的大堂经理将获得绩效工资、荣誉证书等奖励，作为其工作表现的肯定和鼓励。
(2)获得优秀团队称号的团队成员将获得团队绩效奖励和荣誉证书等奖励，作为其团队协作和工作表现的肯定和鼓励。
银行大堂经理考核评价办法
大堂经理考核办法（试用）
一、客户的满意度（40分）
1、考核小组每月通过发放调查问卷、或当面询问客户等方式，随机向客户进行调查，了解客户对大堂经理服务的满意程度。
（40分）每次调查或询问，均发放选票一张，提示客户将选票投给其中一名大堂经理。
按比例计算得分。
2、当月是否出现客户抱怨的情况。
如出现客户抱怨的现象，当班、或当时与客户距离最近、或当时正在接待抱怨客户的大堂经理负有责任，扣分。
客户向主任、副主任抱怨，每次扣5分；向行长、副行长抱怨，每次扣10分。
3、当月是否出现客户投诉的情况。
如出现客户投诉事件，当班、或当时与客户距离最近、或曾接待过客户受理过其问题的大堂经理负有责任，每次扣20分。
二、考核大堂经理如何做到让柜员满意
1、考核小组每月通过发放调查单向柜员进行调查，了解客户对大堂经理的服务满意度，每次询问采取“二选一”的方式进行，即两个大堂经理，只能选择一个；票数领先者得20分；
2、如客户出现抱怨，当班或与客户距离最近的大堂经理，能够
主动接待，正确处理，避免投诉，每人次加2分；
3、当月分流柜台或向自助设备引导，避免客户排长队，考核依据自助设备有效业务笔数新增。
三、产品营销情况
1、当月新增大客户（对公、对私）数，大堂经理各自台帐与专柜、或帐户专管员核对，新增1个加5分；
2、当月产品销售情况，大堂经理各自台帐与专柜事中核对，每万元加5分；
3、当月存款新增数，大堂经理各自台帐与专柜事中核对，每万元加2分。
大堂经理考核评价表。
农商银行大堂经理考核办法
农商银行大堂经理考核办法农商银行大堂经理考核办法农商银行大堂经理考核办法:2014-7-12 11:11:08大堂经理考核办法农商银行大堂经理考核办法第一章总则第一条为规范大堂经理服务行为，提高大堂经理的基本素质和业务水平，充分发挥营业网点大堂经理联系客户、服务客户的作用，提升全行服务品质,特制定本考核办法。
第二条本办法适用于在农商银行从事大堂经理工作岗位的劳务派遣人员。
第二章大堂经理的职级设置与考核第三条大堂经理的职级设置根据大堂经理的考核结果与综合素质，分为AAA、AA、A、B级四个档次，对外称谓统一为“大堂经理”。
1、平均考核80分（含）以上的，经审定评定为AAA级大堂经理。
2、平均考核70分（含）-80分的，经审定评定为AA级大堂经理。
3、平均考核60分（含）-70分的，经审定评定为A级大堂经不能按要求分流疏导客户造成大厅大量客户拥挤、秩序混乱，致使客户等候时间加长的，发现一次扣2分。
（6）不能及时解答客户咨询、了解客户需求，未主动宣传推介相关业务产品和特色服务的，发现一次扣当事人1分。
（7）对客户举报、投诉的问题，大堂经理是第一责任人的，发现一次扣1分；对举报、投诉的问题，未及时予以处理，造成不良影响或事态扩大的，发现一次扣3分。
（8）未统一着装上岗或参加集体活动的，营业期间干私活、串岗、聊天、吃零食、吸烟，在柜台内接打与工作无关的电话，服务态度不好与客户发生争吵、顶撞客户，对客户的业务咨询解释不清楚、不到位的，发现一次一项扣2分。
（9）未按行总部《规范化服务实施细则》规定使用文明用语的、使用服务忌语、办理业务出现差错的，发现一次扣1分。
（10）营业大厅环境卫生维护不好，有果皮纸屑、烟头等杂物的，发现一次扣1分。
（11）营业大厅内的办公设施损坏、自助设备不能正常使用，未及时向网点负责人汇报，影响业务办理的，发现一次扣1分。
2、业绩考核内容：（1）大堂经理所在营销网点当季度新增个人网银动户率低于行总部要求的扣2分；（2）大堂经理所在营销网点当季度新增企业网银动户率低于行总部要求的扣2分；（3）大堂经理所在营销网点当季度新增手机银行动户率低于行总部要求的扣2分；（4）大堂经理所在营销网点当季度ATM有效率达不到有效标准的扣2分；（5）大堂经理所在营销网点当季度电子银行替代率较上季度下降的扣2分；（6）大堂经理自身业务营销考核25分，根据《电子银行业务营销激励考核办法》取营销所得奖励平均数为基数，其他营销人员所得奖励占其比例×25为其所得分值，最高得分为25分。
农业银行大堂经理考核办法
上虞支行大堂经理考核办法一、大堂经理按岗位职级考核,职级考核决定其基本工资标准,各职级对应不同的基本工资标准;我行大堂经理职级分为：高级大堂级理P4、大堂经理P2、大堂助理P1、大堂引导员L4;二、大堂经理的职级考核分为三方面考核：职责考核40分、绩效考核50分、其他考核10分;注：大堂经理考核达到对应职级分数只是基本工资达到对应的等级,正式职称确定需支行参考本考核分数和各项情况做认定;三、职责考核40分一、员工管理：1、大堂经理必须着工作装、规范、整洁；规范佩戴工号牌、笑脸牌;1分2、大堂经理离岗不得超过15分钟,若确定需要长时间离岗,需安排代岗人员;1分3、大堂经理与客户接触交谈时,使用服务用语,不得对客户使用藐视语、烦躁语、斗气语等服务禁语;1分4、大堂经理必须留意员工着装情况,每次支行检查或神秘人检查有员工因着装扣分,大堂经理将考核扣分;最低1分,最高实际检查扣分5、大堂经理必须留意并督促员工使用服务用语,每次支行检查或神秘人检查有员工因未做到优质服务扣分,大堂经理将考核扣分;最低1分,最高实际检查扣分6、大堂经理必须熟知各类零售产品知识,每次支行产品培训后,需转培训,确保每位临柜员工了解;督促员工学习业务知识,练习业务技能,每增加一个五星柜员年度统计加2分;二、营业场维护：1、确保营业厅内各类物品摆放整齐有序；包括营业厅内各种宣传资料、供客户使用的各种单据及凭证等的摆放,确保营业厅内宣传资料的实时性和准确性,不允许出现过时的或不准确的宣传材料；确保营业厅内的电子信息显示屏、时钟日历、业务标识牌等准确完好；确保营业厅内的便民设施正常运行,达到我行规定的基本标准笔墨出水流畅；老花眼镜清晰可见、可戴、可用；、辨伪仪器等设备的正常运转等;对以上项目每天应至少检查两次,发现问题及时联系相关部门予以维修、更换;最低1分,最高按实际检查扣分2、确实维护营业场次序井然,营业厅内客户较多时,要引导客户通过自助设备办理零售业务,并根据业务需要设置终端,及时处理客户的咨询、查询以及操作非现金类的零售业,及时劝阻各类不文明行为吸烟等营造温馨和谐营业环境和氛围;1分3、确保各类自助设备正常运行,因设备缺钱、钞箱满、流水、回单纸用尽导致设备停用扣1分,其他故障需及时报修,并在故障设备贴出告示;1分三、客户识别和服务1、进行优质客户的识别;引导现有优质客户获得优先服务;向识别出的潜在或待争取优质客户推介理财账户,将识别出的优质客户以及现金、非现金柜台识别出的优质客户引导到优质客户服务区接受客户经理服务;对于识别出来,但当日没有空闲或不愿接受理财服务的优质客户,须了解客户基本资料、向客户发送客户经理的名片,与客户约定今后的联系方式或表示欢迎客户随时进行咨询;客户离开后记录客户基本资料,日终送交派发名片的客户经理进行后续的销售跟进;由网点负责人或运营主管检查每月大堂日记,若有连续1周为推荐客户,视为未做到,扣1分2、定期通过短讯平台、电话等方式告知本网点贵宾客户、理财产品兴趣性客户我行最新理财产品、基金、贵金属等理财、投资型产品;1分四、突发事件处理1、投诉处理,最先受理网点是本次投诉的第一责任网点,该网点大堂经理是本次投诉的第一责任人;大堂经理必须认真落实、跟踪本次投诉进程,直到投诉事件完成;1分2、客户突发性事件,网点发生客户昏厥等突发事件,大堂经理需及时得当处理;因网点处理不当,大堂经理本月职责为零分;四、绩效考核50分大堂经理是第一个接触客户的人员,对产品的营销有独特的优先权,为平衡大堂经理与临柜员工的利益关系,不单独参加8大类产品绩效考核,大堂经理的绩效以网点产品总体完成进程记分;原则上,个人零售产品任务因在11月底前完成;1、有效超级理财卡、有效对公代发工资户、智付通有效客户新增、有效个人网银新增、有效企业网银新增、掌上银行新增、三方存管、信用卡客户新增等八类产品每月底完成率M=当月份数/12,若M<当月份数/12,扣1分,若M>当月份数/11,加1分,若连续3个月M<当月份数/12,以后每月扣2分;2、大堂经理因定期或督促管户人员对本行个人优质客户进行电话、短讯等各种形式的回访,个人优质客户每减少1个扣1分,最多扣5分,个人优质客户净增超任务数,每多1个加1分,最多加5分;3、大堂经理要及时录入本行员工的产品营销业绩,按期每周打印全行产品完成进程情况,并对每位员工产品营销进度在每周一晨会或周一晚学习时做出点评,使每位员式了解自已产品完成情况、了解本行产品完成情况1分4、大堂经理每营销基金、贵金属X万元,加1分并计奖,每营销理财产品Y万元加1分并计奖,若每月无基金、贵金属营销,扣2分;5、通过搜客系统、企业网银营销支撑等系统分析本网点客户产品覆盖情况,对电话、短讯等方式非网点营销营销成功的8大类产品参加计奖需提前登记;若网点目标客户4个以上产品覆盖率小于X%,扣1分;五、其他考核10分1、1、网点在每季度神秘人检查中名次在全省前10位的,每次年度加分2分,名次在全省后50位的,每次扣年度总分2分;2、网点在神秘人检查中名次在全市前10位,加季度分2分,名次在全市后10名的,扣季度分5分;3、网点在支行每月检查中前3位的,加月总分2分,后5位的,却总分小于90的,扣2月总分2分;六、计分解释1、全年计分按季度统计,比重为：第一季度：40分,第二季度、第三季度、第四季度各20分;当月有年度加分的,添加到年度总分上;2、季度计分按月统计,每月扣分后,第二月重新计分;当月有季度加分的,添加到季度总分上;某大堂经理年度总分=第一季度总分/10040+第二季度总分/10020+第三季度总分/10020+第四季度总分/10020+年度加分;某大堂经理季度总分=第一个月总分+第个月总分+第三个月总分/3+季度加分;某大堂经理每月总分=职责考核40分+绩效考核50分+其他考核10+月度加分上述考核均由个人金融部负责,本办法未尽事宜个人金融部负责解释;。
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招商银行上海分行大堂服务人员管理考核办法
第一章总则
第一条为了进一步加强营业厅大堂服务人员的管理，为广大客户提供统一、标准、规范、专业、满意的银行服务，提升我行服务和品牌形象，特制订本办法。
第二条本办法根据《招商银行营业厅服务管理办法》与《招商银行上海分行营业厅规范化服务实施细则》等有关规定对支行大堂服务人员的工作进行管理考核。
第三条本办法适用于招商银行上海分行大堂主管、大堂助理、引导员岗。
第二章岗位职责和任职资格
第四条大堂主管为营业厅销售和服务的负责人，直接管理营业厅内的所有销售人员（包括大堂助理、引导员、低柜理财专员），调度各类服务资源，组织本网点的阵地营销，负责整个营业厅的销售和服务管理，提升客户满意度。
第五条大堂主管的岗位职责包括：
（一）决策落实
配合分管行长落实网点服务管理和销售目标，负责组织每日晨会、每月销售点评会，并根据销售业绩统计簿、客户意见簿、工作日志、日常监控抽查和营业厅设施检查等，撰写月度各岗位产品销售报告和服务质量分析报告，经支行领导签字后报分行零售银行部。
（二）服务管理
现场监督和管理营业厅总体服务质量，对各岗位服务中的不良现象及时制止、纠正，负责营业厅的服务考核。
根据业务峰值协调窗口数量，降低客户排队等待时间，维护营业厅良好秩序。
遇到客户投诉和其他突发性服务事件，负责第一时间受理并妥善处理，将影响程度控制在最小范围。
与客户保持良性的接触，了解客户的意见、建议和有价值的信息。
负责每日定时查阅客户意见簿，并及时回复与处理。
（三）销售管理
负责对引导员、大堂助理、低柜理财专员和合作单位驻点人员的管理。
负责各个销售环节的衔接和业务指导，提升销售效率。
为每个销售人员制定工作任务，督促其形成计划并指导其销售行为，保证销售目标的实现。
每日对销售人员的目标完成情况进行统计，并对销售人员进行具体的绩效考核。
第六条大堂主管任职资格
（一）教育背景：本科或以上学历，金融、服务或营销类及相关专业（特殊情况可适当放宽）。
（二）从业经验：金融行业相关工作2年以上。
（三）技能技巧：熟练掌握零售业务的各项操作技能，熟悉会计
业务相关知识；具备相应的风险识别能力，具有一定的团队管理能力和营销经验技巧。
（四）工作态度：有工作责任心和敬业精神，有较强的团队意识和沟通能力，能承受工作压力，善于自我激励；学习能力和适应能力强。
第七条大堂助理岗位职责
（一）受理客户业务咨询，解答客户疑难问题。
（二）指导客户使用自助设备、网上银行、电话银行。
（三）辅导客户正确填写各类单据，提醒并辅导客户做好业务办理的准备工作。
（四）向低柜理财服务区或贵宾服务区推荐输送客户；同时协助其他岗位人员做好转推介工作。
（五）维持大厅秩序，保持营业环境的整洁。
各类物品摆放整齐有序，宣传服务设施的正常运行。
第八条大堂助理任职资格
（一）教育背景:大专或以上，金融、营销类及相关专业（特殊情况可适当放宽）。
（二）工作经验: 1年以上从业经验。
（三）技能技巧: 具备一定的产品营销和客户分析技巧，善于自我管理；通过零售银行岗位资格考试。
熟悉我行的各类金融产品和零售银行业务基本知识。
（四）形象良好，具有亲和力，服务意识好，观察能力强，善于
沟通。
第九条引导员岗位职责
（一）在引导台位置站立，主动问候进入营业厅的每位客户，简要明了询问清楚客户的业务需求，按照不同业务需求为客户抽取叫号单，以言语、手势指引客户到各业务办理区和等待区。
在客户办理业务完毕准备走出大门时，应主动话别客户。
（二）检查接待台宣传资料是否齐备、有效，取号机是否可以正常使用。
第十条引导员任职资格
（一）教育背景: 大专或以上，金融、营销、旅游、服务类等相关专业（条件优秀者可适当放宽）。
（二）工作经验: 经过专门的业务和服务礼仪培训。
（三）技能技巧: 商务礼仪、自我管理、客户服务等，熟悉我行各类零售产品。
（四）形象良好，具有亲和力，友善、沟通能力强。
第三章管理与考核
第十一条大堂主管的准入机制
各支行根据大堂主管任职条件的要求提出推荐人选，由分行人力资源部和零售银行部共同进行资格初审，对初审通过者统一安排面试和笔试。
分行在综合分析笔试和面试情况、日常工作表现及分、支行
评价的基础上，研究决定最终聘任人选。
除了行内选拔以外，分行也可不定期地通过对外招聘的方式，对大堂主管岗位的人员进行补充。
初次聘用的，试聘期为三个月。
试聘期内重点考察其新任职务的履职情况，期满后，对考察通过者予以试聘转正，对未通过者则予以解聘处理。
第十二条大堂主管应专人专岗，其岗位级别和薪资系数参照支行业务主管类岗位，薪酬系数范围为0.9-1.2。
对于开展“网点创赢”的支行，其大堂主管的任职资格和级别，原则上参照《招商银行营业网点零售业务销售和服务流程整合管理办法》中的相关规定执行。
第十三条引导员和大堂助理岗位由各支行根据相关任职资格进行安排，并报分行审批同意。
大堂服务人员应该专人专岗，不得兼任其他工作，不得随意调动，如需岗位调动，须经分行审批同意。
第十四条大堂服务人员考核采用支行自查、分行巡查的形式，采取行内监督与行外监督相结合的方式。
对大堂服务人员的考核为每季度一次，考核评分在80分（含）以上为合格，80分以下为不合格。
年度考核得分为当年四个季度考核得分的平均值。
第十五条大堂主管由分行和所属支行按照《招商银行上海分行大堂主管服务营销考核表》（附1），分别进行评分考核。
分行考核得分的80%加上支行考核得分的20%，构成大堂主管最终考核得分。
第十六条大堂助理和引导员由分行和所属支行按照《招商银行上海分行大堂助理、引导员服务营销考核表》（附2）分别进行评分
考核。
分行考核得分的80%加上支行考核得分的20%，构成大堂助理和引导员最终考核得分。
第四章激励与惩罚措施
第十七条为激励先进，根据考评得分对营业厅大堂服务工作成绩突出的大堂服务人员进行表彰奖励。
年度考核由分行统一组织实施。
分行每年根据年度考核评分的结果，分别从大堂主管、大堂助理和引导员三个岗位中各评出15%的优秀员工，并从中择优评选出5%的先进员工。
对于被评选为优秀和先进的员工，按照分行相关标准予以奖励。
对支行或分行有特殊贡献的大堂服务人员，分行将视具体情况对其进行破格提升。
第十八条对服务考核评分不合格的大堂服务人员采取处罚措施
（一）对于季度考核评分不合格的大堂服务人员，将进行全行通报批评。
（二）对于年度考核评分不合格的大堂主管，按总行年终考评的相关规定，扣罚其年终奖的20% - 40%，并给予3个月的考察期。
如果在考察期内还是达不到要求，或者连续两年年度考核不合格的，则调离原岗位。
（三）对于年度考核评分不合格的引导员和大堂助理，将调离原
岗位或报分行人力资源部劝退下岗。
第十九条大堂服务人员发生以下情况之一的，分行将暂时将其调离岗位，到分行零售银行部进行学习和培训：
（一）当月连续收到三次警告单的；
（二）被客户投诉，且造成较坏影响的；
（三）与客户发生争吵的。
第二十条大堂服务人员发生以下情况之一的，分行将对其予以辞退处理：
（一）重新上岗后再次出现第十九条之情况的；
（二）被新闻单位曝光造成较大不良社会影响的。
第五章附则
第二十一条本办法由分行零售银行部负责解释、修改与补充。
第二十二条分行以前出台的相关规定与本办法有抵触的，以本办法为准。
第二十三条本办法自2009年5月1日起执行。
附1
招商银行上海分行大堂主管服务营销考核表
注：1．本表为季度考核表，考核由分行零售银行部和所属支行共同负责组织与实施。
2．支行对大堂主管的考核在下个季度首月的10号之前完成，并报分行。
3．考核成绩作为大堂主管服务奖惩的依据。
附2
招商银行上海分行大堂助理、引导员服务营销考核表。