工作分析的基本方法与工具

缺
点
评分过程比较复杂，需要强有力的指导与控制；
在工作要素评价时，没有一定的客观标准。
44
二、能力分析量表
1、强调与工作相关的个人特征是能力；
2、工作中所需的技能是以个体能力为基础的，
并可根据能力预测；
3、提出了37种能力，并归结为四类：
①智能 ③心理动能 ②体能 ④感知能力
45
4、对不同任务的能力要求进行量化，划分等级； 5、通过两种分析方法确定能力； ①量表 ②流程图（判断树）
8
接受指导帮助
31
（三）FJA分析法的优缺点
对工作内容进行详细彻底的描述，对培训的效益评 估极其有用。 相当费力气、费时间
优
点
缺
点
32
二、管理职位描述问卷法－MPDQ
（Management Position Description Questionnaire)
（一）含义
与PAQ相似，MPDQ是为分析管理者的工作而专门 设计的高度结构化的问卷。 它包括与管理责任、约束、要求和其他多方面职位 特征相关的208个问题。分为13中类型。
归类 比较 形 成 工作说明书
评分
评价
反馈
35
（三）MPDQ的优缺点
适用于不同组织内管理职位的分析；
优 点
为管理工作所需要的培训和评估管理工作提供了基础；
为薪酬制定提供了有力的依据； 确立了员工升迁与绩效评估的基础。
缺 点
缺乏灵活性；
耗时、效率低； 易夸大工作责任，脱离实际。
36
三、任务清单分析系统－TIA （Task Inventory Analysis ）
与访谈对象、主管审核访谈资料。
16
2、访谈内容
工作目标；
工作范围、性质；
工作内容；
工作责任；
3、要准备访谈提纲及典型问题
17
五、问卷调查法
（一）概念
指采用调查问卷来获取工作分析的信息，
并通过对问卷加以归纳分析，实现工作分析目
的的一种常用方法。
18
（二）问卷调查法的优缺点
费用低、速度快、节省时间；
一种方法。
13
（二）访谈法的优缺点
可以对工作的相关内容有深层次和详细的了解； 应用面广，可简单迅速收集各方面的信息； 增强对有关信息具体而准确的理解； 有助于理解单方面观察不易发现的情况和问题； 通过与任职者沟通，可以缓解其工作上的压力。 访谈技巧性强，需专门的培训；
优
点
缺
点
费时间、成本高；
信息容易被扭曲；
33
MPDQ的13种问题类型
产品、市场、财务与战略计划 与组织中其他部门及人员的协 财务审批权
调
内部事务控制
员工服务
监督
产品和服务责任
公众与客户关系 高层次的咨询与指导 行动的自主性
复杂性和压力
重要财务责任 广义的人事责任
34
（二）MPDQ的使用
1、分发给管理人员，由管理人员自己填写； 2、采用6分制标准对每个问题进行评分； 3、基本步骤如下：
导致该事件发生的原因和背景
员工的行为哪些是特别有效或多余的 关键行为的后果 员工能否支配或控制以上后果
24
（三）关键事件法的优缺点
焦点集中于可观测、测量的关键职位行为上；
优点
可以确定行为任何可能的利益或作用； 对员工绩效评估、培训需求识别的作用明显。 费时、费力；
缺点
对中等绩效的员工难以涉及，遗漏了平均绩效水平；
检查任务或 问题清单， 并随时获取 补充资料， 确保信息的 完整； 合并信息， 作综合性的 工作描述。
5.核实 工作描述
将工作描述 反馈给主管 和工作者， 并根据他们 的反馈意见 进行修改、 补充，形成 完整精确的 工作描述。
5
检查现有文 件，形成工 作的总体概 念； 准备观察任 务清单。
取得部门
8
（三）工作日志法的应用
通常与面谈法结合应用
适合于管理、随意性大、内容复杂的职位分析 要求按规定详细记录连续10天以上
9
工作日志例表
日期：
事务
年
月
日
星期：
部门
事务内 容及结 果 处理 时间
姓名
是否完成
事务来源 工作 内容
序号
工作 名称
计划
上级
例外
是
否
10
三、主管人员分析法
（一）概念
是由主管人员通过日常的管理权力来记录 于分析所管辖人员的工作任务、责任与要求等 因素。
11
（二）主管人员分析法的优缺点
优
点
主管人员对工作内容、职责与工作技能等非常熟悉
缺
点
难以克服偏见与偏差
通常可以将主管人员分析法与工作日志法结合起来使用
12
四、访（面）谈法
（一）概念
是指工作分析者就某一个职务或职位面对 面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意
见和看法，并在此基础上形成工作分析结果的
提出工作要素；
评估工作要素；
对评估结果进行解释和描述。
43
（三）工作要素法的优缺点
JEM开放性程度高，可以根据特定工作比较准确提取个
优 性化的工作要素；
点
操作方法和数值的标准转化过程具有一定的客观性； JEM对于人员招聘过程中的人员甄选以及确定培训需求
具有重要的应用价值。
初步确定工作要素时，过于依赖分析人员来总结要素；
优
点
调查范围和适用面广； 信息容易数量化，便于计算机数据处理；
调查问卷的设计、编制难度较大，费时、费力；
缺
点
由于缺少交流、沟通，单方面填写问卷可能导致 误解； 调查质量取决于被调查者的配合的态度。
19
（三）调查问卷的类型
通用型与专用的调查问卷；
标准的与非标准化的问卷；
结构化与开放式的问卷；
20
(四)如何设计与使用调查问卷 1、如何设计调查问卷
要注意的问题
①要明确获得何种信息，并化为可操作的问题；
②每个问题的目的要明确，语言要简洁易懂，可加
注说明。
21
2、如何使用调查问卷
（1）要根据不同的目的使用不同类型调查问卷；
（2）问题排列要按照一定逻辑顺序；
（3）要采用不同形式引起回答者的兴趣；
（4）要注意的问题：
①要进行相关的培训； ②小规模企业可采用开放式问卷结合定性分析； ③要及时回收问卷，鉴定信息，进行必要的处理。
41
工作要素构成
知 识 技 能 如：专业知识掌握程度、外语水平、知识面等 如:计算机运用、驾驶技术、机器操作技术等
能 力
工作习惯
如：口头表达、判断能力、管理能力等 对工作的热爱程度、承载超负荷工作的意愿、工作
时间规律性等
个性特点 如：自信、主动性、独立性、外向、内向等
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（二）工作要素法的基本程序
6、此种方法针对性强，具体；但缺乏推广性。
46
三、工作（职位）分析问卷法－PAQ
（Position Analysis Questionnaire) （一）含义
PAQ是一种包括194个问项的标准化工作分析问卷 。这些问项代表了能够从各种不同的工作中概括出来的 各种工作行为、工作条件及工作本身的特点。其中187
主观协助； 适时、详
有经验的员
工，了解工 作整体情况
细记录。
以及各项任
务之间的衔 接与配合。
（四）运用观察法应注意的事项
1、注意的问题
观察的工作要有代表性 尽量必要打扰或引起被观察者的注意 可通过适当的沟通，消除戒备情绪
2、要准备观察提纲
6
二、工作日志法
（一）概念
指任职者按时间顺序，详细记录自己的工 作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达 到工作分析目的的一种方法。
在高度结构化的调查问卷包括背景信息和任务清单两
部分。 任职者填写并评价各工作项，评价维度有：相对时间 花费、执行频率、重要程度、困难程度等。
任务清单的产生： 部门目标—职能—工作—任务 观察或工作日志
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（二）任务清单分析系统的优缺点
优 点
信息可靠性较高，适合用于确定相关的工作职责、工作 内容、工作关系和劳动强度等方面的信息。
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六、关键事件法
（一）关键事件法的内涵
关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件； 指通过关键事件确定关键的工作任务以获得工作上 的成功；
关键事件法是要求分析人员、管理人员、本岗位员
工，将工作过程中的“关键事件”详细加以记录，在 大量收集信息后，对岗位特征和要求进行分析研究的 方法。
23
（二）关键事件法记录的内容
7
（二）工作日志法的优缺点
优
点
信息可靠性强，费用低，适用于获取有关工作职 责、内容，工作关系、劳动强度等方面的信息； 信息量大，且具有自我诊断功能。
使用范围小，不适用于工作循环周期长，工作状
缺 点 态不稳定的职位，信息整理工作量大，较繁琐; 作为有关额外的工作，难以坚持; 有关难免有表功心态，夸大工作内容。
项用来分析完成工作过程中员工活动特征（工作元素）
，另外7项涉及薪酬问题。所有的问题被分为6块。
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用于PAQ问卷中的员工活动类型
类型
信息输入
内容
员工从哪里和怎样获得完 成工作所须的信息？
举例
使用哪些书面材料或 其他视觉信息
工作元素项目
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思考过程
在工作中如何推理、决策、 解决问题时的推理难 规划、信息如何处理？ 度和水平 工作需要进行那些体力活 动，需使用那些工具和仪 器设备？ 工作中与哪些有关人员有 什么样的关系？ 工作中的自然环境和社会 环境怎样？ 与工作相关的其他活动、 条件或特征是什么？ 键盘式仪器、设备使 用，装配和分解 指导他人，与公众、 客户接触 高温、强辐射以及人 际间的冲突 工作时间安排 报酬要求及职务要求
由工作分析人员写出工作说明书。
27
第二节
工作导向型分析技术
28
一、职能（功能性）工作分析法－ FJA（Functional Job Analysis ）
（一）职能工作分析法的含义
它是以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心，列 出加以收集与分析的信息类别，规定职务分析的内容； 所有工作都涉及到工作执行者与数据、人、事的关系， 通过反映他们之间关系的工作行为，可以反映工作的特 征、工作的目的和人员的职能。
（一）任务清单分析系统的含义
是一种典型的工作倾向性工作分析系统。TIA由“美 国空军(USAF)人力资源研究室”Raymond E. Christal及其助手开发成功的，它的研究始于20世纪50 年代，大约从10万名以上雇员那里收集过试验性数据， 前后经历了20年时间才趋于成熟完善。
37
（一）任务清单分析系统的含义
40
一、工作要素分析法－JEM
（Job Element Method)
（一）工作要素分析法的含义
1、从对工作成功产生显著作用的行为特征的角度，或者结 合工作相关的个人特征来定义工作要素（任职者特征）；
工作要素一般由管理者、任职者、工作分析专家、个 性专家采用一定的程序来确定。 2、针对不同的工作，确定工作要素特征。
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（二）FJA系统的分析要素
①FJA的职能等级； ②职业域； ③句法分析技术 ④人员指导尺度
⑤人员特性
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FJA的核心是分析工作的职能，通过分析工作执行者在工 作中对信息（数据）、人、事进行处理的特征，确定其 行为难度，难度越大说明其职能等级越高。
号码 0 1 2 3 4 5 6 描述 综合 协调 分析 计划 编辑 抄写 比较 号码 0 1 2 3 4 5 6 7 描述 顾问 谈判 指导 监督 牵制 劝导 发出口头信号 服务 号码 0 1 2 3 4 5 6 7 描述 装配 精确操作 操作控制 驾驶操作 熟练操作 照看 装卸工作 处理
有关会夸大或弱化工作职责。
14
三 、访谈法的类型
个别有关访谈
群体访谈法 主管人员访谈法
15
四、访谈法的运用
1、访谈准则
与主管人员密切合作； 尽快与访谈对象建立融洽关系，消除其压力； 以工作为主题，避免谈论具体的“人”； 语言表达通俗易懂，清楚准确，避免用专业术语；
对没有规律性的工作方式、内容，要一一例举；
不能提供完整的工作描述。
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（四）记录关键事时应注意的问题
调查和记录的周期不能太短；
关键事件的数量不能太少，要能说明问题；
正反两方面都要兼顾。
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（五）扩展的关键事件法
让任职者鉴别“工作范围”； 工作分析人员要求任职者描述能反映三种不同绩效（优 秀、一般、不及格）的典型事件或情况概要； 工作分析人员分析这些事件中人的行为以及该行为后果 ，以考察这些行为是否达成了工作目标。
工作分析的 基本方法与工具
传统工作分析方法 工作导向型分析技术 人员导向型分析技术 工作分析方法的选择
1
第一节
传统工作分析方法
2
一、观察法
（一）观察法的含义
指有经验的工作分析调查人员亲自到工作 地点观察，并以标准格式记录某一时期工作的 内容、形式和方法，在此基础上作进一步的分 析、归纳，以达到工作分析目的的一种方法。
所需费用较少。 难度较小，容易为任职者接受。
对“任务”的定义难以把握； 使用范围较小，只适用于工作循环周期较短，工作内容 缺 比较稳定，变化较小的工作； 整理信息的工作量大，归纳工作比较繁琐； 点 任职者在填写时，容易受到当时工作的影响，通常会遗 漏其它时间进行而且比较重要的工作任务。
39
第三节
人员导向型分析技术
3
（二）观察法的优缺点
通过直接观察获取信息，有助于分析人员全 面深入了解工作要求，特别是那些工作内容主要 由身体活动来完成的工作。
优
点
对于观察记录的内容、方法，需要对观察者培训
缺 点 局限于短期、重复循环的工作； 工作员工较难接受。
4
（三）观察法的程序
1.准备 2.观察 3.面谈
选择主管或
4.合并 工作信息