工作分析的基本方法与工具

工作分析的 基本方法与工具
传统工作分析方法 工作导向型分析技术 人员导向型分析技术 工作分析方法的选择
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第一节
传统工作分析方法
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一、观察法
（一）观察法的含义
指有经验的工作分析调查人员亲自到工作 地点观察，并以标准格式记录某一时期工作的 内容、形式和方法，在此基础上作进一步的分 析、归纳，以达到工作分析目的的一种方法。
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（二）FJA系统的分析要素
①FJA的职能等级； ②职业域； ③句法分析技术 ④人员指导尺度
⑤人员特性
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FJA的核心是分析工作的职能，通过分析工作执行者在工 作中对信息（数据）、人、事进行处理的特征，确定其 行为难度，难度越大说明其职能等级越高。
号码 0 1 2 3 4 5 6 描述 综合 协调 分析 计划 编辑 抄写 比较 号码 0 1 2 3 4 5 6 7 描述 顾问 谈判 指导 监督 牵制 劝导 发出口头信号 服务 号码 0 1 2 3 4 5 6 7 描述 装配 精确操作 操作控制 驾驶操作 熟练操作 照看 装卸工作 处理
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MPDQ的13种问题类型
产品、市场、财务与战略计划 与组织中其他部门及人员的协 财务审批权
调
内部事务控制
员工服务
监督
产品和服务责任
公众与客户关系 高层次的咨询与指导 行动的自主性
复杂性和压力
重要财务责任 广义的人事责任
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（二）MPDQ的使用
1、分发给管理人员，由管理人员自己填写； 2、采用6分制标准对每个问题进行评分； 3、基本步骤如下：
检查任务或 问题清单， 并随时获取 补充资料， 确保信息的 完整； 合并信息， 作综合性的 工作描述。
5.核实 工作描述
将工作描述 反馈给主管 和工作者， 并根据他们 的反馈意见 进行修改、 补充，形成 完整精确的 工作描述。
5
检查现有文 件，形成工 作的总体概 念； 准备观察任 务清单。
取得部门
归类 比较 形 成 工作说明书
评分
评价
反馈
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（三）MPDQ的优缺点
适用于不同组织内管理职位的分析；
优 点
为管理工作所需要的培训和评估管理工作提供了基础；
为薪酬制定提供了有力的依据； 确立了员工升迁与绩效评估的基础。
缺 点
缺乏灵活性；
耗时、效率低； 易夸大工作责任，脱离实际。
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三、任务清单分析系统－TIA （Task Inventory Analysis ）
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（二）工作日志法的优缺点
优
点
信息可靠性强，费用低，适用于获取有关工作职 责、内容，工作关系、劳动用范围小，不适用于工作循环周期长，工作状
缺 点 态不稳定的职位，信息整理工作量大，较繁琐; 作为有关额外的工作，难以坚持; 有关难免有表功心态，夸大工作内容。
优
点
调查范围和适用面广； 信息容易数量化，便于计算机数据处理；
调查问卷的设计、编制难度较大，费时、费力；
缺
点
由于缺少交流、沟通，单方面填写问卷可能导致 误解； 调查质量取决于被调查者的配合的态度。
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（三）调查问卷的类型
通用型与专用的调查问卷；
标准的与非标准化的问卷；
结构化与开放式的问卷；
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(四)如何设计与使用调查问卷 1、如何设计调查问卷
项用来分析完成工作过程中员工活动特征（工作元素）
，另外7项涉及薪酬问题。所有的问题被分为6块。
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用于PAQ问卷中的员工活动类型
类型
信息输入
内容
员工从哪里和怎样获得完 成工作所须的信息？
举例
使用哪些书面材料或 其他视觉信息
工作元素项目
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思考过程
在工作中如何推理、决策、 解决问题时的推理难 规划、信息如何处理？ 度和水平 工作需要进行那些体力活 动，需使用那些工具和仪 器设备？ 工作中与哪些有关人员有 什么样的关系？ 工作中的自然环境和社会 环境怎样？ 与工作相关的其他活动、 条件或特征是什么？ 键盘式仪器、设备使 用，装配和分解 指导他人，与公众、 客户接触 高温、强辐射以及人 际间的冲突 工作时间安排 报酬要求及职务要求
所需费用较少。 难度较小，容易为任职者接受。
对“任务”的定义难以把握； 使用范围较小，只适用于工作循环周期较短，工作内容 缺 比较稳定，变化较小的工作； 整理信息的工作量大，归纳工作比较繁琐； 点 任职者在填写时，容易受到当时工作的影响，通常会遗 漏其它时间进行而且比较重要的工作任务。
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第三节
人员导向型分析技术
导致该事件发生的原因和背景
员工的行为哪些是特别有效或多余的 关键行为的后果 员工能否支配或控制以上后果
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（三）关键事件法的优缺点
焦点集中于可观测、测量的关键职位行为上；
优点
可以确定行为任何可能的利益或作用； 对员工绩效评估、培训需求识别的作用明显。 费时、费力；
缺点
对中等绩效的员工难以涉及，遗漏了平均绩效水平；
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工作要素构成
知 识 技 能 如：专业知识掌握程度、外语水平、知识面等 如:计算机运用、驾驶技术、机器操作技术等
能 力
工作习惯
如：口头表达、判断能力、管理能力等 对工作的热爱程度、承载超负荷工作的意愿、工作
时间规律性等
个性特点 如：自信、主动性、独立性、外向、内向等
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（二）工作要素法的基本程序
在高度结构化的调查问卷包括背景信息和任务清单两
部分。 任职者填写并评价各工作项，评价维度有：相对时间 花费、执行频率、重要程度、困难程度等。
任务清单的产生： 部门目标—职能—工作—任务 观察或工作日志
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（二）任务清单分析系统的优缺点
优 点
信息可靠性较高，适合用于确定相关的工作职责、工作 内容、工作关系和劳动强度等方面的信息。
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（三）工作日志法的应用
通常与面谈法结合应用
适合于管理、随意性大、内容复杂的职位分析 要求按规定详细记录连续10天以上
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工作日志例表
日期：
事务
年
月
日
星期：
部门
事务内 容及结 果 处理 时间
姓名
是否完成
事务来源 工作 内容
序号
工作 名称
计划
上级
例外
是
否
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三、主管人员分析法
（一）概念
是由主管人员通过日常的管理权力来记录 于分析所管辖人员的工作任务、责任与要求等 因素。
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六、关键事件法
（一）关键事件法的内涵
关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件； 指通过关键事件确定关键的工作任务以获得工作上 的成功；
关键事件法是要求分析人员、管理人员、本岗位员
工，将工作过程中的“关键事件”详细加以记录，在 大量收集信息后，对岗位特征和要求进行分析研究的 方法。
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（二）关键事件法记录的内容
一种方法。
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（二）访谈法的优缺点
可以对工作的相关内容有深层次和详细的了解； 应用面广，可简单迅速收集各方面的信息； 增强对有关信息具体而准确的理解； 有助于理解单方面观察不易发现的情况和问题； 通过与任职者沟通，可以缓解其工作上的压力。 访谈技巧性强，需专门的培训；
优
点
缺
点
费时间、成本高；
信息容易被扭曲；
8
接受指导帮助
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（三）FJA分析法的优缺点
对工作内容进行详细彻底的描述，对培训的效益评 估极其有用。 相当费力气、费时间
优
点
缺
点
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二、管理职位描述问卷法－MPDQ
（Management Position Description Questionnaire)
（一）含义
与PAQ相似，MPDQ是为分析管理者的工作而专门 设计的高度结构化的问卷。 它包括与管理责任、约束、要求和其他多方面职位 特征相关的208个问题。分为13中类型。
有关会夸大或弱化工作职责。
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三 、访谈法的类型
个别有关访谈
群体访谈法 主管人员访谈法
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四、访谈法的运用
1、访谈准则
与主管人员密切合作； 尽快与访谈对象建立融洽关系，消除其压力； 以工作为主题，避免谈论具体的“人”； 语言表达通俗易懂，清楚准确，避免用专业术语；
对没有规律性的工作方式、内容，要一一例举；
要注意的问题
①要明确获得何种信息，并化为可操作的问题；
②每个问题的目的要明确，语言要简洁易懂，可加
注说明。
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2、如何使用调查问卷
（1）要根据不同的目的使用不同类型调查问卷；
（2）问题排列要按照一定逻辑顺序；
（3）要采用不同形式引起回答者的兴趣；
（4）要注意的问题：
①要进行相关的培训； ②小规模企业可采用开放式问卷结合定性分析； ③要及时回收问卷，鉴定信息，进行必要的处理。
与访谈对象、主管审核访谈资料。
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2、访谈内容
工作目标；
工作范围、性质；
工作内容；
工作责任；
3、要准备访谈提纲及典型问题
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五、问卷调查法
（一）概念
指采用调查问卷来获取工作分析的信息，
并通过对问卷加以归纳分析，实现工作分析目
的的一种常用方法。
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（二）问卷调查法的优缺点
费用低、速度快、节省时间；
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（二）主管人员分析法的优缺点
优
点
主管人员对工作内容、职责与工作技能等非常熟悉
缺
点
难以克服偏见与偏差
通常可以将主管人员分析法与工作日志法结合起来使用
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四、访（面）谈法
（一）概念
是指工作分析者就某一个职务或职位面对 面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意
见和看法，并在此基础上形成工作分析结果的
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（二）观察法的优缺点
通过直接观察获取信息，有助于分析人员全 面深入了解工作要求，特别是那些工作内容主要 由身体活动来完成的工作。
优
点
对于观察记录的内容、方法，需要对观察者培训
缺 点 局限于短期、重复循环的工作； 工作员工较难接受。
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（三）观察法的程序
1.准备 2.观察 3.面谈
选择主管或
4.合并 工作信息
提出工作要素；
评估工作要素；
对评估结果进行解释和描述。
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（三）工作要素法的优缺点
JEM开放性程度高，可以根据特定工作比较准确提取个
优 性化的工作要素；
点
操作方法和数值的标准转化过程具有一定的客观性； JEM对于人员招聘过程中的人员甄选以及确定培训需求
具有重要的应用价值。
初步确定工作要素时，过于依赖分析人员来总结要素；
不能提供完整的工作描述。
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（四）记录关键事时应注意的问题
调查和记录的周期不能太短；
关键事件的数量不能太少，要能说明问题；
正反两方面都要兼顾。
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（五）扩展的关键事件法
让任职者鉴别“工作范围”； 工作分析人员要求任职者描述能反映三种不同绩效（优 秀、一般、不及格）的典型事件或情况概要； 工作分析人员分析这些事件中人的行为以及该行为后果 ，以考察这些行为是否达成了工作目标。
（一）任务清单分析系统的含义
是一种典型的工作倾向性工作分析系统。TIA由“美 国空军(USAF)人力资源研究室”Raymond E. Christal及其助手开发成功的，它的研究始于20世纪50 年代，大约从10万名以上雇员那里收集过试验性数据， 前后经历了20年时间才趋于成熟完善。
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（一）任务清单分析系统的含义
由工作分析人员写出工作说明书。
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第二节
工作导向型分析技术
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一、职能（功能性）工作分析法－ FJA（Functional Job Analysis ）
（一）职能工作分析法的含义
它是以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心，列 出加以收集与分析的信息类别，规定职务分析的内容； 所有工作都涉及到工作执行者与数据、人、事的关系， 通过反映他们之间关系的工作行为，可以反映工作的特 征、工作的目的和人员的职能。
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一、工作要素分析法－JEM
（Job Element Method)
（一）工作要素分析法的含义
1、从对工作成功产生显著作用的行为特征的角度，或者结 合工作相关的个人特征来定义工作要素（任职者特征）；
工作要素一般由管理者、任职者、工作分析专家、个 性专家采用一定的程序来确定。 2、针对不同的工作，确定工作要素特征。
主观协助； 适时、详
有经验的员
工，了解工 作整体情况
细记录。
以及各项任
务之间的衔 接与配合。
（四）运用观察法应注意的事项
1、注意的问题
观察的工作要有代表性 尽量必要打扰或引起被观察者的注意 可通过适当的沟通，消除戒备情绪
2、要准备观察提纲
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二、工作日志法
（一）概念
指任职者按时间顺序，详细记录自己的工 作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达 到工作分析目的的一种方法。
缺
点
评分过程比较复杂，需要强有力的指导与控制；
在工作要素评价时，没有一定的客观标准。
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二、能力分析量表
1、强调与工作相关的个人特征是能力；
2、工作中所需的技能是以个体能力为基础的，
并可根据能力预测；
3、提出了37种能力，并归结为四类：
①智能 ③心理动能 ②体能 ④感知能力
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4、对不同任务的能力要求进行量化，划分等级； 5、通过两种分析方法确定能力； ①量表 ②流程图（判断树）
6、此种方法针对性强，具体；但缺乏推广性。
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三、工作（职位）分析问卷法－PAQ
（Position Analysis Questionnaire) （一）含义
PAQ是一种包括194个问项的标准化工作分析问卷 。这些问项代表了能够从各种不同的工作中概括出来的 各种工作行为、工作条件及工作本身的特点。其中187