决策管理-14第14章综合评价与决策方法 精品001
管理决策方法课件
管理决策方法课件一、引言管理决策是管理者在面对各种问题和挑战时所做的决策选择和执行行为。
在管理决策中，管理者需要运用不同的方法和工具来分析和评估情况，从而制定最佳的决策方案。
本课件将介绍管理决策的基本概念、方法和工具，帮助学习者了解管理决策的重要性和实践技巧。
二、管理决策概述管理决策是指管理者在确定组织目标、制定计划和实施行动时所做出的选择。
管理决策的质量直接影响着组织的运作和发展，因此需要科学的方法和工具来辅助管理者进行决策。
在管理决策中，通常会涉及到风险评估、效益分析、资源优化等方面的内容。
三、管理决策的重要性管理决策在组织内部具有关键的作用，它决定了组织的发展方向和目标的实现路径。
良好的管理决策能够帮助组织提高效率、降低成本，增加利润，并且在竞争激烈的市场环境下获得优势。
四、管理决策的方法1.定性分析法：通过讨论和分析问题的性质、特点和影响因素，来确定决策方案的方法。
2.定量分析法：通过数据分析和建模来量化问题，进行决策的定量分析，包括统计分析、决策树分析等方法。
3.决策树分析法：建立决策树模型，对决策方案的不同结果进行评估，帮助决策者选择最佳的方案。
4.成本效益分析法：通过比较不同决策方案的成本和效益，来确定最优的决策方案。
5.风险分析法：对决策方案可能面临的风险和不确定性进行分析，帮助决策者减少风险和提高决策的成功率。
五、管理决策的实践技巧1.分析问题：首先要准确理解问题的本质和背景，对问题进行分析和梳理。
2.收集信息：收集相关的信息和数据，进行客观的分析和评估。
3.制定方案：在多种决策方法中选择合适的方案，并对方案进行细化和完善。
4.实施方案：进行决策方案的实施，并不断监测和调整，以确保实现预期目标。
5.评估结果：对决策的结果进行评估和反思，总结经验教训，为今后的决策提供借鉴。
六、结语管理决策是管理者工作中的重要组成部分，通过科学的方法和实践技巧，可以帮助管理者做出更合理和有效的决策，推动组织的持续发展。
第14章：服务型组织
本章小结：
首先，他们的“原材料”是货币。在任何时候，一个单位的货币 存货对于所有组织都具有同等价值，因此就消除了这方面的控制 需求。但是，来自各种渠道的货币的成本截然不同。第二，许多 交易的盈利能力直到发生数年后才能评价，从而就产生了持续定 期审计的必要。特别是，只有从今天的贷款、投资和保费中获得 的未来收入超过了与这些收入相关的资金成本（类似于制造型公 司的销货成本），并足以弥补经营费用和损失时，金融服务机构 才能获利。医疗机构尽量采用诊断关联群系统（DRG）使成本标 准化。他们以及社会，必须面对现行控制和服务系统无法运转的 事实。非营利组织缺乏利润指标所提供的控制优势。他们必须核 算捐赠资本，而这在企业中则很少发生。在非营利组织中，支出 决策是主观的。但是，为了应对资金来源的减少，他们已经成功 地提高了效率。
产出与投入评价：
专业服务组织的产出无法以实物形式评价。我们可以 评价律师花费在一个案件上的小时数，但是这是对投 入的评价，而不是对产出的评价。产出是指律师的工 作效果，这无法用案件诉讼摘要的页数来衡量。 在有些专业服务组织中，收入是一个评价产出的指标。 但是这些货币金额充其量与服务数量联系起来，而不 是与服务质量联系起来。 许多专业人士所从事的工作室不可重复的。为这些工 作制定标准可能是不现实的。 有些专业人士，特别是科学家，工程师和教授，不愿 意记录自己所花费的时间，这就使得业绩计量更加复 杂化了。
小时计费标准一般根据专业人士的薪酬级别确定然服务型组织的主要资产就是人才和专业技能而它又服务型组织不仅承担了生产令人满意的产品的责任辅助部门如维修信息处理运输电信印刷材料和服务采购会根据自己的服务向使用和消耗部门收费
第14章：服务型组织
本章框架：
管理学决策的途径
管理学决策的途径管理学决策是管理者在工作中经常需要面对的任务之一。
决策的质量直接影响到组织的成败，因此了解和掌握管理学决策的途径对于提高管理者的决策能力至关重要。
决策的概念决策是指在面临多种可选方案时，从中选择一个或多个方案以达到某种目标的过程。
在管理学中，决策是管理者根据信息和目标作出的行动选择，属于管理职能中的重要一环。
决策的特点包括有限性、目标导向性和风险不确定性。
管理学决策的途径管理学决策的途径涉及到多种方法和工具，下面将着重介绍其中几种常用的途径：1. 理性决策模型理性决策模型是一种基于理性思考和科学分析的决策方法。
这种模型强调信息的搜集和分析，以及理性思考的过程。
典型的理性决策模型包括有SIMON模型、贝叶斯决策理论等。
理性决策模型的优点在于有利于做出系统性的考量，但缺点是忽略了人的主观感受和情感因素。
2. 行为决策模型行为决策模型是一种关注个体行为和思维过程的决策模型。
这种模型认为人在做决策时会受到心理偏差、认知局限和情绪影响等因素的影响。
典型的行为决策模型包括心理学中的启发式与启示效应理论、决策树模型等。
行为决策模型的优点在于考虑到了人的主观感受和情感因素，但缺点在于缺乏系统性和科学性。
3. 认知决策模型认知决策模型是一种涉及到知识和认知过程的决策模型。
这种模型认为人在做决策时会根据自己的知识结构和认知规律来进行判断。
典型的认知决策模型包括期望效用理论、组合决策理论等。
认知决策模型的优点在于考虑了个体的知识结构和认知规律，但缺点在于忽略了情感因素和外部环境的影响。
决策途径的选择与应用在实际应用中，管理者需要根据具体情况选择合适的决策途径。
对于涉及到风险较大的决策问题，可以采用理性决策模型来进行科学分析；对于涉及到情感因素较大的决策问题，可以采用行为决策模型来考虑个体的主观感受；对于需要灵活变通的决策问题，可以采用认知决策模型来充分考虑个体的知识结构。
最佳的决策途径往往是综合运用不同模型的优点，根据具体情况进行灵活选择和应用。
111《管理学基础》教案
11-1《管理学基础》教案第一章：管理概述1.1 教学目标了解管理的定义、功能和目的掌握管理者的角色和责任理解管理的重要性及其在组织中的应用1.2 教学内容管理的定义和重要性管理者的角色和责任管理的功能和过程管理原则和理论的发展1.3 教学方法讲授法：讲解管理的定义、功能和目的案例分析法：分析管理者在实际情境中的角色和责任小组讨论法：讨论管理的Importance 和应用1.4 教学评估小组讨论：评估学生对管理者的角色和责任的理解课后作业：评估学生对管理功能和过程的掌握第二章：组织结构和设计2.1 教学目标了解组织结构的基本概念和类型掌握组织设计的原则和步骤理解组织结构与组织绩效的关系2.2 教学内容组织结构的定义和类型组织设计的原则和步骤组织结构与组织绩效的关系2.3 教学方法讲授法：讲解组织结构的定义和类型案例分析法：分析组织设计的原则和步骤小组讨论法：讨论组织结构与组织绩效的关系2.4 教学评估小组讨论：评估学生对组织结构的理解和分析能力课后作业：评估学生对组织设计原则和步骤的掌握第三章：人力资源管理3.1 教学目标了解人力资源管理的定义和功能掌握人力资源规划、招聘和选拔的原则和方法理解员工培训和发展的重要性及实施方式3.2 教学内容人力资源管理的定义和功能人力资源规划、招聘和选拔的原则和方法员工培训和发展的重要性及实施方式3.3 教学方法讲授法：讲解人力资源管理的定义和功能案例分析法：分析人力资源规划、招聘和选拔的实际案例小组讨论法：讨论员工培训和发展的实施方式3.4 教学评估小组讨论：评估学生对人力资源管理的基本概念的理解课后作业：评估学生对人力资源规划、招聘和选拔原则和方法的掌握第四章：领导与激励4.1 教学目标了解领导的定义和功能掌握领导理论、领导风格和领导技能理解激励的概念和激励理论4.2 教学内容领导的定义和功能领导理论、领导风格和领导技能激励的概念和激励理论4.3 教学方法讲授法：讲解领导的定义和功能案例分析法：分析领导理论、领导风格和领导技能的实际案例小组讨论法：讨论激励的概念和激励理论4.4 教学评估小组讨论：评估学生对领导的定义和功能的理解课后作业：评估学生对领导理论、领导风格和领导技能的掌握第五章：决策与问题解决5.1 教学目标了解决策的定义和过程掌握决策方法和决策模型理解问题解决的策略和步骤5.2 教学内容决策的定义和过程决策方法和决策模型问题解决的策略和步骤5.3 教学方法讲授法：讲解决策的定义和过程案例分析法：分析决策方法和决策模型的实际案例小组讨论法：讨论问题解决的策略和步骤5.4 教学评估小组讨论：评估学生对决策的定义和过程的理解课后作业：评估学生对决策方法和决策模型的掌握第六章：战略管理6.1 教学目标了解战略管理的定义和重要性掌握战略规划和战略决策的过程理解战略管理在不同组织类型中的应用6.2 教学内容战略管理的定义和重要性战略规划和战略决策的过程战略管理在不同组织类型中的应用6.3 教学方法讲授法：讲解战略管理的定义和重要性案例分析法：分析战略规划和战略决策的实际案例小组讨论法：讨论战略管理在不同组织类型中的应用6.4 教学评估小组讨论：评估学生对战略管理的理解课后作业：评估学生对战略规划和战略决策的掌握第七章：市场营销管理7.1 教学目标了解市场营销的定义和过程掌握市场细分、目标市场选择和市场定位的原则理解营销组合策略和营销策划的实施7.2 教学内容市场营销的定义和过程市场细分、目标市场选择和市场定位的原则营销组合策略和营销策划的实施7.3 教学方法讲授法：讲解市场营销的定义和过程案例分析法：分析市场细分、目标市场选择和市场定位的实际案例小组讨论法：讨论营销组合策略和营销策划的实施7.4 教学评估小组讨论：评估学生对市场营销的理解课后作业：评估学生对市场细分、目标市场选择和市场定位的掌握第八章：财务管理8.1 教学目标了解财务管理的定义和目标掌握财务分析、投资决策和融资决策的基本原则理解财务风险和财务规划的重要性8.2 教学内容财务管理的定义和目标财务分析、投资决策和融资决策的基本原则财务风险和财务规划的重要性8.3 教学方法讲授法：讲解财务管理的定义和目标案例分析法：分析财务分析、投资决策和融资决策的实际案例小组讨论法：讨论财务风险和财务规划的重要性8.4 教学评估小组讨论：评估学生对财务管理的理解课后作业：评估学生对财务分析、投资决策和融资决策的掌握第九章：运营管理9.1 教学目标了解运营管理的定义和目标掌握生产过程设计、生产运作计划和供应链管理的基本原则理解运营管理对组织竞争力的影响9.2 教学内容运营管理的定义和目标生产过程设计、生产运作计划和供应链管理的基本原则运营管理对组织竞争力的影响9.3 教学方法讲授法：讲解运营管理的定义和目标案例分析法：分析生产过程设计、生产运作计划和供应链管理的实际案例小组讨论法：讨论运营管理对组织竞争力的影响9.4 教学评估小组讨论：评估学生对运营管理的理解课后作业：评估学生对生产过程设计、生产运作计划和供应链管理的掌握第十章：伦理和社会责任10.1 教学目标了解伦理和社会责任的定义和重要性掌握企业伦理决策和伦理领导的原则理解企业社会责任和可持续发展战略的实施10.2 教学内容伦理和社会责任的定义和重要性企业伦理决策和伦理领导的原则企业社会责任和可持续发展战略的实施10.3 教学方法讲授法：讲解伦理和社会责任的定义和重要性案例分析法：分析企业伦理决策、伦理领导和可持续发展战略的实际案例小组讨论法：讨论企业社会责任和可持续发展战略的实施10.4 教学评估小组讨论：评估学生对伦理和社会责任的理解课后作业：评估学生对企业伦理决策、伦理领导和可持续发展战略的掌握第十一章：组织行为11.1 教学目标了解组织行为的定义和重要性掌握个体行为、群体行为和组织文化的影响因素理解组织行为在工作场所的应用和管理11.2 教学内容组织行为的定义和重要性个体行为、群体行为和组织文化的影响因素组织行为在工作场所的应用和管理11.3 教学方法讲授法：讲解组织行为的定义和重要性案例分析法：分析个体行为、群体行为和组织文化的实际案例小组讨论法：讨论组织行为在工作场所的应用和管理11.4 教学评估小组讨论：评估学生对组织行为的理解课后作业：评估学生对个体行为、群体行为和组织文化的掌握第十二章：变革与创新管理12.1 教学目标了解变革与创新管理的定义和重要性掌握变革的过程和创新的类型理解变革与创新管理在组织中的挑战和策略12.2 教学内容变革与创新管理的定义和重要性变革的过程和创新的类型变革与创新管理在组织中的挑战和策略12.3 教学方法讲授法：讲解变革与创新管理的定义和重要性案例分析法：分析变革的过程和创新的实际案例小组讨论法：讨论变革与创新管理在组织中的挑战和策略12.4 教学评估小组讨论：评估学生对变革与创新管理的理解课后作业：评估学生对变革的过程和创新的掌握第十三章：国际管理与全球化的影响13.1 教学目标了解国际管理的定义和特点掌握国际市场进入策略和跨文化管理的原理理解全球化对组织管理和企业战略的影响13.2 教学内容国际管理的定义和特点国际市场进入策略和跨文化管理的原理全球化对组织管理和企业战略的影响13.3 教学方法讲授法：讲解国际管理的定义和特点案例分析法：分析国际市场进入策略和跨文化管理的实际案例小组讨论法：讨论全球化对组织管理和企业战略的影响13.4 教学评估小组讨论：评估学生对国际管理的理解课后作业：评估学生对国际市场进入策略和跨文化管理的掌握第十四章：信息技术与电子商务14.1 教学目标了解信息技术在管理中的作用和影响掌握电子商务的基本概念和运作模式理解信息技术与电子商务对组织战略和管理的影响14.2 教学内容信息技术在管理中的作用和影响电子商务的基本概念和运作模式信息技术与电子商务对组织战略和管理的影响14.3 教学方法讲授法：讲解信息技术在管理中的作用和影响案例分析法：分析电子商务的实际案例小组讨论法：讨论信息技术与电子商务对组织战略和管理的影响14.4 教学评估小组讨论：评估学生对信息技术的理解课后作业：评估学生对电子商务的掌握第十五章：领导力和影响力15.1 教学目标了解领导力的定义和重要性掌握领导力理论和领导风格理解领导力和影响力在组织管理中的应用15.2 教学内容领导力的定义和重要性领导力理论和领导风格领导力和影响力在组织管理中的应用15.3 教学方法讲授法：讲解领导力的定义和重要性案例分析法：分析领导力理论和领导风格的实际案例小组讨论法：讨论领导力和影响力在组织管理中的应用15.4 教学评估小组讨论：评估学生对领导力的理解课后作业：评估学生对领导力理论和领导风格的掌握重点和难点解析本文主要介绍了《管理学基础》的十五个章节内容，涵盖了管理的定义、功能和目的，组织结构和设计，人力资源管理，领导与激励，决策与问题解决，战略管理，市场营销管理，财务管理，运营管理，伦理和社会责任，组织行为，变革与创新管理，国际管理与全球化的影响，信息技术与电子商务，领导力和影响力等方面的知识。
管理的分析决策方法
管理的分析决策方法目录：一、头脑风暴法八法那么三、管理成事定理一、头脑风暴法1、头脑风暴法简介头脑风暴法出自“头脑风暴〞一词。
所谓头脑风暴，最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态，而现在那么成为无限制的自由联想和讨论的代名词，其目的在于产生新观念或激发创新设想。
头脑风暴法是由美国创造学家A・F •奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。
经各国创造学研究者的实践和开展，而今已形成为一个创造技法群，如奥斯本智力鼓励法、默写智力鼓励法、卡片式智力鼓励法等。
在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维〞。
群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。
为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上开展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。
头脑风暴法有可分为直接头脑风暴法〔通常简称为头脑风暴法〕和质疑头脑风暴法〔也称反头脑风暴法〕。
前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者那么是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。
采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者说明问题，说明会议的规那么，尽力创造在融洽轻松的会议气氛。
一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。
由专家们“自由〞提出尽可能多的方案。
2、头脑风暴法的激发机理头脑风暴何以能激发创新思维？根据A・F•奥斯本本人及其他研究者的看法，主要有以下几点：1〕联想反响。
联想是产生新观念的根本过程。
在集体讨论问题的过程中，每提出一个新的观念，都能引发他人的联想。
相继产生一连串的新观念，产生连锁反响，形成新观念堆，为创造性地解决问题提供了更多的可能性。
2〕热情感染。
在不受任何限制的情况下，集体讨论问题能激发人的热情。
人人自由发言、相互影响、相互感染，能形成热潮，突破固有观念的束缚，最大限度地发挥创造性地思维能力。
14第14章 综合评价与决策方法
科研经费 逾期毕业 x3 率 x4 -0.1946 0.0916 0.3777 1.2362 -1.5109 0.2274 0.6537 1.1747 -0.9095 -1.1463
数学 建模
首先对表14.1中属性2的数据进行最优值为给
定区间时的变换。然后对属性值进行向量规范化，
计算结果见表14.4（程序略）。
m a x j
若 x j 为成本型属性，则
bij 1 aij / a max j
数学 建模
（2）标准 0－1 变换 为了使每个属性变换后的最优值为 1 且最差值为 0，可以进行标准 0－1 变换。对效益型属性 x j ，令
bij
aij a a
max j
a
min j min j
，
对成本型属性 x j ，令
想解的距离相同的方案离负理想解远者为优。
数学 建模
例 14.1 研究生院试评估。 为了客观地评价我国研究生教育的实际状况和各 研究生院的教学质量，国务院学位委员会办公室组织 过一次研究生院的评估。为了取得经验，先选 5 所研 究生院，收集有关数据资料进行了试评估，表 14.1 是 所给出的部分数据。
表 14.1
j
研究生院试评估的部分数据 生师 科研经费 x 3 逾期毕业率 比 x 2 （万元 /年） x4 （ % ） 5 6 7 10 2 5000 6000 7000 10000 400 4.7 5.6 6.7 2.3 1.8
i 1 2 3 4 5
人均专著 x1 （本/人） 0.1 0.2 0.4 0.9 1.2
数学 建模
（4）向量规范化 无论成本型属性还是效益型属性，向量规范化均用下 式进行变换
bij aij
管理决策方法
管理决策方法在现代商业环境中，管理者面临着各种各样的决策。
这些决策的结果直接影响着企业的成败和发展。
因此，管理者需要掌握有效的管理决策方法来帮助他们做出明智的选择。
本文将介绍一些常用的管理决策方法，包括决策树分析、边际分析和敏感性分析。
1. 决策树分析决策树分析是一种图形化的决策分析工具，通过将决策和可能的结果以树状结构展示，帮助管理者理清决策的逻辑和可能影响。
在决策树分析中，管理者需要确定每个决策点的选项和可能的结果，并根据其发生的概率和影响程度来进行评估和排序。
通过分析各种可能性的结果，管理者可以选择最优的决策选项。
2. 边际分析边际分析是一种经济学方法，用于帮助管理者评估不同决策选项的成本和效益。
边际分析的核心思想是比较每个决策选项的附加成本和附加收益。
通过计算每个决策选项的边际成本和边际收益，管理者可以确定最优的决策选项。
边际分析能够帮助管理者理解不同决策选项的成本效益关系，并在决策过程中做出明智的选择。
3. 敏感性分析敏感性分析是一种管理决策方法，用于评估决策选项对不确定因素的敏感程度。
在现实商业环境中，有许多因素是不确定的，例如市场需求、价格波动等。
敏感性分析通过调整不确定因素的值，评估不同决策选项对这些因素变化的敏感程度。
通过敏感性分析，管理者可以确定哪些决策选项在不确定因素变化时具有较大的灵活性和鲁棒性，从而做出更加可靠和可持续的决策。
综上所述，决策树分析、边际分析和敏感性分析是常用的管理决策方法。
通过这些方法，管理者能够理清决策的逻辑和可能影响，评估不同决策选项的成本效益，并了解决策选项对不确定因素的敏感程度。
在实际的管理实践中，管理者可以根据具体情况选择适合的决策方法，以提高决策的准确性和效果。
管理学 决策与决策方法
人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息 和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科 学的方法拟订并评估各种方案，从中选出合 理方案的过程
——张石森、欧阳云，2003
2
决策与决策理 论
决策的定义 决策的原则 决策的依据 决策理论
决策的定义（续）
定义：决策是管理者识别并解决问题 的过程，或者管理者利用机会的过程
决策的依据
管理者在决策时离不开信息
数量和质量的要求 进行成本－收益分析
适量的信息是决策的依据
11
决策与决策理 论
决策的定义 决策的原则 决策的依据 决策理论
决策的理论
古典决策理论
基于“经济人”假设提出的 主张应该从经济的角度来看待决策问题 忽视了非经济因素在决策中的作用
1
决策过程 决策的影响因 素 决策方法 思考题
按决策程序： 程序化决策：程序化决策也叫规范性决策，是指决策者在领导活动中重复出现的、例行 的决策。由于在日常的领导工作中，一些一般性的问题经常以相同或基本相同的形 式重复出现，长期以来，领导者对此类问题产生的背景、特点以及内外部因素之间 的关系等已经具有比较全面、客观的把握。因此，再遇到此类问题，决策者仅靠长 期积累的经验便可顺利进行决策。例如，企业中对原材料质量和产品质量的控制标 准等就属于程序化决策。再如，组织中的考勤问题及其奖罚制度就是为了处理成员 违反出勤纪律这一重复发生的问题而制定的，不论遇上什么人缺勤，均可按此办理， 而不必为每个人的缺勤问题再重新研究对策。由于程序化决策有例行办法可以遵循， 因此对领导者来说，处理此类问题无须耗费较大的精力与时间。 非程序化决策：非程序化决策也叫非规范性决策，是指领导过程中首次出现的或偶然 出现的非重复性的决策。由于客观事物的复杂性和多样性，许多问题无先例可循， 这就要求决策者必须做到特殊问题特殊处理。对于领导者来说，至关重要的是如何 进行非程序化决策。这是衡量一个领导者领导水平高低的一个重要指标。
决策分析与评价讲义(PPT 41页)
第1章 投资建设项目决策的 程序和内容
《投资项目管理》课件
目录
1.1 建设项目决策的目的与程序 1.1.1 决策的目的和任务 1.1.2 项目决策的作用和分类 1.1.3 项目决策原则 1.1.4 项目决策程序
1.2 建设项目前期工作内容 1.2.1 投资机会研究 1.2.2 初步可行性研究 1.2.3 可行性研究 1.2.4 项目申请报告
1）一般机会研究：包括地区投资机会研究、部门投资机会研究、 资源开发投资机会研究
2）具体项目投资机会研究 （3）投资机会研究的内容
市场调查、消费分析、投资政策和税收政策研究等，重点是对投资 环境的分析。
1.2.2 初步可行性研究
（1）初步可行性研究的目的：在机会研究的基础上，对项目方案进行 初步的技术、财务、经济、环境和社会影响评价，对项目是否可行做出 初步判断。
料可靠 3） 民主决策原则 要求：独立咨询机构参与、专家论证、公众参
与 4） 风险责任原则 5）可持续发展原则 实行可持续发展战略，加快建设资源节约型、
环境友好型社会，是我国经济社会发展的基本国策。
【例题】在建设项目决策的基本原则中，（
提条件，和项目决策的最根本原则。
A 市场和效益原则 B 科学决策原则
作用：投资决策对于项目的成败具有决定性的作用。由于项目决策 阶段应确定项目建设的必要性、建设规模、产品方案、工艺技术、投资 规模、融资方案等关键事项，投资决策一旦失误，项目开始建设后将具 有不可逆转性，已完成的投资形成的实物工程量就难以改变，有可能导 致工程废弃，造成损失，甚至导致项目的失败。
1.1.2 项目决策的作用和分类
步可行性研究，再到可行性研究的动态过程。要注意新情况和新问题 的出现，获取新信息，必要时进行追踪决策。
14第14章综合评价与决策方法
14.2 模糊综合评判法
随着知识经济时代的到来，人才资源已成为企业最 重要的战略要素之一，对其进行考核评价是现代企业人 力资源管理的一项重要内容。
14.2.1 一级模糊综合评判在人事考核中的应用
在对企业员工进行考核时，由于考核的目的、考 核对象、考核范围等的不同，考核的具体内容也会有 所差别。有的考核，涉及的指标较少，有些考核，又 包含了非常全面丰富的内容，需要涉及很多指标。鉴 于这种情况，企业可以根据需要，在指标个数较少的 考核中，运用一级模糊综合评判，而在问题较为复杂， 指标较多时，运用多层次模 中的数据经标准化处理后的结果见表 14.3（程 序略）。
表 14.3 表 14.1 数据经标准化的属性值表
j i
人均专著 x1
生师比 x2
科研经费 x3
逾期毕业 率 x4
1 -0.9741 -0.3430 -0.1946 0.2274
2 -0.7623
0
0.0916 0.6537
3 -0.3388 0.3430 0.3777 1.1747
14.1.1 方法和原理
设多属性决策方案集为 D {d1,d2 , ,dm }，衡量方案 优劣的属性变量为 x1, , xn，这时方案集 D中的每个方案 di （i 1, ,m）的n个属性值构成的向量是[ai1, ,ain ]， 它作为n维空间中的一个点，能唯一地表征方案di 。
14.1.2 TOPSIS法的算法步骤
4 0.7200 1.3720 1.2362 -0.9095
5 1.3553 -1.3720 -1.5109 -1.1463
程序ex14-1-2,zscore(x)
第五步，计算排序指标值
fi*（见表
14.6），由
管理决策模型与方法概述PPT(共 44张)
代。由于世界政治、军事、经济和科学技术发生了 很大的变化，现代化社会化大生产和现代化科学技 术的飞速发展，对“决策”提出了更高要求，迫切 要求经验决策向科学化的方向发展，要求发展一种 以决策活动为研究内容，以科学为基础的决策理论。
§1.2 现代管理决策介绍
过程。即“管理的核心是决策”。
首次强调了管理行为执行前分析的必要性和重
要性。
决策理论存在的缺陷：
管理是一种复杂的社会现象，仅靠决策无法给
管理者有效的指导，实用性不大。
没有把管理决策和人们的其他决策行为区别开
来。
§1.4 Simon的管理决策新科学
西蒙在管理学方面所研究的主要是生产者的行为，特别是
1982年美国国家科学基金NSF设立了决
策与管理科学计划DMS（ Decision Management Science），并于1984年4月 在德州大学达拉斯分校组织了一个专题 讨论会，目的是发掘DMS的潜在研究课 题。
§1.2 现代管理决策介绍
在会议的摘要报告中，对DMS研究强调的
一条重要原则是：
的处理和研究，这里的复杂性是指实际决策背景 往往比决策分析模型要复杂
复杂性的研究主要是分析其从哪些方面影响决策过程
和决策模型，以及决策过程和模型在哪些方面不能满 足实际决策问题的复杂性要求。
建立决策公理化体系，如决策及其解的定义、知识
和理论方法的公理化建设等。
多目标规划理论（向量极值）已深入到一般偏序和
无限维目标的抽象空间中，新的更实用的决策模式 与方法将兴起
把计算机专家系统和多目标决策结合起来，研究具
有自动决策支持功能的专家系统、计算机支持合作 工作
管理决策分析方法
管理决策分析方法简介管理决策是组织和管理者在面对问题或机会时做出选择的过程。
而决策分析方法则是帮助管理者在不确定性和有限资源的条件下做出更好的决策的工具和技术。
本文将介绍几种常见的管理决策分析方法，包括决策树分析、成本效益分析和敏感性分析等。
决策树分析决策树是一种直观、结构清晰的决策分析方法，常用于对决策过程进行可视化和分析。
在决策树中，每个节点代表一个决策点，每个分支代表一个可能的结果，最终的叶子节点表示最终的决策结果。
通过构建决策树，管理者可以清晰地了解各种决策选择的潜在结果，并据此进行权衡和选择。
成本效益分析成本效益分析是一种比较不同决策方案的成本和效益，从而选择最具效益的方案的分析方法。
在进行成本效益分析时，管理者需要估算每种决策方案的成本和效益，并通过比较它们的成本效益比来确定最佳选择。
成本效益分析可以帮助管理者在决策过程中更清晰地了解各种选择的经济效益，以便做出最明智的决策。
敏感性分析敏感性分析是一种用来评估决策方案的风险性和不确定性的分析方法。
在敏感性分析中，管理者通过对关键变量的变动进行模拟和评估，来了解这些变动对方案结果的影响程度。
通过敏感性分析，管理者可以更全面地评估各种决策选项的风险性，从而做出更可靠的决策。
随机模拟随机模拟是一种利用随机变量来模拟不确定性情况下的决策分析方法。
在随机模拟中，管理者通过设置不同的随机变量和概率分布来模拟决策过程中的不确定性，从而评估不同决策选项的风险和效果。
随机模拟可以帮助管理者更好地了解各种决策选项在不同情况下的表现，为决策提供更全面的信息支持。
结论管理决策分析是管理者在日常工作中必不可少的技能之一。
通过掌握和运用不同的管理决策分析方法，管理者可以更准确地评估决策选项的潜在结果和风险，并做出更明智的决策。
在未来的工作中，希望管理者能够进一步熟练运用各种管理决策分析方法，为组织的发展和改进提供更有力的支持和指导。
管理分析决策方法有哪些
管理分析决策方法有哪些
管理分析决策是管理者在面对问题和挑战时制定策略，做出决策的过程。
在现
代商业环境中，管理分析决策方法的选择和运用对企业的发展至关重要。
以下是一些常用的管理分析决策方法：
数据分析
数据分析是一种通过收集、处理和分析数据来获取见解和支持决策的方法。
管
理者可以利用数据分析来了解市场趋势、客户行为、产品表现等信息，从而做出更明智的决策。
SWOT 分析
SWOT 分析是一种系统性地评估一个组织的优势、劣势、机会和威胁的方法。
通过进行 SWOT 分析，管理者可以更好地了解企业的内部情况和外部环境，从而
为未来的决策做好准备，避免盲目性。
成本效益分析
成本效益分析是一种评估某个决策对于企业成本和利益带来影响的方法。
管理
者通过比较决策所需的成本和带来的收益，来决定是否采纳特定的方案。
竞争对手分析
竞争对手分析是一种研究竞争对手行为和策略的方法。
通过了解竞争对手的优
势和弱点，管理者可以调整自己的策略，以应对激烈的市场竞争。
经验分享
经验分享是一种基于过往经验和案例学习的决策方法。
管理者可以借鉴他人的
经验，避免重复错误，快速做出决策。
帕累托分析
帕累托分析是一种依据“20/80规则”来识别关键问题和机会的方法。
通过帕累
托分析，管理者可以快速确定重点问题，并优先解决。
以上是一些常用的管理分析决策方法，每种方法都有其独特的优势和适用场景。
管理者可以根据具体情况选择最适合的方法，以帮助企业做出明智的决策，实现长期发展。
管理决策如何评估选择
管理决策如何评估选择管理决策是组织中领导者经常需要进行的一项重要工作。
对于领导者来说，做出明智的决策对于组织的成功至关重要。
但在做出决策时，领导者需要考虑到各种因素，以确保选择的是最为合适的方案。
本文将介绍管理决策如何评估选择的一些重要考虑因素。
决策的目的和目标在评估选择之前，领导者需要明确定义决策的目的和目标。
只有明确了要达到的目标，才能更好地在不同选项之间进行比较和评估。
通过确立目的和目标，领导者可以更加明晰地了解应该优先考虑哪些因素。
收集和分析信息在评估不同选择时，领导者需要收集和分析大量的信息。
这些信息可能包括市场情况、竞争对手的情况、内部资源状况等等。
通过充分的信息收集和分析，领导者可以更准确地评估每个选择的优缺点，并做出更为理性的决策。
制定评估标准为了更好地评估选择，领导者需要制定明确的评估标准。
这些标准可以包括成本效益、风险程度、可持续性等方面。
通过为每个选择设定具体的评估标准，领导者可以更加客观地比较各个选项，并选择最为符合组织利益的方案。
制定备选方案在评估选择时，领导者还需要制定备选方案。
备选方案可以帮助领导者在做出决策前考虑到多种情况下的可能性，并为组织提供更多的选择机会。
通过制定备选方案，领导者可以降低决策的风险和不确定性。
进行风险评估在做出决策时，领导者需要评估每个选择的风险程度。
风险评估可以帮助领导者在做出决策前更好地了解选择可能面临的风险，并采取相应的措施进行应对。
通过充分的风险评估，领导者可以降低不确定性对组织的影响。
选择最佳方案最后，在评估了各种因素之后，领导者需要选择最为合适的方案。
这个选择不仅需要考虑到短期效益，还需要考虑到长远发展。
选择最佳方案需要结合目标、信息、评估标准、备选方案和风险评估等方面的综合考虑，以确保所做出的决策能够最大限度地符合组织利益。
综上所述，管理决策如何评估选择是一项综合性的工作。
领导者需要在做出决策前充分考虑目的和目标、收集和分析信息、设置评估标准、制定备选方案、进行风险评估以及选择最佳方案等方面的因素，以确保做出的决策是最为合适的。
决策效果评估的有效手段和方法
决策效果评估是组织在制定和执行决策后对其结果进行评估和反馈的过程。
以下是决策效果评估的有效手段和方法：**1. 设定明确的目标和指标：** 在进行决策效果评估之前，需要设定明确的目标和指标。
这些目标和指标应该与决策的目的和预期结果相一致。
例如，可以关注财务绩效、市场份额、客户满意度等方面的指标。
**2. 数据收集和分析：** 数据收集和分析是决策效果评估的核心步骤。
通过收集和整理相关数据，包括财务数据、销售数据、市场调研数据等，以获得对决策效果的客观评估。
使用适当的分析方法和工具，如统计分析、数据挖掘等，对数据进行分析和解读。
**3. 对比分析和基准线：** 进行对比分析是评估决策效果的重要手段。
将实际结果与预期结果进行对比，找出差异和偏差，并评估其原因和影响。
同时，与过去的决策或竞争对手的表现进行对比，以建立合适的基准线和参考点。
**4. 利益相关者的反馈和评价：** 向利益相关者征求反馈和评价是了解决策效果的重要途径。
包括内部员工、客户、合作伙伴等，他们可以提供对决策结果的主观评价和意见反馈。
通过调查、访谈、焦点小组等方式，收集和整理利益相关者的观点和看法。
**5. 专家评估和审核：** 请专家进行评估和审核是一种有效的决策效果评估手段。
邀请行业专家、顾问或内部专业团队进行评估，根据其专业知识和经验，对决策的结果进行客观评价和验证。
**6. SWOT 分析：** SWOT 分析是一种常用的决策效果评估工具，通过评估决策的优势、劣势、机会和威胁，帮助组织了解决策的成果和影响。
根据SWOT 分析的结果，确定决策的优化方向和改进措施。
**7. 利用技术和数据分析工具：** 利用技术和数据分析工具可以提高决策效果评估的效率和准确性。
例如，使用业务智能工具、大数据分析平台等，对决策的结果进行数据驱动的分析和预测，以获得更准确的评估结果。
**8. 定期评估和持续监测：** 决策效果评估是一个持续的过程，需要定期进行评估和持续监测。
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14.1.2 TOPSIS法的算法步骤
TOPSIS 法的具体算法如下
（1）用向量规划化的方法求得规范决策矩阵
设多属性决策问题的决策矩阵 A (aij )mn，规范化 决策矩阵 B (bij )mn，其中
bij aij （14.1）
m
ai2j ， i 1,2, ,m ， j 1,2, ,n .
常用的属性规范化方法有以下几种。
表 14.1 研究生院试评估的部分数据
j 人均专著 x1 生师 科研经费 x3 逾期毕业率 i （本/人） 比 x2 （万元/年） x4（%）
1
0.1
5
5000
4.7
2
0.2
6
6000
5.6
3
0.4
7
7000
6.7
4
0.9
10
10000
2.3
5
1.2
2
400
1.8
解 第一步，数据预处理 数据的预处理又称属性值的规范化。 属性值具有多种类型，包括效益型、成本型和区间 型等。这三种属性，效益型属性越大越好，成本型属性 越小越好，区间型属性是在某个区间最佳。
目前国内外综合评价方法有数十种之多，其中主要 使用的评价方法有主成分分析法、因子分析、TOPSIS、 秩和比法、灰色关联法、熵权法、层次分析法、模糊评 价法、物元分析法、聚类分析法、价值工程法、神经网 络法等。
14.1 理想解法
目前已有许多解决多属性决策的排序法，如理想点 法、简单线性加权法、加权平方和法、主成分分析法、 功效系数法、可能满意度法、交叉增援矩阵法等。本节 介绍多属性决策问题的理想解法，理想解法亦称为 TOPSIS 法，是一种有效的多指标评价方法。这种方法 通过构造评价问题的正理想解和负理想解，即各指标的 最优解和最劣解，通过计算每个方案到理想方案的相对 贴近度，即靠近正理想解和远离负理想解的程度，来对 方案进行排序，从而选出最优方案。
14.1.1 方法和原理
设多属性决策方案集为 D {d1,d2 , ,dm }，衡量方案 优劣的属性变量为 x1, , xn，这时方案集 D中的每个方案 di （i 1, ,m）的n个属性值构成的向量是[ai1, ,ain ]， 它作为n维空间中的一个点，能唯一地表征方案di 。
正理想解C*是一个方案集 D中并不存在的虚拟的最 佳方案，它的每个属性值都是决策矩阵中该属性的最好 值；而负理想解C 0则是虚拟的最差方案，它的每个属性 值都是决策矩阵中该属性的最差值。在n维空间中，将 方案集 D中的各备选方案di 与正理想解C*和负理想解C 0 的距离进行比较，既靠近正理想解又远离负理想解的方 案就是方案集 D中的最佳方案；并可以据此排定方案集 D中各备选方案的优先序。
1, 2,
,m.
（14.7）
（6）按 fi*由大到小排列方案的优劣次序。
14.1.3 示例
例 14.1 研究生院试评估。 为了客观地评价我国研究生教育的实际状况和各研 究生院的教学质量，国务院学位委员会办公室组织过 一次研究生院的评估。为了取得经验，先选 5 所研究 生院，收集有关数据资料进行了试评估，表 14.1 是所 给出的部分数据。
在进行决策时，一般要进行属性值的规范化，主 要有如下三个作用：（1）属性值有多种类型，上述三 种属性放在同一个表中不便于直接从数值大小判断方 案的优劣，因此需要对数据进行预处理，使得表中任 一属性下性能越优的方案变换后的属性值越大。
（2）非量纲化，多属性决策与评估的困难之一是属性 间的不可公度性，即在属性值表中的每一列数具有不同的 单位（量纲）。即使对同一属性，采用不同的计量单位，表 中的数值也就不同。在用各种多属性决策方法进行分析评 价时，需要排除量纲的选用对决策或评估结果的影响，这 就是非量纲化。
用理想解法求解多属性决策问题的概念简单，只要 在属性空间定义适当的距离测度就能计算备选方案与理 想解的距离。TOPSIS 法所用的是欧氏距离。至于既用正 理想解又用负理想解是因为在仅仅使用正理想解时有时 会出现某两个备选方案与正理想解的距离相同的情况， 为了区分这两个方案的优劣，引入负理想解并计算这两 个方案与负理想解的距离，与正理想解的距离相同的方 案离负理想解远者为优。
数学建模算法与应用
第14章 综合评价与决策方法
评价方法大体上可分为两类，其主要区别在确定 权重的方法上。一类是主观赋权法，多数采取综合咨 询评分确定权重，如综合指数法、模糊综合评判法、 层次分析法、功效系数法等。另一类是客观赋权，根 据各指标间相关关系或各指标值变异程度来确定权 数，如主成分分析法、因子分析法、理想解法（也称 TOPSIS 法）等。
i 1
（2）构成加权规范阵C (cij )mn 设由决策人给定各属性的权重向量为 w [w1, w2 , , wn ]T ，则
cij w j bij，i 1,2, ,m，j 1,2, , n. （14.2）
（3）确定正理想解C*和负理想解C 0
设正理想解C*的第 j 个属性值为c*j ，负理想解C 0第 j 个
备选方案di 到正理想解的距离为
n
si*
(cij c*j )2 ，i 1,2, , m.
j1
（14.5）
备选方案di 到负理想解的距离为
n
si0
(cij
c
0 j
)2
，i
1, 2,
,m.
j1
（14.6）
（5）计算各方案的排队指标值（即综合评价指数）
f
* i
s )，i
属性值为
c
0 j
，则
正理想解
c*j
miax cij , miin cij ,
j为效益型属性, j为成本型属性, j 1,2,
,n. （14.3）
负理想解
c
0 j
miin cij , miax cij ,
j为效益型属性, j为成本型属性, j 1,2,
,n.
（14.4）
（4）计算各方案到正理想解与负理想解的距离
（3）归一化，属性值表中不同指标的属性值的数值 大小差别很大，为了直观，更为了便于采用各种多属性 决策与评估方法进行评价，需要把属性值表中的数值归 一化，即把表中数值均变换到[0，1]区间上。
此外，还可在属性规范时用非线形变换或其它办 法，来解决或部分解决某些目标的达到程度与属性值之 间的非线性关系，以及目标间的不完全补偿性。