郭凡生:股权激励的艺术-中华讲师网.
股权激励的艺术
下 的创 举 , 另 外一 种 文化 下 可能 是犯 罪 。 在 如 在有 些 国家 允许 1个男 子 娶 4个妻 子 .那 意 味 着能 干 和荣誉 , 在 中 国则是 犯 罪 。 但 比如公 司有 50 0 0万 元 利 润 ,老 板 占
在 我创 业 的初 期 , 也 曾想 过 给 员工 多 我
少 不 重要 , 重要 的 是 给完 大家 一定 要 高兴 。 这 种高 兴一 定 不能 勉强 , 该发 自大 家 的 内心 。 应
我想 , 让 大 家 大 高兴 , 要 一定 要 震 惊 , 开始 时 甚 至 不敢 相 信 才好 。所 以 , 定 3 % 、0 你 0 4 %的
吗 ?拿 回去 这 2 0 5 0万 元 对得 起 员工 吗?企 业
结果 , 这样 给 出去 , 多数 人 将 信 将 疑 , 大
有 些人 根 本不 信 , 至拿 了分 红就 辞 职 而去 . 甚 怕 我把 分 给她 的钱 再 要 回去 。但 我坚 持 下去 了, 结果 震惊 变 成 了信 任 , 任形 成 为 文化 。 信 当然 震 惊 不 能仅 仅看 比例 , 还要 看 绝 对
特 别 策 划
' Speci al卜l Jan
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股权激励的 N个纠结
许 多 企 业 家 曾 问 我 企 业 产 权 革 命 中 的 细 节 和 操 作 特 点 。 我 告 诉 他 们 ,这 不 仅 仅 是 生 意 而 且 是 伟 大 的 艺 术 。 它 把 企 业 家 对 生 活 的 热 爱 , 亲 友 的 感 恩 , 事 业 的 向 往 , 在 了 变 革 之 中 。 去 的 是 自 私 对 对 融 失 和 狭 隘 , 得 到 的 是人 性 的升 华 。 而
老板 就应 该 白问 :这 2 0 “ 5 0万 元 是 我 创 造 的
企业股权激励方案班-郭凡生
——郭凡生 自留地的麦子
生产队的麦子
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1.为什么人民公社年年饿死人,包产到户一包就富?
2.为什么您的企业人才流失严重,“另立山头”现象 屡次发生?!
3.为什么企业在做大的过程中问题层出不穷,老板累 得心力交瘁?!
4.为什么亲自管理的部门效率高,下属经营 的部门总是管不好?! 5.为什么您无法有效地把三个店,成功的变 成三十个店、上百个店?!
——慧聪董事局主席—郭凡生
企业管理的出路在哪里?!
管理无解图
人力 资金 品牌 起点在哪里? 战略 细节
盈利模式
执行力 技术
…… 市场
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撬动地球的支点 — 利益分配制度
包产到户,一包就富
A. 什么都没变,只有利益分配制度变了。 B. 当今社会之普遍状况: 为自己干可以累死; 为别人干可以闲坏。 勤劳是自己干出来的; 懒惰是被人管出来的。
1999年十五届四中全会《关于国有企业改革和发展若干重大决定》充分肯定了经 营者“持有股权”的激励方式
2002年十六大报告明确提出“要确立管理与其他要素一起按贡献参与分配的原则” 2006年1月1日证监会发布实施《上市公司股权激励管理办法》。同年9月30日, 国资委、财政部发布实施《国有控股上市公司(境内)股权激励试行办法》扫清了股 权激励的限制性障碍。 截止2006年12月31号,有100多家公司表示要推出股权激励计划。有40几家已经 推出具体的股权激励方案。
(2)股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经
济权利,使他们能够以股东的身份参与企业决策﹑分享利润﹑承担风险, 从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。
郭凡生:股权激励的艺术-中华讲师网
慧聪网郭凡生:股权激励的艺术许多企业家曾问我企业产权革命中的细节和操作特点。
我告诉他们,这不仅仅是生意而且是伟大的艺术。
它把企业家对生活的热爱,对亲友的感恩,对事业的向往,融在了变革之中。
失去的是自私和狭隘,而得到的是人性的升华。
文/郭凡生,慧聪网董事局主席关于股权激励,我曾被问到许多的问题,对它们作分类研究,可以看到,人们关心的集中在三点上:第一,多少合适;第二,给什么人;第三,怎样给。
这三个问题是最重要的细节问题。
给多少合适古语说:“升米恩,斗米仇。
”所以,“给多少”这个度很难把握。
我能说的,是要给得让干活的人高兴,甚至震惊,这是目标。
我不愿意和干活的人过多讨价还价。
在我创业的初期,我也曾想过给员工多大比例的劳动分红合适,也动过少给他们10%,自己就多分10%的念头。
我也想过给多少不重要,重要的是给完大家一定要高兴。
这种高兴一定不能勉强,应该发自大家的内心。
我想,要让大家大高兴,一定要震惊,开始时甚至不敢相信才好。
所以,你定30%、40%的比例,大家会高兴,但不会是令人惊喜的大高兴,于是我就定了70%的比例。
有人会说,难道60%就不行吗?确实,当时60%也不算低,但大家的震惊度就会低得多。
结果,这样给出去,大多数人将信将疑,有些人根本不信,甚至拿了分红就辞职而去,怕我把分给她的钱再要回去。
但我坚持下去了,结果震惊变成了信任,信任形成为文化。
当然震惊不能仅仅看比例,还要看绝对值是多少。
当时我刚创业,公司小得可怜,你给的比例不高,就根本吸引不了别人,达不到聚人气的目的。
我一个朋友,融资20%,拿进1亿美元,这时他拿10%就很多了,大家就会很震惊。
其实在给多少的问题上,不是一个数量的概念,是一个文化的概念。
因为在一种文化下的创举,在另外一种文化下可能是犯罪。
如在有些国家允许1个男子娶4个妻子,那意味着能干和荣誉,但在中国则是犯罪。
比如公司有5000万元利润,老板占50%的股份,他可以把2500万元利润拿回家去,这在资本经济、在工业化社会的道德规范下毫无问题。
郭凡生 家族企业的激励制度
郭凡生家族企业的激励制度郭凡生--家族企业的激励制度第一,知识经济的巨大变化一、现代企业制度面临的重大挑战!1.现代企业制度的定义?合法经营与纳税谁投资,谁受益,谁承担风险,就是产权人格化?在经营方式上,经营权与所有权分离2.变革的伟大时代美国:微软、谷歌、雅虎、亚马逊??比尔盖茨大学还没毕业,在别人投资下就当上了大股东;孙正义在雅虎投了一亿美金,只占了30%的股,而杨致远和他那帮创业者们共投了不到一百万美金就占了70%的股,然后还规定,发期权能发20%;其他谷歌、亚马逊基本都是这样成长起来的。
中国:QQ、百度、网易、当当、慧聪??中国的qq、百度、网易、当当、慧聪都是这样发展起来的,在某次论坛上,张朝阳说他去美国时兜里只有100美元,李彦宏说自己只有50美元,而现在他们都是中国的首富,他们有好几十亿的身价,那他们真正有这么多钱吗?在这些企业中,大多数经营者都是大股东,并没有发生分离,而是完美的统一。
投资者甚至愿意放弃控股权,通过持有干股让运营商同时拥有控制权和管理权。
3.大股东往往不是投资人,而是经营者:雅虎,微软、百度、网易、盛大、慧聪??张朝阳、李彦宏是ceo大股东;google的三个创始人是大股东,现在依然管理公司;杨致远是公司的大股东,依然是雅虎的最高的管理者;比尔盖茨先生管微软管了几十年,也依然是最大的股东。
这说明在这些企业里大股东往往不是投资人,而是经营者。
雅虎、微软、百度、网易、盛大、慧聪,这些企业的老板没投多少钱,都是企业的大股东,而且拥有干股,也就是创业股。
4.按照这一规则成立的企业表现出更强的活力和创造力,在500强企业中占多数。
传统资本企业正在退出500强。
微软、google、雅虎、亚马逊包括oraclesracle、辉瑞这些公司都是这样建立起来的。
5.时代的巨变人类正从工业化社会走向信息化社会工业化社会的金马桶原则:资本是最稀缺的东西。
从农业社会利益的所有制到权力和地位,再到资本,这是一个巨大的进步。
郭凡生股权激励和股改天下介绍
我们会根据各个学员所在的行业,将特征相近的分为一组。在5天的学习和讨论中,每位学员都有与十多位同行充分交流、探讨的宝贵机会。
学员感言:
中易车汇(香港)国际品牌二手车机构董事长刘福洲:“家族企业要发展最重要的是两个制度,一个是约束制度一个是激励制度,慧聪模式我认为是比较成功家族企业模式,在家族企业中值得推崇和学习,未来有机会希望能有更深入的合作!非常欣赏郭凡生老师的个人魅力,希望能学以致用把企业发展得更好!”
第二集家族企业——伟大的中国模式
鼓励人才流动的欧美模式建立了人类的工业文明;鼓励人才原地不动的日本模式,促进了日本经济的全面崛起。改革开放后的中国,创造了经济发展奇迹,却一直没有找到属于自己的中国模式。中国模式到底在哪里?ﻫﻫ第三集管好家族企业的理性逻辑
没有战略的细节是?挛裰饕澹挥邢附诘恼铰栽蚴强仗浮N裁春芏嗥笠导蚁露ň鲂淖炒笞约旱钠笠担绰怕攀О埽考易迤笠档某雎吩谀睦铮棵娑宰殴芾淼牟悴阆葳澹笠导乙绾巫叱鑫笄?
第四集慧聪变法(上)
为什么沃尔玛越做越大,而卖茶蛋老大娘的茶蛋摊却总也发展不起来?为什么慧聪能从几十人的街边店发展成今天3000多人的上市公司?我们的企业停滞不前、发展缓慢的根本原因在哪?ﻫﻫ第五集慧聪变法(下)
伴随着企业的发展壮大,各种问题犹如绊脚石,让我们在改革的道路上举步维艰。聪慧的成功犹如一盏明灯,让中国的家族企业看到了光明与希望。从《劳动股份制》的制定到成功上市,让我们共同见证慧聪的辉煌历程。ﻫ
?身股、银股的详细解析;ﻫ?借鉴晋商模式,完善股权激励方案。
第二天上午 案例分析/工具讲授/答疑?讲授股改实用工具:人际关系图、当期利益平衡卡和预期利益平衡卡。
下午典型案例
讨论会/优秀老学员方案分享?针对不同类型企业的真实案例进行剖析;ﻫ?老学员入组与新学员分享、讨论自己企业股改案例。ﻫ晚上优秀方案ﻫ评审会/方案落地讲解及煮酒论英雄? 优秀老学员现身说法,解析本企业成熟的股权激励方案作为示范;ﻫ?通过对别人方案的批判形成自己制作股权激励方案的思路。ﻫﻫ第三天 上午 分组讲解方案?七定表格填写,各种股改工具使用。ﻫ下午制作本企业股权激励方案?冷静思考中形成自己企业的股权激励方案。
郭凡生-管好我们的家族企业 【中华讲师网】
导论:
二、研究家族企业的方法
3、激励制度与管理制度的相互关系
激励制度的核心是调动人的积极性。 管理制度的核心是使激励制度调动起的人的干劲科学化、 高效率。 没有合理的激励制度,再好的管理制度也无法实施。 仅有好的激励制度,管理制度不科学,也无法成功。 WTO后企业制度的竞争将从激励制度为主逐步转向管理 制度为主。
4、慧聪制度与知识经济的对接 5、传统产业行的通吗?-蒙牛的故事
6、对瑞安老板的建议
A.先分配股,再有实股 B.先动增量,后动存量
一
知识经济的伟大变革
(四)、企业经营的第五、六种模式分析
A、国企失败的原因 B、为什么世通、安然作假
C、最优企业运营模式的总结
一
知识经济的伟大变革
1、马丁.路德.金和我的梦
一 知识经济的伟大变革
(一)、企业的六种三权分立模式
2、企业三权分立的六种组合模式
1 所有权 受益权 管理权 定义 家族化 家族化 家族化 家族 企业 2 家族化 家族化 社会化 家族 企业 3 家族化 社会化 家族化 家族 企业 4 家族化 社会化 社会化 家族 企业 5 社会化 家族化 家族化 6 社会化 社会化 社会化 非家族 企业
6.慧聪内部网— 信息对称,沟通更快捷, 民主气氛得以保持
权力
7.管理的内涵变化与挑战:
文化与道德 利益
二 科学管理体系与手段
(四)、慧聪网络应用的六年总结
中国大量民企大多不具备以上六方面,当不具备时,
企业做得越大,风险越大;
人类的进步更多地是科技进步带来的;
家族企业的管理升级应该建立在全新的平台上,如
电子信息技术上,离开了新的技术,企业做不大,
即使做大了也很难维系。
家族企业该如何运用股权激励
股权激励越来越成为家族企业提升管理、创新制度的一个热点问题,很多风投甚至把是否拥有完善的股权激励方案,作为对这类企业投资的条件之一。
那么,家族企业如何结合自身发展实际,进行有效的股权激励,从而实现企业的可持续发展呢?笔者有幸在慧聪国际郭凡生先生的研究机构——慧聪书院参与了多个家族企业的股权激励咨询项目,总结和积累了一些理念和方法。
身股、银股、期权是三大法宝在对企业进行股权激励之前,我们要先明确几个概念:身股、银股和期权。
身股身股源于几个世纪前的晋商,当时又称为“顶身股”。
大家都熟悉一部热播的电视连续剧——《乔家大院》,剧中就有“身股”这个提法。
它是指出资人有条件赠与部分员工的股份。
身股拥有一般股份的分红权,但不具有继承、转让和表决权,因此有时也被称为“分红股”。
在晋商时代,身股的操作,据记载:“一个小伙计入号,先得当三年学徒,做一些侍侯掌柜之类的粗活,闲暇学习打算盘、练毛笔字,而字号光管饭,不给工钱。
满徒后,按月发给薪资,但还顶不上身股。
起码等三个账期以后(大约需要十年),工作勤勤恳恳,没有出现重大过失,经掌柜向东家推荐,各股东认可,才可以顶身股。
”“伙计的身股从一、二厘顶起,慢慢逐步增加。
每次增加的身股,记入‘万金账’,予以确认。
能顶到七、八厘,就可能被提拔为三掌柜、二掌柜,就有大出息了。
”因此,当时那一带有谚语流行说:“坐官的入了阁,不如在茶票庄当了客。
”可见当时身股有多大的诱惑力!身股分红的发放也比较科学,每逢账期(一般3到5年为一个账期)结算,发放红利。
但是需要提取“花红”,即损失赔偿准备金。
像山西票号,会依据纯利润的一定比例分给各分号经理一定数额的“花红”,此项花红要积存在号中,并支付一定的利息,等到分号经理出号时才付还。
这就不仅可以增强分号经理们的风险意识,一旦出现事故,分号经理也有一定的资金基础可用以填补损失赔偿之需。
身股并非“一劳永逸”,如果顶上身股后发生了重大过失,还可酌情扣除身股,直至开除。
慧聪集团郭凡生
52第19期 · 半月谈8月31日,深商半月谈第7期——“新经济形势下—共享制体系再造民企新动力”论坛在深商服务中心举行,吸引了碧桂园集团、招商银行、金蝶软件、合口味食品、华鼎维赢、栖游实业等企业近百位深商参与。
活动邀请了慧聪集团、慧聪书院创始人郭凡生先生担任主讲嘉宾,他从员工激励、商业模式、税收统筹、管理再造、融资上市、企业传承等六大板块,深度解读共享制体系内涵,赋能企业,助力民企发展。
郭凡生被称为“家族企业管理大师与思想教慧聪集团郭凡生:共享制体系再造民企新动力“共享制再造私企”,是一次产权革命,中国走到今天做了两次成功的产权革命。
第一次产权革命叫做“耕者有其田”,第二次产权革命叫“老板有其股”,第三次产权革命叫“商者有其股”,建立共享制。
Copyright ©博看网. All Rights Reserved.53父”,1992年创办慧聪,造就中国最大商务信息服务商慧聪国际资讯,被媒体誉为“中国分类广告之父”。
2003年香港上市,一夜创造126个百万富翁。
2014年从香港创业板转香港联交所主板。
至今给员工发放十几次期权,员工期权收益超30亿港币。
2005年投资拍摄电视剧《乔家大院》。
2006年,郭凡生与十几位知名企业家、学者创办慧聪书院,致力于企业共享制股权激励研究和传播,是国内知识经济的倡导人和先行者。
他分享的题目是“共享制再造私企—中国改革开放的第三次产权革命”。
他认为“共享制再造私企”,是一次产权革命,中国走到今天做了两次成功的产权革命。
第一次产权革命叫做“耕者有其田”,第二次产权革命叫“老板有其股”,第三次产权革命叫“商者有其股”,建立共享制。
郭凡生表示,产权是一定社会中生产资料和劳动产品,针对他们的占有而确立的一种制度。
生产资料的所有制形式决定了生产、交换、消费、流通、财富分配的基本规则。
产权制度对整个生产中的效率,对劳动者的劳动态度起着极其重要的作用。
改革开放有两次产权革命,包产到户、建立私企。
股权激励网股权激励的定义(含上市公司股权激励与非上市公司股权激励)
股权激励网关于股权激励的定义(含上市公司股权激励与非上市公司股权激励)-文章来源:股权激励网、北京市大嘉律师事务所马凡勋律师关于股权激励的定义,在中国现有的法律条款中并不能找到一个完善的统一的法律定义,《上市公司股权激励管理办法》(试行)中仅仅对于上市公司股权激励的定义做出了明确的界定,但是对于非上市公司,并没有做出明确的界定。
(本文章来自股权激励网( ),转载请说明出处,希望指正并希望提出宝贵意见)一:上市公司关于股权激励的定义《上市公司股权激励管理办法》(试行)第二条规定:本办法所称股权激励是指上市公司以本公司股票为标的,对其董事、监事、高级管理人员及其他员工进行的长期性激励。
上市公司以限制性股票、股票期权及法律、行政法规允许的其他方式实行股权激励计划的,适用本办法的规定。
概括来说,上市公司关于股权激励的定义应当是:上市公司以本公司股票为标的,对其董事、监事、高级管理人员及其他员工进行的长期性激励。
从本条款可以看出,上市公司实施股权激励需要三个内容,第一个内容,激励的标的是什么?很显然,股权激励的标的应当是上市公司的股票;第二个内容,激励的对象是谁?很显然,是公司的董事、监事、高级管理人员及其他员工;第三个内容,激励的期限的特点是什么?是长期性激励。
这就是国家关于上市公司股权激励的法律定义。
但是,股权激励并不仅仅是上市公司的权利,事实证明,非上市公司对于股权激励的需求更加紧迫。
但是,至今还没有一部法律对于非上市公司的股权激励的定义做出明确的界定。
二、现有书籍中关于非上市公司股权激励定义的观点由于只有上市公司才能够成为股票,非上市公司不能成为股票,只能成为股份或者股权,所有,从法律上将,非上市公司关于股权激励的法律定义是不能引用上市公司的法律定义的。
如今,还没有一部法律明确规定非上市公司的股权激励的定义现在,多数书籍是这么阐述股权激励的定义的:股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利,使他们能够以股东的身份参与企业决策﹑分享利润﹑承担风险,从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。
精品文档郭凡生股权激励和股改天下介绍
本套餐包含:1、郭凡生《成长型企业股权激励方案班》30张高清DVD+股权激励讲义+股权激励模型实施手册2、郭凡生股改天下《理论篇》16张高清DVD3、郭凡生股改天下《案例篇》17张高清DVD郭凡生《成长型企业股权激励方案班》单报价5.8万,如果您想参加郭凡生《成长型企业股权激励方案班》现场课程,请给我电话,我帮您安排组合团购,团购价只要4.38万,直接为您节约1.42万,祝您学习愉快!给力的三大承诺:1.如果你发现不是DVD高清画质,把盘退给我,运费我出!2.如果你发现和原版比少了任何内容,把盘退给我,运费我出!3.一年内如果盘无法读取,免费重发!详细介绍1郭凡生《成长型企业股权激励方案班》30张高清DVD+股权激励讲义+股权激励模型实施手册此视频是郭凡生老师价值5.8万元5天4夜课程现场全程视频此课程价值:如何用一种伟大的制度使外人变成亲人,让员工干企业的活儿和干自家活儿一样努力!学会用股份制的方式,把员工变成股东,让员工管理自己,降低管理成本,实现超速发展!1.核心内容:股权激励理论讲解,股权变革方案演练股权激励制度:是以员工获得公司股权的形式给予其一定的经济权利,使其能够以股东的身份参与企业决策、利润分享,并承担经营风险,员工自身利益与企业利益更大程度地保持一致,从而勤勉尽责地为公司的长期发展而服务的一种制度。
股权激励对改善公司治理结构、降低代理成本、提升管理效率、增强公司凝聚力和市场竞争力起到非常积极的作用。
2.五天课程,二期执行,让您从思想成功走向实践首期五天四夜专注研修股权激励的理论与思想,形成初始方案。
3.顾问式教育学习课程学习除了郭主席主讲以外,每个小组还配备了1名指导老师和2名助教。
4.老板对老板的独特学习环境老板讲、老板听、老板问、老板答;老板在老板的指导下做方案,用老板同学的方案完善自己的方案,在系统思想的引领下开始实践的起步。
5.同行间的充分交流我们会根据各个学员所在的行业,将特征相近的分为一组。
家族企业的出路在于社会化
家族企业的出路在于社会化2011年09月20日09:489月17日,“宁波市百名精英企业家培育工程”邀请到了慧聪集团董事局主席郭凡生主讲“股权激励与企业成长——家族企业的产权革命”。
郭凡生表示,家族企业完全可以办好,关键问题在于如何提高自身的社会化水平,具体体现是:让更多的员工享受分红权和股权。
郭凡生上过山、下过乡、当过兵,一手开创了分类广告的印钱机器。
尽管被列为不入流的行当,但他却借助互联网成就了在香港上市的慧聪国际。
他成功地将慧聪集团由起初的家族企业改造成如今的股份制集团公司,并且港股上市多年,当时就一举打造了126个百万富翁,被业界称为“家族企业股份制改造”的专家。
大陆99.9%的企业是家族企业“中国大陆目前99.9%以上的企业是家族企业,家族企业是一种伟大的中国模式。
”郭凡生首先肯定了中国家族企业做出的贡献。
他认为,家族企业是由一个或多个血脉关系清晰的家族(家庭)掌控的企业,拥有三大特征:一是财产和利益清晰,在法理上按血脉关系传承;二是家族必须全面承担企业在财富、声誉方面的损益;三是可以自己管理,也可委托管理,有权随时更换管理层。
郭凡生表示,按照这样的定义和特点,连续三年排名全球第一的家族企业是由山姆·沃尔顿家族创办的沃尔玛公司。
而福特、摩托罗拉、杜邦、微软、麦当劳、可口可乐、丰田等都属家族企业的佼佼者。
美国家族企业创造了78%的新增就业、50%以上的GDP并雇佣了50%以上的劳动力。
欧洲上市公司中,法国和德国家族企业比例高于64%,马来西亚则高达67%,其他国家也都接近50%,海外华人的成功企业90%以上是家族企业。
香港李嘉诚的长江实业、和记黄埔、长江基建等都属于家族企业。
“家族企业往往给人以管理方式落后、任人唯亲、弊端丛生等负面印象,但即使是非家族型企业,同样会面临上述问题。
”郭凡生认为,家族企业是全球具有普遍性的一种企业组织形态,其活力和生命力更是一点不比非家族型企业差。
慧聪国际---人才激励的制度创新
慧聪国际——人才激励的制度创新[完整案例]主持人:“各位好,欢迎来到管理世界中国MBA经典案例节目,企业间的竞争说到底是人才的竞争,任何一个企业老板肯定都希望把优秀的人才网罗到企业当中,让他们和企业同呼吸,共命运,今天我们节目当中和您谈到的问题是有关人才激励制度的问题,本期主角是慧聪国际。
好首先还是为您介绍一下我们今天到场两位嘉宾,第一位是来自于慧聪国际的CEO,郭凡生先生,欢迎郭先生。
”郭凡生:您好。
主持人:第二位是我们的老朋友,来自中国人民大学商学院杨杜先生,欢迎杨教授。
我们大家都知道慧聪国际1992年建立的时候还是在北京西直门一个很简陋的平房里,但是现在短短十年时间,慧聪国际已经成为拥有10亿资产的中国资讯行业的老大,郭先生,您觉得慧聪能够走到今天最重要的原因是什么?(1)激励人才的制度平台郭凡生:其实慧聪做的行业,像我们做的资讯和商情这个行业在中国一个是做不大的行业,在这个行业你可以去找,我们慧聪现在有两千多人,可能老二也就是百十个人,这样的公司在全国可能几千个,为什么他们都做不大,慧聪做大了。
我觉得这个如果从简单从人和机会的角度都不能解释,实际上我觉得是一种制度原因,就是慧聪和那些做商情做资讯的企业之间那种企业制度有着巨大差别。
主持人:慧聪的独特制度体现在哪儿呢?郭凡生:一般的企业就是谁投资谁承担风险谁收益,那么商情这样的公司它需要的投资并不多,它需要的知识和劳动是首要的。
多数商情公老板投钱以后全部利润被老板拿走,底下的也出去拿十万块钱注册一个公司,这样他的商情公司就不断分裂分化,我知道北京全国有很多跟慧聪竞争的商情公司他们从50人做到80人,从80人又做到30人,从30人到60人,从60人又做到20人,就是这样一一种不断分化过程。
而慧聪实行的不是这样一种制度,我原来在体改委工作的时候,对于企业制度特别激励制度从事过一些研究,我们慧聪成立初期的时候14万块钱的注册资金,十四万八的注册资金我出了一半,我占了一半。
最新慧聪集团董事长论股权激励的艺术
股权激励的艺术作者:郭凡生,1955年生,慧聪集团董事长,慧聪网董事局主席,毕业于中国人民大学工业经济系,获经济学学士学位。
他深受企业家、学术界的推崇与尊重,被誉为中国家族企业的管理大师和思想教父。
1992年10月,郭先生出资七万四千元创立慧聪公司,2003年12月17日,慧聪国际资讯在香港成功上市。
许多企业家曾问我企业产权革命中的细节和操作特点。
我告诉他们,这不仅仅是生意而且是伟大的艺术。
它把企业家对生活的热爱,对亲友的感恩,对事业的向往,融在了变革之中。
失去的是自私和狭隘,而得到的是人性的升华。
关于股权激励,我曾被问到许多的问题,对它们作分类研究,可以看到,人们关心的集中在三点上:第一,给多少合适;第二,给什么人;第三,怎样给。
这三个问题是最重要的细节问题。
一、给多少合适古语说:“升米恩,斗米仇。
”所以,“给多少”这个度很难把握。
我能说的,是要给得让干活的人高兴,甚至震惊,这是目标。
我不愿意和干活的人过多讨价还价。
在我创业的初期,我也曾想过给员工多大比例的劳动分红合适,也动过少给他们10%,自己就多分10%的念头。
我也想过给多少不重要,重要的是给完大家一定要高兴。
这种高兴一定不能勉强,应该发自大家的内心。
我想,要让大家大高兴,一定要震惊,开始时甚至不敢相信才好。
所以,你定30%、40%的比例,大家会高兴,但不会是令人惊喜的大高兴,于是我就定了70%的比例。
有人会说,难道60%就不行吗?确实,当时60%也不算低,但大家的震惊度就会低得多。
结果,这样给出去,大多数人将信将疑,有些人根本不信,甚至拿了分红就辞职而去,怕我把分给她的钱再要回去。
但我坚持下去了,结果震惊变成了信任,信任形成为文化。
当然震惊不能仅仅看比例,还要看绝对值是多少。
当时我刚创业,公司小得可怜,你给的比例不高,就根本吸引不了别人,达不到聚人气的目的。
我一个朋友,融资20%,拿进1亿美元,这时他拿10%就很多了,大家就会很震惊。
其实在给多少的问题上,不是一个数量的概念,是一个文化的概念。
股权激励培训 (1)
135 渐近式 激励
分红、增值、溢价
超出公司年初既定利润目标以外部分,提取相应比例来用于核心管理团队 及技术骨干进行激励的一种方
完成公司年初既定利润目标后,提取相应比例来用于核心管理团队及技术 骨干进行激励的一种方式。
:1 年为考核周期,连续 3 年进行在职股考核,确定注册股激励额度后进 入 5 年锁定,8 年结束后第 9 年办理工商注册登记手续
与证券公司区别
证券公司主要是公司在挂牌上市
的时候以赚取 200-300 万的挂
牌费,以及上市之后做股票发行,
做市值管理为主,但不做股权激
励的方案,关于股权板块只是稍 微帮忙梳理一下,只要符合上市 公司的股权结构要求即可,不做
VS
公司的顶层设计和股权布局还有
创始团队的控制权,导致很多公
司上市过后创始人出局,例如雷
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上海薛中行经邦发 起人
这个行业里做了将近 20 年 他的课程主要偏重于绩效,也会分享一些案例,
(1)后期主要推个人咨询,课程现场落地效果得不 到保障, (2)股东人数不超过 10 个,也就是说自身并没有通 过股权激励实现快速发展和裂变。
(3)目前年营业额只有 3000 万
同行公司
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公司的一种股权激励方式,只享受利润分配,不可转让、买卖,一般在职的员工享 受,离职后不再享受
慧聪集团董事长郭凡生
郭凡生令狐采学姓名:郭凡生性别:男国籍:中国出身年月:1955年籍贯:学历:硕士结业院校:中国人民年夜学工业经济系供职机构:慧聪集团职务:董事长慧聪老板郭凡生:人太理性了也许就无法创业上过山、下过乡、当过兵的郭凡生,一手开创了分类广告的印钱机器。
尽管被列为不入流的行当,但他却借助互联网成绩了最具含金量的上市公司慧聪国际。
十余年间他极力推动的劳动股份制,一度被人指责为“骗人的花招”,也一举打造了126个百万财主,绝无前例……文/本刊记者宁静1992年,在中关村的高梁路斜街,郭凡生用自己的7万元开始了创业之旅,一家叫慧聪的小公司成立了。
而今,曾呈现在这条街上的各种“个体户”都早已销声匿迹,只有一家叫“无名居”的饭店和慧聪活了下来。
郭凡生不无自豪地说起家史。
正是郭凡生,在经济理想几度夭折之后,最终在自己打造的民营企业中找到了落脚点;他一手开创的分类广告曾被列为不入流的行当之一,却借助互联网成绩了最具含金量的上市公司慧聪国际;他力扛“知识经济”年夜旗,十几年间极力推崇的劳动股份制一度被人指责为“骗人的花招”,却在今天一举打造了126个百万财主。
“没有知识,没有文化,没有钱的人才是赤手之人。
而12年前的我,拥有知识,拥有信念。
所以,我不是赤手起家。
”在中关村,郭凡生一向以“能言善辩”著称,他提出了自己的“赤手起家论”。
而今,郭凡生身价已高达数亿,他却淡然了:“我历来不是一个把钱看得很重的人,我的身价是几多?我被邀请去做演讲的用度是2万元。
这才是我的身价。
”但不爱钱的郭凡生又气宇轩昂地说:“慧聪上市之后,创作创造了100多个百万财主,这在上市公司中‘前无古人’。
”第一个100万挣得很容易郭凡生,经历过上山下乡,当过兵,1982年年夜学结业后在内蒙古建委研究室、中国体制变革研究所工作,对经济学与变革理论进行了多年研究,曾提出“反梯度理论”。
至今,郭凡生都以学者派企业家自居。
但“学者”郭凡生在帮企业做指导和咨询的过程中,深刻体会到理论研究与市场现实的巨年夜差距,他提出的知识经济、劳动制股份等想法颇受置疑。
郭凡生股权激励的语录
郭凡生股权激励的语录
郭凡生股权激励的语录
◎让知识拥有财富,用学习改变人生。
◎挣钱容易花钱难,挣太多的钱是负担。
◎财富成就尊严。
◎我对未来女婿的挑选标准是:他(她)爱她(他)。
◎我觉得一个想当领袖的人站在我面前的时候,我恰恰不把他认为是领袖。
◎你可以做宣传,但不能撒谎,企业可以做包装,但不能假装。
◎一个企业如果没有员工加班,这个企业永远不会成功,不管是微软还是IBM,世界最好的`公司一定要有员工加班。
◎互联网本身不是由资本决定的,是由谁来干决定的。
◎我认为,在这个社会,老总的地位应该高于教授,或者和教授是一样的。
◎自信和自负是有差别的。
只是一字之差就是天壤之别,我特别希望我能够自信而不自负。
◎哪个企业家敢说我这个行业打着望远镜都看不着?是比尔·盖茨敢说还是GOOGLE敢说?比尔·盖茨说微软面临破产就是16个月,人家都这么说,他竟敢说打着望远镜都找不着对手,多么无知啊!。
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慧聪网郭凡生:股权激励的艺术许多企业家曾问我企业产权革命中的细节和操作特点。
我告诉他们,这不仅仅是生意而且是伟大的艺术。
它把企业家对生活的热爱,对亲友的感恩,对事业的向往,融在了变革之中。
失去的是自私和狭隘,而得到的是人性的升华。
文/郭凡生,慧聪网董事局主席关于股权激励,我曾被问到许多的问题,对它们作分类研究,可以看到,人们关心的集中在三点上:第一,多少合适;第二,给什么人;第三,怎样给。
这三个问题是最重要的细节问题。
给多少合适古语说:“升米恩,斗米仇。
”所以,“给多少”这个度很难把握。
我能说的,是要给得让干活的人高兴,甚至震惊,这是目标。
我不愿意和干活的人过多讨价还价。
在我创业的初期,我也曾想过给员工多大比例的劳动分红合适,也动过少给他们10%,自己就多分10%的念头。
我也想过给多少不重要,重要的是给完大家一定要高兴。
这种高兴一定不能勉强,应该发自大家的内心。
我想,要让大家大高兴,一定要震惊,开始时甚至不敢相信才好。
所以,你定30%、40%的比例,大家会高兴,但不会是令人惊喜的大高兴,于是我就定了70%的比例。
有人会说,难道60%就不行吗?确实,当时60%也不算低,但大家的震惊度就会低得多。
结果,这样给出去,大多数人将信将疑,有些人根本不信,甚至拿了分红就辞职而去,怕我把分给她的钱再要回去。
但我坚持下去了,结果震惊变成了信任,信任形成为文化。
当然震惊不能仅仅看比例,还要看绝对值是多少。
当时我刚创业,公司小得可怜,你给的比例不高,就根本吸引不了别人,达不到聚人气的目的。
我一个朋友,融资20%,拿进1亿美元,这时他拿10%就很多了,大家就会很震惊。
其实在给多少的问题上,不是一个数量的概念,是一个文化的概念。
因为在一种文化下的创举,在另外一种文化下可能是犯罪。
如在有些国家允许1个男子娶4个妻子,那意味着能干和荣誉,但在中国则是犯罪。
比如公司有5000万元利润,老板占50%的股份,他可以把2500万元利润拿回家去,这在资本经济、在工业化社会的道德规范下毫无问题。
如果用知识经济的角度来判断,老板就应该自问:“这2500万元是我创造的吗?拿回去这2500万元对得起员工吗?企业还能发展吗?”从不同的文化角度来做这件事,其感觉和结果是不一样的。
我现在做一家公司,第一件想到的,就是该给别人多少,先不算自己拿多少。
给不到别人这么多,给不到别人满意,就别办这件事情。
这已经变成了我习惯的一种文化。
如果你真正地明确认识到,公司创业你投资了100万元,雇了几百人,最后将5000万元利润拿走一半,这和偷、抢没什么区别。
那说明,你达到了给得好、给得合适的境界,你在“给”的文化上入流了。
只有在给的文化上入流,才能给出艺术,给出干劲,给出团结,给出希望。
现在一些老板,给职工分股像给提成一样算计,总是问我如果给了收不回来怎么办,他挣钱走了怎么办。
这种给是不会有什么好结果的,因为给的人心中不高兴,拿的人心中也一定不会满意,反而给来给去给成仇人。
按知识经济的文化标准来看,实际不是你在给员工,你给员工的本来就是他的,是资本制度不合理把他的放在你名下的,你是把人家的东西还给人家。
只有这种心态才可能将事情办好。
你要自愿,你把它作为企业家跟社会沟通、融入到社会的一个基本的道德水准来看。
这是给多少合适的前提。
所以,给多少,真理在你的心中,不在你的手上。
在这个方面通常还有几个疑问:第一,利润都给出去了,企业怎么发展?问这个问题时,应该先想想,如果不给的话,企业怎么发展。
我并没有说企业应该把所有的利润全部给员工,只是说应该给员工,而且要给出艺术,其实我们还可以反问自己,不给员工分,企业利润就能很快增长,企业就能发展吗?第二,没利润怎样给?没利润就别办企业了。
如果一个老板不能使自己的企业有利润,要么转行,要么别当老板。
第三,我的家人不想给怎么办?这个问题也是现实存在的。
我只能说:“那就别给了。
”你连自己的家人都管理不了,还当什么企业家?齐家治国平天下的道理人人皆知。
第四,我虽然给了,但心理不平衡,怎么办?既然如此,那就别给了。
这说明老板的文化选择和背景与此完全不相应,那就没必要讨论“给多少”的问题。
大多数老板遇到的是这个问题,那么就等着你的人分出去和你对抗吧!给什么人在讨论完给多少之后,还要讨论给什么人。
不能给所有的人。
公司里有两类人:一类是短缺型的人才,对这些人要给,并且给足;一类是过剩型的人才,对这些人为什么要给?按市场规则,不但不给,还要压低他们的工资,直到供需平衡。
给什么人?给三类人。
第一类人:功臣,即你过去需要的人。
给功臣是对历史的认可,还账是道德。
比如乔致庸对顾掌柜的政策就是如此。
顾先生年老昏庸,又犯了大错误,他对公司还有什么用呢?辞了他。
公司可以减年俸,可以省掉很多东西。
但是,乔致庸还是给他。
为什么?其实,马荀人模狗样地在那定规矩,30年就养老,他也是给自己定,因为他也有老的时候。
他想,我在复字号都干了18年了,定30年,再有12年,我也能享受养老金待遇了。
所以对功臣一定要给到。
给功臣就是要稳定现在的能臣,功臣不稳,能臣难安。
对待功臣的错误也要包容,当然损失不能由公司承担,而是由老板个人承担。
否则,老板就在忘恩负义。
所有的公司都是这样。
有一个家族企业的领导人说,我过去雇我的舅舅、姨姨,跟我一起干,现在我要正规化管理,把他们全裁了,让他们回家去,我雇一帮人来正规化管理。
我说你个忘恩负义的小王八蛋,你对你亲舅舅、亲姨姨都这德行,别人凭什么给你干?我可以给你干,进去第一天,我就给你记黑账,你炒我那天,我告到税务局就把你送到监狱去。
但是有个能力、程度问题,功臣跟你要的,你没有,怎么办?你给功臣之前,得想明白你能给多少,工作还得做细,所以它是艺术。
第二类人:骨干,即你现在需要的人。
对待骨干,要给到他们高兴和满意,给现在也给未来。
也就是说,现在我给你这么多,将来还要给那么多,革命理想得让他有。
要让你的员工知道,老板一定不会说话不算数。
郭凡生如果同意了这件事,除非他江郎才尽了,否则,只要有一分希望,他也会把公司做大,让你挣着钱,这一点很重要。
给骨干是最容易的,你心理不会不平衡,因为骨干今天就帮你挣钱。
第三类人:苗子,即你未来需要的人。
苗子更重要,而给苗子的风险非常大:第一,他不是苗子,你看错了,那就白给了;第二,他是苗子,你尽心尽力培养,到让他作贡献时,他离开了,怎么办?就是这样还是应该给。
在这方面,老板不能患得患失,不能太贪心。
给了100个人,留住十个八个就足够了。
我在内蒙的内大、财经学院,招了两三百个大学生来,现在我就留住20多个。
这20多个人在慧聪已经成为了非常重要的骨干。
给苗子不可多给,让他知道你重视他很重要。
老板可以把苗子和骨干之间的差距当成一种激励,让苗子有目标。
这也是给的重要艺术。
比如,你说公司这回主要的是给工龄多少年以上、职务什么什么以上的,在工龄以下和职务以下的人,我只给了15个人。
给你们,是让你们认识到公司重视你们。
你看人家,人家手里有100万股,人家是百万富翁了,你手里就8万股,为什么?能力不够,或者业绩不够、职务不够,这些你够了,你就能跟他们一样。
这个给,变成一种激励。
怎样给这个问题,有几点需要把握。
第一,保密。
这是首要原则。
人都是这样,一般干活都是和差的比,拿钱都是和多的比。
只要你公开就一定会出乱子。
所以,给的协议是老板和每个人单独签,在每份协议里规定严格的保密条款。
如果有人觉得不公平和你谈,你不必解释公平不公平,而是要追究你怎么知道别人的情况。
创业股和期权是一种收入。
在任何一个公司,个人收入都是不公开的。
给员工,当时就要说清楚,以后如果别人知道,那就严厉处罚他直至开除。
第二,有严格的法律手续及相关规定。
给的时候,一定要制定完善的规定,员工只要违反中间任何一条,就可以取消他的资格。
慧聪前前后后给了几百人股份,又把几百人的股份转来转去,还有一两百人离开公司,在这个问题上,我们基本没有什么纠纷。
他顶多不满意,说,老郭,你看我入进2万元,你为什么不给我8万元?为什么给你8万元?入2万元就给6万元,当时说好的,你入2万元我送你4万元嘛。
第三,亲人怎样给。
对待自己的亲人挚友,公司该正常给他们的,按照他们的职务贡献给,这对每个人都一样。
其余的,老板可以自己给。
但要从自己的份额中出,这是家事,公司不应干预,也不能让公司来承担。
第四,按小人设计原则。
给之前,设计制度时,要把所有人都当成小人,这样才能设计完善的制度和合同,先小人后君子。
事实上关键是保密。
像股权期权的授予,是公司最核心的机密,谁要来攀比,你怎么知道的你告诉我,我第二天就开除他。
所以有人即使攀比,他不敢提到桌面上来,有人会猜他多少他多少。
十几年形成的工资、期权、分红、奖金的保密制度做到今天,大多数公司的人,是不敢碰这个线的。
按小人设计的原则,是经过无数教训得出来的经验。
设计的所有制度都要从对付小人的角度去考虑。
第五,离开怎么办。
在我们公司,三个不同时期处理的方式也不同。
劳动股份制时期,没投钱的人走了什么都没有。
投钱的人记名股东退还本金,这是投钱时就规定好的。
引进风险投资后,投资人在3年内走,还本金;3年之后走,3倍收回。
公司上市了,投钱的人取得的上市公司股份可以自己处理。
公司上市后股权的处理原则:新来的人有条件授予,符合条件的可以带走。
这都是知识型企业最一般的事情处理,最简单的条文。
第六,给钱还是给股。
公司做大以后,高层管理才要股份,而新来的员工更愿意要钱。
现在我们公司还有劳动分红的制度。
某个部门一旦有了利润,假如是100万元利润,部门经理的年薪对应的10万元。
我们规定,该部门每年的利润增长率不得低于15%,并与部门经理签3年的合同,而这3年合同每过一年又会滚动3年,每年15%的增长率是不变的,以免鞭打快牛。
一旦利润从100万元做到200万元,他的年薪自然就转成20万元,但是指标不变。
第一年200万元,第二年增15%,是230万元的指标。
如果第一年就做了300万元,第二年你的指标还是230万元,这是在股权、期权激励的情况下,加上一些劳动分红,是员工可以得到的一些所得。
超过部分的50%,作为这个部门的劳动分红,主要是给部门经理和他手下的干部。
因为他们大多数人,拿不到多少股权和期权又需要钱。
对于那些新进入公司一两年的员工,他等不及股票兑现,因为他房子首付还缺几万元钱,那么,这个钱就解他的急。
而利润中心3年滚动分红的制度,我们一直做到现在还在做。
每年,公司能给大家不少钱。
事业群、公司的高级管理人员不分,因为你有年薪。
分这个钱的人是谁?是利润中心里在一线拼搏的那些员工。
对他们就实行这种直接考核的直接奖励。
道理很简单,中国企业平均的利润增长率是8%~9%,资本回报率是10%,规定利润每年增长15%已经是高标准。
超过的部分是因为他们的辛勤劳动而创造的,就应该拿一半来奖励给他们。