第12章 控制职能概述

第1节 控制的含义和过程
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合理的测量指标体系应具有的特征：
与组织的战略和目标的一致性。 均衡性。 完整性。 可控性。
第1节 控制的含义和过程
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（二）测量绩效，找出偏差
在衡量实际工作绩效时，通常可以采取个人观察、统计数据、 口头汇报和书面报告等方式。
所获取信息除了必须尽可能准确以外，还必须及时、可靠和 适用。信息还必须传递到适当的地方。
企业的预算按照不同的内容可以分为经营预算、投资预算和 财务预算三大类。
第2节 预算、视察和报告
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零基预算(zero-based budget)：
在每个预算年度开始时,将所有还在进行的管理活动都看作重 新开始,即以零为基础。根据组织目标,重新审查每项活动对实 现组织目标的意义和效果,并在费用—效益分析的基础上,重新 排出各项管理活动的优先次序,依此来分配资金以及其他资源。
管理者根据所获得的信息将实际工作结果与控制标准进行比 较，就能够确定有无偏差以及偏差的大小，从而判断计划执行 中是否存在问题。
第1节 控制的含义和过程
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两种类型的变异：
正常变异，由大量微小的、偶然的原因造成的波动,具有一定 的随机性,也称为随机变异。这类原因称为一般性原因。主要受 一般性原因作用的系统就是一个稳定的或受控的系统。
这里所说的标准(norm)，是指评定成效的测量指标或尺度。 组织的所有测量指标综合在一起，就构成了一个绩效测量指标 体系。
许多组织所建立的KPI（key performance indicator）体系 就属于绩效测量指标体系的范畴。
第1节 控制的含义和过程
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组织在测量方面存在的主要问题：
过于依赖财务或会计指标而忽略非财务指标。 过于注重数量指标而忽视质量方面的指标。 过度关注职能而忽略过程。 对于知识性因素考虑不够。 过于关注个人而忽略团队合作。
第1节 控制的含义和过程
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第12章 控制职能概述
思维导图 第1节 控制的含义和过程 第2节 预算、视察和报告 第3节 财务控制 案例分析
第2节 预算、视察和报告
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一、预算
预算是一种常用的控制方法。这里的预算与通常所说的财务 方面的预算有所区别,它特指针对特定的活动进行资源分配的数 字化计划。
三、ACE 体系的评价认证制度 ACE 体系的最大特点在于建立了一套评价认证系统。推行ACE 的卓越程 度可以分为合格、铜牌、银牌和金牌四个等级。UTC 将所有子公司的ACE 评 价等级在信息系统中实时公布，以激励所有员工和组织为提升价值创造能力 而努力。UTC 的目标是让80% 的UTC 工作场所和75% 的主要供应商达到银 牌和金牌级别。
第1节 控制的含义和过程
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一、控制的含义
一般意义的控制是指依靠信息反馈来维持一个系统的原有 状态，发生偏差时，设法使它复原。
作为管理职能的控制，是指管理者为了确保组织的目标得 以实现，根据事先确定的标准对于计划的进展情况进行测 量和评价，并在出现偏差时及时进行纠正的过程。
简单来说，控制就是使事情按计划进行，就是纠偏，亦即 纠正实际执行情况与所计划的理想状态之间的偏差。
第3节 财务控制
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二、财务比率分析
仅根据组织某一时期的绝对绩效数值很难说明问题。 通过计算各种比率，能够反映出各项因素的相互影响，通过 分析前后各期比率的变化趋势还能够进一步发现问题。
常用的财务分析比率有以下几类：
反映盈利能力的指标。 反映偿债能力的指标。 反映运营能力的指标。
Байду номын сангаас
第3节 财务控制
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反映盈利能力的指标：
资本金利润率 资本金利润率=利润总额/资本金总额×100% 销售利润率 销售利润率=净利润/产品销售收入(或营业收入)×100% 成本费用利润率 成本费用利润率=净利润/成本费用总额×100%
第3节 财务控制
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反映偿债能力的指标：
资产负债率 资产负债率=负债总额/全部资产总额×100% 流动比率 流动比率=流动资产总计/流动负债总计×100% 速动比率 速动比率=速动资产/流动负债×100%
第2节 预算、视察和报告
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二、现场视察
走动式管理(management by wandering around，MBWA) 指高层管理者经常抽空前往各个工作现场走动，以收集第一手 信息，获取直接感受，把握实际情境下的管理方式。
这一概念源于彼得斯(T.J.Peters)与沃特曼(R.H.Jr.Waterman) 在1982年出版的《追求卓越》一书。
第3节 财务控制——损益表分析
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第3节 财务控制
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第3节 财务控制
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第3节 财务控制
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对损益表的分析表明，主营业务收入减少和营业费用率增加 是造成主营业务利润和主营业务利润率下降的直接原因。
而在销售收入大幅下降的情况下，主营业务成本率不但没有 上升，反而较上年同期和计划水平略有下降，说明在销售形势 恶化的情况下，企业在内部管理方面还取得了一定的成绩。
第1节 控制的含义和过程
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不理解两类原因的区别，管理者就可能犯两方面错误：
第一，把一般性原因引起的问题当作特殊性原因引起的问题 来处理。这种情况下，就会人为地去干预一个稳定的系统，反 而会增加系统的变异，这是一种“瞎调整”。
第二，把由特殊性原因引起的问题归咎于一般性原因，进而 错失消除特殊性原因从而减少变异的机会。
第1节 控制的含义和过程
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（三）找出偏差的原因，采取纠正措施
发现偏差之后仅仅是简单、片面地一味追求消除偏差，很有可 能只是暂时解决了表面上的问题，而根本性的问题仍然存在， 偏差还会再度发生甚至激化。
对产生偏差的根本性原因的寻找和分析需要采用“剥洋葱”的 方式，层层分解，最终把“根原因”剥出来，透过现象找到本 质，才能有的放矢。
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管理学（第5版）
焦叔斌 杨文士 著
中国人民大学出版社 ·北京·
第12章 控制职能概述
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第12章 控制职能概述
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［讨论］
联合技术公司的 ACE 体系的特点与启示是什么？
异常变异，由系统性原因引起的系统误差所造成的变异。这类 系统性原因称为特殊性原因。
第1节 控制的含义和过程
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针对两种不同类型变异采取的对策：
由系统性原因引起的变异应当查明原因，坚决消除。
由随机因素引起的正常变异是多种影响因素综合作用的结果, 短期内应将之控制在一个可接受的范围内；从长远来看，可以 通过持续改进将变异降到更低水平。
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通过应用“ 钻石模型 ”，TCL 找到了问题的根源所在，以及解决问题的突破口 。2009 年，TCL 内部再一次用“ 钻石模型 ”进行测试。经过整体变革，TCL 在政治 、经济、文化三个维度以及三者的匹配度上都有显著的进步。政治维度得分从 61分提 高到 82 分，经济维度得分从 62 分提高到 80 分，文化维度进步更大，得分从 56分 提高到 83 分，结构匹配度得分从 53 分提高到 83 分。
第1节 控制的含义和过程
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控制工作的原则：
控制要反映计划要求。
控制必须与组织结构相适应。
控制关键点。
控制趋势。
控制例外情况。
着眼于预防。
第1节 控制的含义和过程
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二、控制的过程
制定控制标准。 测量绩效，找出偏差。 找出偏差的原因，采取纠正措施。
第1节 控制的含义和过程
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（一）制定控制标准：
第2节 预算、视察和报告
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三、报告
通过报告的形式，执行者向主管上级全面、系统地阐述计划 的进展情况，存在的问题及原因，采取了哪些措施，收到了什 么效果，预计可能出现的问题等。
第12章 控制职能概述
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一、UTC 的 ACE 管理体系的由来
UTC 前任董事长兼首席执行官乔治·大卫1992 年上任时，发现整个公司的不良质 量成本（包括售后保修、报废、返工和检修）高达16 亿美元，的财务前景令人担忧。 乔治·大卫聘请松下公司的质量专家伊藤让担任顾问，帮助UTC 解决存在的问题。
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二、ACE 体系的构成要素 ACE 体系由三个关键因素组成，即文化、工具和能力。其中，ACE 的文 化可以表述为六个要点。
第3节 财务控制
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反映运营能力的指标：
应收账款周转率 应收账款周转率=赊销收入净额/平均应收账款余额×100% 存货周转率 存货周转率=销货成本/平均存货余额×100%
第12章 控制职能概述
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案例分析
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案例12.1 TCL的“ 钻石模型 ” 案例12.2 联合技术公司的 ACE 体系
案例12.1 TCL 的“ 钻石模型 ”
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在向国际化经营的跨国企业转型的过程中，TCL 遭遇了种种危机和困难，付出了 巨大的代价。为了在变化中明确发展的方向，找准变革的切入点，2006 年 4 月，时 任 TCL 副总裁的薄连明提出了表征 TCL 全景管理模式的“ 钻石模型 ”。钻石模型看 起来非常简单，它由三角形构成，三个顶点分别代表政治、经济和文化。它们又延伸 出九个要素，企业政治包括治理结构、利益机制和权力分配；企业经济包括战略、商 业模式和流程；企业文化包括企业的愿景和使命、核心价值观和行为规范。这九个要 素之间相互影响，把它们连接起来，模型的形状像一块钻石。
［讨论］
评价 TCL 的“ 钻石模型 ”的作用。
案例12.2 联合技术公司的 ACE 体系
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联合技术公司（United Technology Company，UTC）是一家总部位于美国康 涅狄格州哈特福德的全球性企业，业务遍及世界 180 多个国家和地区，员工超过 20 万人，在 2018 年《财富》500 强企业中名列第 159 位。UTC 的前身为联合航空运 输公司，1934 年，因美国政府反对航空公司和飞机设备制造商形成行业垄断而被拆 分，形成了今天的 UTC、波音公司和美国联合航空公司。今天的 UTC 公司的业务范 围涵盖航空发动机、直升机、商用航空设备和系统、电梯、暖通空调和制冷系统、消 防和安防设备、楼宇自动控制设备等多个领域。UTC 能够取得并保持竞争优势，与其 长期推行的 ACE 管理体系有着密切的 关系。