工作评价分析方法之评分法
工作分析和岗位评价
一些防守任务
职业 职业运动员
职业足球
职业篮球
职业棒球
职业曲棍球
工作族 棒球手
工作
内野手
外野手
接投球手
第一垒
第二垒
第三垒
游击手
左野手
中野手
右野手
接球手
投球手职责职位Fra bibliotek职位职位
工作分析中的术语
A
B
C
D
E
职组1
职组2
职系
15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征。
1
使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低。
2
为企业岗位归级列等奠定基础。
3
为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。
4
作 用
01
按工作性质将企业的全部岗位分类
02
收集有关岗位的各种信息
03
制定具体工作计划，确定详细实施方案。
1. 岗位名称、编码。 2. 岗位所在的厂、车间、科室、工段、作业组及工作地，以及这些组织所具有的职能、所执行的任务。 3. 担任本岗位人员的职务，担任相同岗位的人数。 4. 本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加点情况，离岗退休、辞职、升迁、调动的情况如何？产生的原因是什么？ 5. 本岗位担当什么工作任务？任务的主要项目和内容如何？使用什么样的设备、工具，加工什么产品？ 6. 本岗位受谁领导，为谁服务，又领导谁，上下左右的关系如何？ 7. 执行本岗位工作的必要条件。包括：
序列法
分类法（排列法的改进）
评分法
因素比较法
绩效综合评价方法
绩效综合评价方法
绩效综合评价方法是一种对员工绩效进行全面评估、定量化、综合比较的方法。
以下是常见的绩效综合评价方法：
1. 绩效评分法：根据事先制定的评分指标和标准，对员工在关键绩效指标上的表现进行评分，最后加总得出总体绩效评分。
2. 目标管理法：设定员工的工作目标，并对其目标达成情况进行评估，可以通过比较实际结果和目标值的差距来评价绩效。
3. 360度反馈法：通过多方评价，包括员工自评、同事评价、上级评价和下级评价等，综合考察员工在不同方面的表现和影响力。
4. 行为事件法：根据员工在工作中的具体行为事件，评估其执行力、合作性、创新能力等方面的绩效表现。
5. 绩效排名法：根据员工在团队或组织中的表现进行排名，确定相对绩效的高低顺序。
6. 绩效对比法：将员工的绩效与设定的标准或过去的绩效进行对比，判断其绩效的优劣。
7. 成果导向法：重点评估员工对组织目标的贡献和实际成果。
根据工作结果对员工的贡献进行评价。
这些方法也可以根据企业的具体情况和需求进行定制和组合使用，以达到全面而准确评估员工绩效的目的。
岗位评估法
加薪理由不用千千万，岗位评估是王道！作为HR我们经常会遇到员工要求涨薪，但是没有依据或者想要给员工降薪觉得很难办的问题，这是薪酬制定工作中岗位分析和岗位评估部分的工作没有做到位的表现。
岗位价值评估是人力资源管理的一个重要的子系统，是建立“以岗位为基准的薪酬模式”的重要基础性工作。
岗位评估：岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
岗位价值评估是指一组评价人员根据岗位价值模型的评价标准，对各岗位完成岗位职责而且对企业贡献价值的大小进行分析和量化评估的一种管理活动。
如图：组织的战略决定组织的机构设置即部门及岗位设置，岗位的设置推动实现企业的经营要求，而岗位价值评估中的重要输出产物——岗位职责说明书则是组织与岗位的目标达成统一的桥梁。
通过岗位职责、岗位说明书进行一系列的人力资源管理活动进而支撑公司战略，这是个闭环的管理活动。
看似简单的岗位价值评估其实是组织结构设计和战略实现的根本，这部分工作不仅仅只对薪酬设计有影响。
所以，岗位价值评估的作用本期只针对薪酬设计做阐述，评估结果对其他人力资源管理工作的重要作用这里不作赘述。
12、工作SOPSTEP1：岗位分析（面谈法）• 组成岗位分析小组• 采取一一岗位面谈方法• 记录描述岗位相关信息• 撰写职位说明书岗位价值评估这项工作最好是由企业管理者牵头组成项目小组的形式来做，跟所有人力资源管理项目工作一样，这部分工作能得到他们的支持是为工作能正常进行提供的保证。
小组成员包含但不限于：企业管理者、业务高管、HR部门工作人员，各岗位员工代表等。
STEP2：进行岗位评估岗位价值评估程序一般包括六个环节，即选择岗位价值评估工具、成立评估小组、岗位价值评估方法讲解、岗位价值正式评估，岗位价值评估数据处理、岗位价值评估数据应用。
要素计点法(评分法)
精选课件
2
第一步骤：确定报酬要素
报酬要素（Compensable Factors）指在多种不同职位中都
存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、 特征、要求或结构性因素。（报酬要素是指职位中所包含有助 于组织战略目标的实现的一些有价值的特征）（刘昕）
➢ 各个等级之间的差别程度应该尽可能的相等
如等级1与等级2之间差别应接近于等级4与等级5之间的差别 ➢ 不宜划分太多等级
➢ 尽量用容易理解的术语描述各个等级标准
精选课件
8
报酬子要素等级定义：自主性
5级
为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目 标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。
四、职位评价方法之三——要素计点法
要素计点法是一种复杂的量化 职位评价技术。是美国确定工 资结构最常用的方法。
它通常包括三个组成要素： 一是有报酬要素； 二是要素的等级可以量化； 三是权重反映要素的相对重要 性。
精选课件
1
要素计点方案的设计步骤
• 步骤一：确定报酬要素。 • 步骤二：划分并界定报酬要素等级。 • 步骤三：根据报酬要素重要性确定其在职位评价体系中的“权重”或
7、工作条件（Working Conditions）：包括会受到机械或者系统、重 复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、 天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。
8、自主性（Autonomy）：所获得的监督指导的类型以及频率，职位承 担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全 新的政策等等）。
工作分析与岗位评价的五大方法(有举例、有图例)
工作分析的方法主要有职务分析问卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人员职务描述问卷（MPDQ）、临界特质分析系统（TTAS）、职能工作分析法（FJA）、任务清单分析系统（TIA）和关键事件法（CIM），如下图所示：职位分析问卷法职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire,PAQ），是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。
它是1972年由普渡大学教授麦考密克(E.J. McCormick)、詹纳雷特(P. R. Jeanneret)和米查姆(R.C. Mecham) 设计开发的。
设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。
目前，国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、培训等领域，以建立企业的职位信息库。
①职位分析问卷的项目。
PAQ包含194个项目，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。
所有的项目被划分为信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征6个类别，PAQ给出每一个项目的定义和相应的等级代码。
信息输入——包括工人在完成任务过程中使用的信息来源方面的项目；思考过程——工作中所需的心理过程；工作产出——识别工作的“产出”；人际关系——工作与其他人的关系；工作环境——完成工作的自然和社会环境；其他特征——其他工作的特征。
②职位分析问卷的评分标准。
PAQ给出了6个评分标准：信息使用度、耗费时间、适用性、对工作的重要程度、发生的可能性以及特殊计分。
表 PAQ问卷工作元素的分类职位分析问卷（PAQ）的使用1．计分方法。
在应用这种方法时，职位分析人员要依据6个计分标准对每个工作要素进行衡量，给出评分。
这6个计分标准是：信息使用程度、工作所需时间、对各个部门以及各部门内各个单元的适用性、对工作的重要程度、发生的可能性，以及特殊计分。
常用岗位评估方法
常用岗位评估方法岗位评估是一种系统的、科学的方法，用于评估和确定各个岗位的相对价值，以便合理地确定工资、福利和晋升等工作相关事项。
下面介绍一些常用的岗位评估方法。
1.内容比较法：根据岗位工作内容的不同，对岗位进行分解并进行比较，评估各个岗位的重要性和价值。
这种方法适用于岗位之间有明显差异的情况下，但对岗位内容的分解和比较需要进行细致的工作。
2.点值法：将各个岗位按照一定的标准分为若干个级别，为每个级别设定一定的点数，通过评估岗位的要素和要求，为每个岗位确定一个具体的点数，从而确定岗位的价值。
这种方法有助于对不同岗位的相对价值进行量化比较。
3.工作应用价值法：根据岗位对于组织战略和目标的贡献程度，评估岗位的价值。
这种方法适用于岗位工作比较复杂，对组织发展具有重要影响的情况下。
评估的重点是岗位是否对组织价值链的核心环节起到作用。
4.过程评估法：通过对岗位的各个过程进行评估，评估岗位的价值。
这种方法适用于岗位工作过程相对独立和明确的情况下，评估的重点是岗位的工作流程和工作方法。
5.绩效导向法：根据岗位的业绩和绩效指标进行评估，评估岗位的价值。
这种方法适用于岗位的业绩和绩效指标相对明确的情况下，评估的重点是岗位的绩效和成果。
6.专家评估法：通过集体讨论和专家意见收集，对岗位进行评估，评估岗位的价值。
这种方法适用于岗位较为复杂或者是新设岗位的情况下，评估的重点是专家的意见和判断。
以上是一些常用的岗位评估方法，不同的方法适用于不同的情况和目的。
在进行岗位评估时，应根据具体的需求和情况选择合适的方法，并保证评估的公正性、科学性和客观性。
同时，评估结果应及时反馈给员工，以便员工了解自己岗位的价值和重要性，并做出相应的调整和改进。
工作总结如何打分
工作总结如何打分
在工作中，总结是非常重要的一部分。
通过总结工作，我们可以及时发现问题，总结经验，提高工作效率。
但是，如何对工作总结进行评分呢？
首先，要考虑工作总结的全面性。
工作总结应该包括工作的内容、完成情况、
遇到的问题、解决的方法等方面。
如果工作总结只是简单地列举了工作的内容，而没有对完成情况和问题解决进行分析，那么评分就会相对较低。
其次，要考虑工作总结的深度。
工作总结不应该只停留在表面，而是要深入分
析问题，找出根本原因，提出改进措施。
如果工作总结只是简单地描述了工作的过程，而没有对问题的原因进行分析和改进措施的提出，那么评分也会受到影响。
另外，还要考虑工作总结的清晰度。
工作总结应该清晰明了，让人一目了然。
如果工作总结表达含糊，逻辑不清，那么评分也会受到负面影响。
最后，要考虑工作总结的创新性。
工作总结不应该只是简单地重复以往的做法，而是要有创新性，提出新的思路和方法。
如果工作总结只是简单地重复了以往的做法，那么评分也会受到影响。
综上所述，对工作总结的评分应该综合考虑全面性、深度、清晰度和创新性等
方面。
只有在这些方面都得到了较高的评分，工作总结才能被认为是一个优秀的总结。
希望大家在工作总结时能够注意这些方面，不断提高自己的总结能力。
人资理论-几种常见的工作评价分析法
要求、技能要求、责任和工作条件等方面。
第二步：选择标准工作。 有工作评定委员会选择 15~25 个关键的、 有代表性的工作 （工种）。
以这些工作作为工作分级和排序的依据。
第三步：把工作要素指标排序。例如，把选择出来的
5 个要素指标排序。排列的依据是对
工作的描述和工作种类。实施中，每个评为单独对工作要素进行评分和排序，然后将所有
1、 选择标准岗位。在因素比较法中，标准岗位的选择是一项既困难又重要的操作。因为 评价结果的的可靠性是以所选择的标准岗位为依据的。选择标准岗位必须具备两个条件： 这些岗位必须具有代表性。这些岗位能表现出工作岗位的等级，并充分显示每一因素重要 程度的不同等级；同时在确定的范围内能够准确的给予定义。 2、 根据这个标准岗位建立起来的等级必须能被大家所接受。即能成为建立全新的工作等 级工资制的标准，并且其工资同当地劳动力市场上相同工作的工资不能差别太大。 在实际采用因素比较法时，标准岗位数量的选取要恰当。如果太多，通过该方法对工作岗 位进行排列所耗费的时间会很多；如果太少，测评结果的误差就会相对高些。一些专家认 为，实行因素比较法至少要选择 30 个标准工作岗位。 3、 将标准岗位按照选定的因素进行排列。标准岗位被确定后，按照所选定的因素按相对 重要程度依次排列，制定出标准工作分级表。排列工作由评定小组的每一个成员分别进行 分级，然后将分级结果提交给评定小组做综合分析。 （见下面的图表）
因素比较法
因素比较法最初是评分法的一个分支。 1926 年由高速交通股份公司的 E.J.本奇和他的助手 们最先提出，他们是在试图完善评分法时创立了因素比较法的最初形式。因此，因素比较 法仍然体现了评分法的一些原则，但两者的主要区别在于因素的配分形式和工作等级转换 成工资结构的方法不同。从某种程度上讲，这种方法是一种混合方法，兼有排列法和评分 法的特征。 因素比较法是按决定的评价因素对选定的标准岗位进行评分定级，制定出标准岗位分级 表，把非标准岗位与标准岗位分级表对比并评价相对位置的方法。 因素比较法中因素的数量通常比评分法少。 本奇坚持认为， 只要根据工作的性质作些修改， 仅仅几个基本因素就能适用于几乎所有的工作。 （一） 本奇对因素选择示例 1、 对体力劳动，他采取下列因素： （1） 智力；（2）技能；（ 3）体力；（4）责任；（ 5）工作条件。 2、 对职员、技术和管理人员，他采用下列因素： （1） 智力；（2）技能；（ 3）身体因素，包括工作条件； （ 4）监督管理的责任； （5）其他责任。 （二） 因素比较法的运用步骤
评点评分法
评点评分法一、评分法介绍评分法的名称很多，有人称之为分数品评（pointrating）或工作品评（jobrating），但是评点法或评分法或点数法（pointsystem）是最常用的名称。
此法是由MerrillLott于1925年所创，许多学者认为目前此种方法是所有评价方法中最盛行的一种评价方法。
这种方法简单而言，就是将工作细分为好几个报酬因素，然后分别评价每一个因素，如工作知识、技能、责任、工作复杂度、工作环境等，再将个别评价予以加总，以获得工作的价值。
此种方法与分类法的相似之处在于两者皆建立一个品评尺度（ratingscale），作为工作衡量的标准，不同的是，在分类法中只制定一个综合的标准，而在评分法中是给每一个报酬因素制定一个标准，这个标准包括因素的定义、因素的等级和等级的配分，综合各个因素的个别标准，从而成为一套品评标准。
二、评分法的操作步骤评分法的操作步骤如下。
（1）准备一个评价方案。
这一步骤对评分法来说尤为重要，包括很多分析和鉴定。
它列出一系列有清楚定义的要素和要素权数，确定用来划定岗位等级的点数范围。
组织可以选择现有的成熟的评分方案，一般这些成熟的方案都经过大量的实践检验，系统性较高，可信度也较高，但是不能针对组织的个性特点，适用性存在一定的问题。
也可以根据组织自身的特点开发个性化的工作评价方案，这种情况虽然非常适合自己的组织使用，但是需要投入大量的资源进行专业化的幵发，开发周期长，难度也较高，信效度也有待检验。
对评价方案的开发又可分为以下步骤：①选择和定义要素；②将要素分为不同的等级；③权衡要素；④给每个要素等级打分；⑤要素方案的验证。
基于评价方案的开发是评分法最为关键和基础的环节，本节后文将会做具体的介绍和分析。
（2）标杆职位试测。
通常会选取一部分关键的标杆岗位进行试测，根据开发出来的工作评价方案初稿，对标杆岗位进行逐一打分，得到最终评价结果，即每一个标杆岗位的分值，接着对标杆岗位的评价结果进行横向和纵向的比较分析。
工作量评估方法完整版.完整版.docx
关于工作量评估方法为能清楚阐明论点。
先举两个例子。
大家一定都听说过“龟兔赛跑”的故事，故事里乌龟是正面人物，而兔子作为反面人物受人讥讽，其中的寓意教育人们做事要像乌龟一样有坚忍不拔的精神。
如果换个角度分析这个故事。
则会有不同的结论。
兔子在整个赛跑过程中做了两件事，那就是赛跑和睡觉；乌龟则仅做了一件事，就是不停地赛跑。
如果我们试把时间延长（即看看它们在赛后又做了什么），可以想象乌龟由于比赛的疲劳，而跑回家呼呼大睡了；兔子呢？由于比赛中同时也保养了精神，赛后可以做其它更多自己想做的事。
由此，不难得出整个过程兔子的效率更高。
另外，乌龟并不擅长跑步，却安排它去参加这场比赛，其效率必然极低，把这种现象映射到企业管理中去，也颇发人深思。
试看一个说明工作效率与工作饱和相矛盾的例子：某工厂的一位计算机技术人员，现场发生了微机故障，从他的办公室到达故障点的方式有两种选择，其一是步行，需要10分钟；其二是骑自行车，只需2分钟。
我们设步行到现场的为甲，骑车到现场的为乙，最后统计：两人去处理同样的一个工作，甲用了30分钟，而乙只用了15分钟，（这里是假设两人故障的修复时间相同，但事实上甲这类人在故障修复中要花更多的时间）。
乙在剩下的15分钟又可以做其它更多的事情，单从这点出发，甲与乙在工作成效上就不仅是1：2的差距了，而是1：N（即甲做一件事的时间，乙做了N件事）的差距。
但在现实中，甲往往成了“工作量饱满、劳动模范”的象征；而乙却常常恰好相反，这是管理人员认识上的一大误区，长此下去必然带来管理上的一系列问题。
工作效率由员工的自身因素决定，但如何激励员工提高工作效率，目前仍是管理上的问题。
首先是工作分配的合理化，它直接影响工作的效率，让乌龟去赛跑，显然是不合理，所以对工作的合理分配是提高效率的首要条件，这与管理人员的工作密不可分，要求管理人员不仅清楚了解管辖范围内的工作内容，而且要对被管理人的基本情况有清楚的认识。
工作分配合理后，那如何主动去提高每个员工的工作效率呢？竞争是个好方法，奖惩也是个好方法，另一种就是让员工自身有好的素质，拥有正确的人生观及世界观，提高效率便成为很自然的事。
常用评价方法
常用评价方法一、引言在日常生活和工作中，我们经常需要对各种事物、现象或行为进行评价。
这些评价可能涉及产品质量、服务效果、个人表现、政策效果等诸多方面。
为了使得评价更为客观、公正和准确，人们发展出了许多常用的评价方法。
本文旨在对这些常用评价方法进行系统梳理和介绍，以期为读者在实际应用中提供参考和借鉴。
二、常用评价方法概述1. 专家评分法专家评分法是一种依靠专家知识和经验进行评价的方法。
在这种方法中，评价者根据自身的专业知识和实践经验，对被评价对象进行打分或评级。
这种方法简单易行，但受评价者主观因素影响较大，因此在实际应用中需要注意专家的选择和评分标准的制定。
2. 问卷调查法问卷调查法是一种通过发放问卷收集被评价对象信息的方法。
问卷中通常包含一系列问题，被调查者需要根据自己的实际情况和感受进行回答。
通过对问卷数据的统计和分析，可以得出被评价对象的总体情况和存在问题。
问卷调查法具有广泛的适用性，但需要注意问卷设计的科学性和数据处理的准确性。
3. 层次分析法层次分析法（AHP）是一种定性与定量相结合的评价方法。
它通过将复杂问题分解为若干层次和因素，构建判断矩阵并计算权重，最终得出各因素的相对重要性排序。
层次分析法能够处理多目标、多准则的复杂决策问题，但需要注意判断矩阵的一致性和权重的合理性。
4. 模糊综合评价法模糊综合评价法是一种基于模糊数学理论的评价方法。
它通过引入模糊集合和隶属度函数，将定性评价转化为定量评价，从而处理具有模糊性和不确定性的问题。
模糊综合评价法能够较好地反映事物的客观实际情况，但需要注意隶属度函数的确定和评价因素的选取。
5. 灰色关联分析法灰色关联分析法是一种基于灰色系统理论的评价方法。
它通过计算各因素之间的关联度，分析各因素对总体目标的影响程度。
灰色关联分析法适用于数据较少、信息不完全的情况，但需要注意关联度计算方法的合理性和数据处理的准确性。
6. 主成分分析法主成分分析法是一种通过降维技术提取主要影响因素的评价方法。
KPI绩效考核的三大评分方法
KPI绩效考核的三大评分方法KPI绩效考核是一种用于评估个人或团队绩效的方法。
它可以帮助组织确定员工是否达到了设定的关键绩效指标(KPIs)，以及通过分析和评估来提供相关的让步和奖励。
KPI绩效考核有许多评分方法，下面将介绍其中三种常见的方法。
1.绝对评分法绝对评分法是一种最常用的KPI绩效考核方法之一、这种方法依赖于对个人或团队在工作中表现情况的直接观察和评估。
在使用绝对评分法时，评估者会根据设定的绩效指标和标准，对员工或团队的工作进行评分。
这些标准可以包括工作质量、工作效率、工作态度等方面。
评分通常以数字或文字形式进行。
绝对评分法可以很好地定量化员工或团队的绩效，但也存在主观因素的问题，因为评分可能受到评估者的偏见和个人好恶的影响。
2.相对评分法相对评分法是另一种常见的KPI绩效考核方法。
这种方法将员工或团队的绩效与其他同事或团队的绩效进行比较。
相对评分法可以根据绩效的高低将员工或团队进行排名，从而确定绩效的好坏。
相对评分法的优点在于，它可以减少主观因素的影响，因为绩效评估是基于相对绩效而不是绝对绩效进行的。
然而，这种方法也可能导致员工之间竞争加剧，以及团队之间的合作减少。
3.目标管理法目标管理法是一种将绩效考核与设定的目标和期望进行关联的方法。
在使用目标管理法时，员工或团队会根据设定的目标和KPIs来制定工作计划，并在一定时间内完成这些目标。
接着，根据实际完成情况，员工或团队会被分配得分。
这种方法可以激励员工根据预定目标进行工作，并为他们提供一个明确的框架来评估他们的绩效。
然而，目标管理法可能存在目标设定不够合理或不切实际的问题，从而导致绩效评估的不准确。
综上所述，绝对评分法、相对评分法和目标管理法是常见的KPI绩效考核方法。
每种评分方法都有其优点和局限性，组织可以根据自身的需求和情况选择最适合的方法来进行绩效考核。
职位评价的几种方法简介及优缺点评价
职位评价的几种方法简介及优缺点评价在现代社会中，工作成为了人们日常生活中不可或缺的一部分，因此对于职位的评价也成为了重要的话题。
针对职位评价的不同方法，我们可以进行如下简介及优缺点的评价：1. 薪资评价法：以薪资来衡量职位的重要性和价值。
优点是直观简单，缺点是仅关注经济利益，忽略了其他方面的因素。
2. 岗位分析法：通过对职位所需的工作内容、技能要求等进行分析，评定职位的价值。
优点是科学客观，缺点是可能存在主观评价的成分。
3. 经验评价法：根据过去类似职位的薪资水平，评定目前职位的薪酬水平。
优点是依据历史数据，具有参考性，缺点是可能忽略了目前市场的变化。
4. 问卷调查法：通过调查员工对职位的评价，汇总结果为职位评价提供依据。
优点是参与度高，多元化，缺点是容易受到个别员工的主观影响。
5. 手动打分法：根据一定的标准和权重，对职位进行评分。
优点是科学客观，缺点是需要消耗大量的人力物力。
6. 面试评价法：通过面试来评价职位的价值和重要性。
优点是直观全面，缺点是受到面试官主观态度的影响。
7. 360度评价法：通过集体评价，包括上下级和同事的评价来评价职位的价值。
优点是多元全面，缺点是员工可能不愿意透露真实的态度和看法。
8. 比较评价法：通过比较不同职位的工作内容和要求，来确定其位次。
优点是直观简单，缺点是仅适用于相似类型的职位。
9. 差额评价法：将职位与已知职位比较，确定职位的差异程度，以此来确定职位的薪酬水平。
优点是直接可行，缺点是需要对已知职位有较为准确的认识。
10. 绩效评价法：根据员工的工作表现来评价职位的价值和难度。
优点是能够充分考虑员工的表现，缺点是可能存在主观评价因素。
11. 投入产出评价法：通过计算职位对企业的投入成本和产出效益，来评价职位的价值。
优点是综合多方面因素考虑，缺点是计算较为繁琐。
12. 数据分析法：通过对大量的职位数据进行分析，确定职位的价值。
优点是客观科学，缺点是需要消耗大量时间和资源。
岗位位评价办法之因素评分法
职位评估因素评分法之基本原则目录职位评估概述 (1)要素定义 (3)要素评级 (6)职位评估工作表.................................................................................................. 错误！未定义书签。
职位评估概述本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。
职位评估的目的在于通过一致且公平的国际通行方式，基于所有职位(而非在职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。
因此，职位评估方法力求▪简单明了▪与职位相关▪易于沟通而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。
六大要素本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。
在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则：▪因素应反映公司的价值取向▪因素应在一定程度上普遍适用于所有职位▪因素应与职位相关▪因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算”▪因素应为职位区分提供一种方法▪因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受六大要素包括：1.知识与技能2.影响/责任3.解决问题/制定决策4.行动自由5.沟通技能6.工作环境各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。
职位评估方法将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体请参见下一章。
依照此框架进行职位评估要求对各个职位针对各因素进行分析。
评估最终产生了各职位按评估因素分析的一览表以及职位序列图。
而职位评估方案的设计应在全公司的层面上去平衡各运作单元/职能部门之间的相对关系。
因此，各因素及内部层级的定义应普遍适用，而不应偏向于某一特定专业或职能群落。
由此，本方案可跨部门地在涉及不同种类职位的大范围内去比较各职位要求的不同种类及层次。
工作总结怎么评分
工作总结怎么评分
工作总结是每个员工在工作中都要进行的重要环节。
通过总结工作，可以及时
发现问题，总结经验，提高工作效率。
那么，工作总结如何评分呢？
首先，工作总结的内容是否完整是评分的重要因素之一。
员工在总结工作时，
应该全面回顾自己的工作内容，包括工作目标、完成情况、遇到的问题、解决方法、经验教训等方面，确保内容详尽，没有遗漏。
其次，工作总结的逻辑性和条理性也是评分的考量标准之一。
总结应该按照时
间顺序或者逻辑顺序进行组织，让读者能够清晰地了解工作的过程和结果，避免出现混乱、不连贯的情况。
此外，工作总结的自我评价和展望也是评分的重要内容。
员工在总结中应该客
观地评价自己的工作表现，分析自己的优点和不足，并提出下一步的改进计划和工作目标，以及对未来工作的展望和规划。
最后，工作总结的语言表达和文笔水平也是评分的重要因素之一。
总结应该用
简洁清晰的语言进行表达，避免出现错别字、语法错误等问题，让读者能够轻松理解和阅读。
总的来说，工作总结的评分是综合考量内容完整性、逻辑性、自我评价和展望
以及语言表达等因素的综合结果。
只有在这些方面都做到了，才能得到较高的评分。
因此，员工在总结工作时，应该认真对待，做到全面、清晰、客观、简洁，以获得更好的评分和提高自己的工作水平。
HR必看岗位评价28因素法岗位评价过程
HR必看岗位评价28因素法岗位评价过程岗位评价是指通过对岗位的职责、任务和要求进行分析，评估该岗位对组织绩效的影响和价值，为组织的人力资源管理提供决策依据和参考。
28因素法是一种常用的岗位评价方法，它将岗位的职责和要求细化为28个具体的因素，通过对每个因素进行评分，最终得到该岗位的评价结果。
以下是28因素法岗位评价过程的详细介绍。
第一步：收集岗位信息在进行岗位评价前，需要收集涉及该岗位的信息，包括岗位职责、任务、要求和相关的文件、资料等。
可以通过与岗位上的员工、直接上级或相关部门的沟通，收集到关于该岗位的详细信息。
第二步：确定评价因素根据岗位信息的收集，将其拆分为不同的评价因素。
28因素法将岗位评价因素分为七类：心理活动因素、体力工作因素、责任因素、环境因素、社会因素、技能因素和劳动时间因素。
根据实际情况，可以根据需要添加或删除一些评价因素。
第三步：设定评价标准对于每个评价因素，需要设定相应的评价标准。
评价标准应具体明确，可量化，并且能够反映该岗位对组织绩效的重要性和影响程度。
评价标准可以根据人力资源管理的目标、战略和组织需求进行设定。
第四步：评价因素分析将每个评价因素进行具体分析，了解该因素对该岗位的要求和影响。
通过与岗位上的员工、直接上级或相关部门的沟通，了解该岗位在每个方面的工作情况和重要性。
第五步：对评价因素进行评分根据评价因素的分析结果，对每个因素进行评分。
评分可以采用1-5或1-10之间的等级制，也可以根据具体情况自行设定评分等级。
第六步：权重分配根据岗位的重要性和组织的需求，对每个评价因素进行权重分配。
可以根据不同的评价标准和组织的实际情况，为不同的评价因素设定不同的权重，以反映它们的重要性和影响力。
第七步：计算得分根据评分和权重，对每个评价因素的得分进行计算。
可以使用加权得分法，将每个评分乘以相应的权重，然后将所有评价因素的得分累加，得到最终的岗位评价得分。
第八步：岗位定级根据岗位评价得分，将岗位进行定级。
职位评价的主要方法
职位评价的主要方法职位评价是企业人力资源管理中非常重要的一环。
通过对职位进行评价，企业可以更好地了解员工的工作内容、职责、要求和考核标准，从而制定更为科学合理的管理策略和工资福利政策，提高员工工作效率和企业竞争力。
以下是职位评价的主要方法。
1.工作分析法。
工作分析法是职位评价中最常用的方法之一、该方法首先需要对职位进行分析，得出职位的主要工作内容和责任、要求等方面的信息，然后根据这些信息制定相应的评价标准。
这种方法可以使评价结构更加明确，提高职位评价的准确性。
2.弗莱度法。
弗莱度法是一种定量的职位评价方法，它从工作难度、技能、责任等几个方面来评价职位。
通过对这些方面进行评分，可以得出职位的价值和相应的薪酬水平。
弗莱度法相对比较客观，能够反映出职位的现实价值和要求。
3.定级评价法。
定级评价法是一种相对较为独立的职位评价方法，它主要将职位与某种标准职位进行比较，然后得出职位的级别。
定级评价法一般适用于较为规范化的职位，能够准确反映出职位的等级和价值。
4.对比评价法。
对比评价法是一种根据观察、认识和从众心理等方面，将职位与别的职位进行比较评判的方法。
由于是与别的职位进行比较，不一定考虑职位的真实价值，所以需要进行多次对比以便得出结论。
5.等级划分法。
等级划分法是一种将职位根据其价值划分为不同等级的方法。
该方法通过对职位的评价得出职位的等级，使得给予不同职位薪酬和福利时更加科学合理。
等级划分法不仅能够反映出职位的价值，同时也能够预测员工的职业发展。
综上所述，职位评价的方法较为多样，企业可以根据自身的特点、职位的性质和要求，选用相应的方法进行评价，以便更好地管理人力资源，提高企业的竞争力。
人力资源绩效评估方法
人力资源绩效评估方法绩效评估是人力资源管理中不可或缺的一环，有效的绩效评估方法可以帮助企业了解员工的表现和潜力，为员工提供发展机会和激励措施，从而提高组织整体的绩效水平。
本文将介绍几种常用的人力资源绩效评估方法。
一、传统评分法传统评分法是最常见的人力资源绩效评估方法之一。
该方法通过设定绩效评估指标和评分标准，由直接上级对员工的工作表现进行评分。
评分标准通常包括工作质量、工作效率、创新能力、合作精神等方面。
然后，通过对各项评分指标进行加权计算，得出绩效评级结果。
二、360度评估法360度评估法是一种多维度的绩效评估方法。
该方法通过同时对员工的直接上级、同事、下属和客户等不同角度的评价，全面了解员工在不同方面的表现。
通过多维度的反馈，可以减少主观偏见，提高评估的公正性和准确性。
然而，由于涉及到多个评价者，需要投入较大的时间和人力资源。
三、目标管理法目标管理法是一种以目标为导向的绩效评估方法。
该方法要求员工与上级共同制定明确的工作目标和绩效指标，并在一定的时间范围内进行评估。
通过对员工实际表现和目标完成情况进行对比，可以评估员工的工作绩效。
目标管理法强调目标的具体性、可衡量性和可达性，对于激励员工积极主动地完成工作目标有一定的效果。
四、行为绩效评估法行为绩效评估法是一种从行为角度评估员工绩效的方法。
通过观察员工在工作中表现出的具体行为和动作，评估员工的工作态度、沟通能力、领导能力等方面的表现。
行为绩效评估法强调对员工行为的具体描述和量化分析，具有较高的客观性和准确性。
绩效评估是一个动态的过程，不同的评估方法可以根据企业的具体情况和需求进行组合和调整。
同时，绩效评估不仅是对员工的一种考核，更重要的是为员工提供发展机会和个人成长的引导，促进员工和组织的共同成长。
在实施绩效评估过程中，还需要重视沟通、反馈和激励的环节，以确保绩效评估的有效性和积极性。
综上所述，人力资源绩效评估方法可以根据企业的实际情况选择和择优组合。
工作报告的评估指标与评分标准
工作报告的评估指标与评分标准工作报告是组织机构中对工作成果进行总结和汇报的重要方式。
通过对工作报告的评估，可以客观地了解工作的进展情况、问题和不足之处，为进一步优化工作提供依据。
然而，在评估工作报告时，如何确定评估指标和评分标准，是一个需要认真思考和探讨的问题。
一、内外部环境分析在评估工作报告时，首先要进行内外部环境的分析。
内部环境包括组织机构的资源、人力、财务等方面的情况，外部环境则涵盖了政策、经济、市场等因素。
通过对内外部环境的分析，可以客观地了解工作报告所处的背景和条件，为评估提供依据。
二、目标达成情况工作报告的目的在于实现既定的目标。
因此，在评估工作报告时，要关注目标的达成情况。
评估指标可以包括目标的完成率、质量、效果等方面。
评分标准可以根据目标的重要性和难易程度来确定，例如，对于重要目标的达成情况可以给予较高的评分。
三、工作内容和方法工作报告中应该详细列出工作的内容和方法。
评估指标可以包括工作内容的全面性、合理性和可行性，工作方法的科学性和有效性等方面。
评分标准可以根据工作的创新性、可持续性和实用性来确定，例如，对于具有创新性和实用性的工作内容和方法可以给予较高的评分。
四、问题和不足之处工作报告中应该诚实地反映存在的问题和不足之处。
评估指标可以包括问题的数量、性质和影响程度，以及解决问题的措施和效果等方面。
评分标准可以根据问题的严重程度和解决问题的能力来确定，例如，对于能够及时解决严重问题的工作报告可以给予较高的评分。
五、团队合作和沟通工作报告中应该体现团队合作和沟通的情况。
评估指标可以包括团队成员之间的合作程度、沟通的畅通程度和效果等方面。
评分标准可以根据团队合作的效果和沟通的质量来确定，例如，对于能够良好合作和有效沟通的团队可以给予较高的评分。
六、工作报告的规范性和可读性工作报告应该具有规范的格式和清晰的表达。
评估指标可以包括报告的结构和布局、语言的准确性和流畅性等方面。
评分标准可以根据报告的规范性和可读性来确定，例如，对于结构清晰、语言准确的工作报告可以给予较高的评分。
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评分法
评分法也称点数法，是目前大多数国家最常用的方法。
这种方法预先选定若干因素，并采用一定分值表示某一因素。
然后按事先规定的衡量标准，对现有岗位的每个因素逐一评比、估价、求得分值，经过加权求和，最后得到各个岗位的总分值。
在实际实施中，大多数评分法方案都是借鉴几个著名的传统方案，并根据具体情况加以调整来制定的。
其中一个方案曾在30年代末，在美国两个有影响的行业委员会“全国电气制造协会”（NEMA）和“全国金属贸易协会”（NMTA）中实行，而至今经过某些修改仍在很多企业使用。
评分法从一开始就要对起实施程度提出明确的要求。
一旦确定了评价的因素及其加权系数，整个计划的执行比非分析法简单。
由于它是通过运用明确的因素对工作进行个别的判断，因此主观判断的随意性要比非分析发小得多。
（一）评分法的运作步骤
1、选择并确定影响岗位的因素。
选择岗位的影响因素是实施评分法的第一步，因为这些因素是该方法的基础。
因此，这些因素必须具有大多数工作人员和管理人员公认的共同特征，并能对工作之间的重要程度进行区分。
一般而言，企业不同，其选择的因素也不尽相同，但可归纳为五大类，即劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动环境和劳动心理。
在确立五大因素后，要根据实际需要，再进行因素细分。
因素数量的多少应根据需要决定，但如果因素过多，评价过程则太费时间，也更加困难。
因此，大多数方案使用的因素在4~12个之间。
2、因素定义。
在选择因素过程中，会出现“因素交叉”或因素定义之间的矛盾。
因素交叉很难完全防止，特别是当一个方案中使用的因素较多，而又没有将这些因素划归为总因素时更是如此。
解决这一问题最常用的方法是在确定因素时，全面写出所有因素的准确定义。
对抽象因素，如独立工作能力和劳动条件，尤其要明确各种不同的解释，并做出确切的表述。
通过这种方法能使许多因素交叉问题得到解决。
因素定义是根据岗位的性质和特征进行的。
例如，技能是指岗位必须具备的能力和应掌握的知识，包括教育、经验、主动性、创造性。
3、决定因素等级。
确定岗位评价的主要因素及因素的定义之后，为了提高评定的准确度，还应对各评定因素区分出不同级别，并赋予一定的分值。
4、确定等级权重和等级配分。
确定等级权重相当重要，它是整个评价工作的基础。
如果权中确定不当，将影响岗位相对价值的评价。
因素权重没有科学或现成的方法，它主要依靠主观判断。
一般指从实际效果出发，并取决于该企业的工作情况、目的和人事政策。
因素权重是按照重要程度将因素进行排列，用百分比来确定每一因素的重要程度。
也可以将几种不同的权重方案在标准工作上进行试验比较，逐步确立因素之间相对重要程度。
确定岗位因素权重之后，再用下列三种方法之一给各个等级配分：
（1）最大权重法。
按因素百分比给每个因素的最高等级配分，然后再按等差级数、等比级数或不规则级数给各级配分（见下表）
（2）
最小权重法。
即按因素百分数每个因素的最低等级配分，然后再用等差级数、等比级数或不规则级数给各级配分。
（3）
均衡权重法。
使每个因素最低等级分配分值等于权重后，用这个最低等级分制乘以一个常数（可自由选择，但对于每各因素都应固定）来确定最高等级的分值。
如果各因素的分级数量不一致，也可采用下述方法确定各等级分值：
上述几种方法中所用的级差数值，可用求等差级数或等比级数方法求得。
等级级数的函数式为
式中：D--级差；
H--最高分值；
L--最低分值；
n--等级数。
例如“分级数量不一致时均衡权重法”例子
技能级差=（250-50）/（5-1）=50
责任级差=（150-30）/（4-1）=40
体力级差=（60-12）/（3-1）=24
工作条件级差=（40-8）/（4-1）=11
除了等级级数以外，还有等比级数法。
5、岗位调查和岗位评价。
各因素和等级评定原则确定后，就要对所要评定的岗位进行调查，调查的内容如下表：
岗位基本情况考察内容示例
单位：填表人：
对在调查中收集上来的数据进行归纳整理、统计分析，按各因素归类，填好因素内容，然后评定小组进行评价。
每一岗位的每个评定人员一份岗位评价表，并确定因素等级和分值，然后按各评定人员的评价结果平均得出最后各因素的分值和总分值。
各岗位评价完后进行汇总，并填写汇总表。
然后，根据岗位评价汇总表的各岗位总分值和人数，计算平均分值。
函数式如下：
式中： --平均分值；
p--岗位人数；
M--岗位总分值；
N--总人数。
根据岗位平均分值计算各岗位的评价系数。
函数式如下：
根据岗位系数和岗位总分值，确定岗位等级。
然后用等差或等比级数法确立岗位等级。
（二）评分法的优点
1、可靠性强。
评分法运用具有准确和清楚定义的因素，对工作岗位进行系统的比较，能够减少评价中的主观随意性。
2、易于接受。
评分法是若干评定要素综合平均的级过，并且有较多的专业人员参与评定，提高了评定的准确性。
3、适应性强。
原因有二：一是可选择的因素多；二是评定人员无需熟悉每一工作的全部详细情况，只是按照工作说明书一个因素一个因素的对每一工作进行分析。
因此，这种方法适用于对工资和工作条件进行协调的大企业。
4、稳定性强。
当引进新的工作或现存工作发生变化时，不必要在相同职组内再与其他所有工作进行系统比较，而只根据评价体系就很容易确定其等级。
（三）评分法的不足之处
1、需要相当的时间和人力。
评分法需要对每个工作进行深入研究，在评定每个因素时，经常要经过两三个评定人员的个别评定，之后还要进行汇总，这项工作相当繁琐，需要花费大量的时间。
2、评分法的评价系统建立十分困难。
工作分析的因素及其等级定义，要求评定人员具有相当的技能。
3、具有一定的主观性。
因素的选择、等级的确定与定义和因素权重不可避免的带有某种程度的主观色彩。