第12章 控制职能概述

第1节 控制的含义和过程
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不理解两类原因的区别，管理者就可能犯两方面错误：
第一，把一般性原因引起的问题当作特殊性原因引起的问题 来处理。这种情况下，就会人为地去干预一个稳定的系统，反 而会增加系统的变异，这是一种“瞎调整”。
第二，把由特殊性原因引起的问题归咎于一般性原因，进而 错失消除特殊性原因从而减少变异的机会。
案例分析
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案例12.1 TCL的“ 钻石模型 ” 案例12.2 联合技术公司的 ACE 体系
案例12.1 TCL 的“ 钻石模型 ”
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在向国际化经营的跨国企业转型的过程中，TCL 遭遇了种种危机和困难，付出了 巨大的代价。为了在变化中明确发展的方向，找准变革的切入点，2006 年 4 月，时 任 TCL 副总裁的薄连明提出了表征 TCL 全景管理模式的“ 钻石模型 ”。钻石模型看 起来非常简单，它由三角形构成，三个顶点分别代表政治、经济和文化。它们又延伸 出九个要素，企业政治包括治理结构、利益机制和权力分配；企业经济包括战略、商 业模式和流程；企业文化包括企业的愿景和使命、核心价值观和行为规范。这九个要 素之间相互影响，把它们连接起来，模型的形状像一块钻石。
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通过应用“ 钻石模型 ”，TCL 找到了问题的根源所在，以及解决问题的突破口 。2009 年，TCL 内部再一次用“ 钻石模型 ”进行测试。经过整体变革，TCL 在政治 、经济、文化三个维度以及三者的匹配度上都有显著的进步。政治维度得分从 61分提 高到 82 分，经济维度得分从 62 分提高到 80 分，文化维度进步更大，得分从 56分 提高到 83 分，结构匹配度得分从 53 分提高到 83 分。
［讨论］
评价 TCL 的“ 钻石模型 ”的作用。
案例12.2 联合技术公司的 ACE 体系
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联合技术公司（United Technology Company，UTC）是一家总部位于美国康 涅狄格州哈特福德的全球性企业，业务遍及世界 180 多个国家和地区，员工超过 20 万人，在 2018 年《财富》500 强企业中名列第 159 位。UTC 的前身为联合航空运 输公司，1934 年，因美国政府反对航空公司和飞机设备制造商形成行业垄断而被拆 分，形成了今天的 UTC、波音公司和美国联合航空公司。今天的 UTC 公司的业务范 围涵盖航空发动机、直升机、商用航空设备和系统、电梯、暖通空调和制冷系统、消 防和安防设备、楼宇自动控制设备等多个领域。UTC 能够取得并保持竞争优势，与其 长期推行的 ACE 管理体系有着密切的 关系。
一、UTC 的 ACE 管理体系的由来
UTC 前任董事长兼首席执行官乔治·大卫1992 年上任时，发现整个公司的不良质 量成本（包括售后保修、报废、返工和检修）高达16 亿美元，的财务前景令人担忧。 乔治·大卫聘请松下公司的质量专家伊藤让担任顾问，帮助UTC 解决存在的问题。
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二、ACE 体系的构成要素 ACE 体系由三个关键因素组成，即文化、工具和能力。其中，ACE 的文 化可以表述为六个要点。
第1节 控制的含义和过程
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一、控制的含义
一般意义的控制是指依靠信息反馈来维持一个系统的原有 状态，发生偏差时，设法使它复原。
作为管理职能的控制，是指管理者为了确保组织的目标得 以实现，根据事先确定的标准对于计划的进展情况进行测 量和评价，并在出现偏差时及时进行纠正的过程。
简单来说，控制就是使事情按计划进行，就是纠偏，亦即 纠正实际执行情况与所计划的理想状态之间的偏差。
第2节 预算、视察和报告
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三、报告
通过报告的形式，执行者向主管上级全面、系统地阐述计划 的进展情况，存在的问题及原因，采取了哪些措施，收到了什 么效果，预计可能出现的问题等。
第12章 控制职能概述
思维导图 第1节 控制的含义和过程 第2节 预算、视察和报告 第3节 财务控制 案例分析
三、ACE 体系的评价认证制度 ACE 体系的最大特点在于建立了一套评价认证系统。推行ACE 的卓越程 度可以分为合格、铜牌、银牌和金牌四个等级。UTC 将所有子公司的ACE 评 价等级在信息系统中实时公布，以激励所有员工和组织为提升价值创造能力 而努力。UTC 的目标是让80% 的UTC 工作场所和75% 的主要供应商达到银 牌和金牌级别。
第2节 预算、视察和报告
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二、现场视察
走动式管理(management by wandering around，MBWA) 指高层管理者经常抽空前往各个工作现场走动，以收集第一手 信息，获取直接感受，把握实际情境下的管理方式。
这一概念源于彼得斯(T.J.Peters)与沃特曼(R.H.Jr.Waterman) 在1982年出版的《追求卓越》一书。
［讨论］
联合技术公司的 ACE 体系的特点与启示是什么？
管理者根据所获得的信息将实际工作结果与控制标准进行比 较，就能够确定有无偏差以及偏差的大小，从而判断计划执行 中是否存在问题。
第1节 控制的含义和过程
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两种类型的变异：
正常变异，由大量微小的、偶然的原因造成的波动,具有一定 的随机性,也称为随机变异。这类原因称为一般性原因。主要受 一般性原因作用的系统就是一个稳定的或受控的系统。
第1节 控制的含义和过程
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控制工作的原则：
控制要反映计划要求。
控制必须与组织结构相适应。
控制关键点。
控制趋势。
控制例外情况。
着眼于预防。
第1节 控制的含义和过程
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二、控制的过程
制定控制标准。 测量绩效，找出偏差。 找出偏差的原因，采取纠正措施。
第1节 控制的含义和过程
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（一）制定控制标准：
全国优秀畅销书 全国普通高等学校优秀教材
管理学（第5版）
焦叔斌 杨文士 著
中国人民大学出版社 ·北京·
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第12章 控制职能概述
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反映盈利能力的指标：
资本金利润率 资本金利润率=利润总额/资本金总额×100% 销售利润率 销售利润率=净利润/产品销售收入(或营业收入)×100% 成本费用利润率 成本费用利润率=净利润/成本费用总额×100%
第3节 财务控制
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反映偿债能力的指标：
资产负债率 资产负债率=负债总额/全部资产总额×100% 流动比率 流动比率=流动资产总计/流动负债总计×100% 速动比率 速动比率=速动资产/流动负债×100%
第3节 财务控制
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反映运营能力的指标：
应收账款周转率 应收账款周转率=赊销收入净额/平均应收账款余额×100% 存货周转率 存货周转率=销货成本/平均存货余额×100%
第12章 控制职能概述
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第1节 控制的含义和过程
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合理的测量指标体系应具有的特征：
与组织的战略和目标的一致性。 均衡性。 完整性。 可控性。
第1节 控制的含义和过程
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（二）测量绩效，找出偏差
在衡量实际工作绩效时，通常可以采取个人观察、统计数据、 口头汇报和书面报告等方式。
所获取信息除了必须尽可能准确以外，还必须及时、可靠和 适用。信息还必须传递到适当的地方。
企业的预算按照不同的内容可以分为经营预算、投资预算和 财务预算三大类。
第2节 预算、视察和报告
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零基预算(zero-based budget)：
在每个预算年度开始时,将所有还在进行的管理活动都看作重 新开始,即以零为基础。根据组织目标,重新审查每项活动对实 现组织目标的意义和效果,并在费用—效益分析的基础上,重新 排出各项管理活动的优先次序,依此来分配资金以及其他资源。
第1节 控制的含义和过程
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第12章 控制职能概述
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第2节 预算、视察和报告
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一、预算
预算是一种常用的控制方法。这里的预算与通常所说的财务 方面的预算有所区别,它特指针对特定的活动进行资源分配的数 字化计划。
第1节 控制的含义和过程
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（三）找出偏差的原因，采取纠正措施
发现偏差之后仅仅是简单、片面地一味追求消除偏差，很有可 能只是暂时解决了表面上的问题，而根本性的问题仍然存在， 偏差还会再度发生甚至激化。
对产生偏差的根本性原因的寻找和分析需要采用“剥洋葱”的 方式，层层分解，最终把“根原因”剥出来，透过现象找到本 质，才能有的放矢。
第3节 财务控制——损益表分析
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第3节 财务控制
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第3节 财务控制
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第3节 财务控制
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对损益表的分析表明，主营业务收入减少和营业费用率增加 是造成主营业务利润和主营业务利润率下降的直接原因。
而在销售收入大幅下降的情况下，主营业务成本率不但没有 上升，反而较上年同期和计划水平略有下降，说明在销售形势 恶化的情况下，企业在内部管理方面还取得了一定的成绩。
这里所说的标准(norm)，是指评定成效的测量指标或尺度。 组织的所有测量指标综合在一起，就构成了一个绩效测量指标 体系。
许多组织所建立的KPI（key performance indicator）体系 就属于绩效测量指标体系的范畴。
第1节 控制的含义和过程
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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组织在测量方面存在的主要问题：
过于依赖财务或会计指标而忽略非财务指标。 过于注重数量指标而忽视质量方面的指标。 过度关注职能而忽略过程。 对于知识性因素考虑不够。 过于关注个人而忽略团队合作。