Cloud项目管理系统介绍

④内部公开 请勿外传
项目管理过程开始……
④内部公开 请勿外传
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项目管理整体
项目报价
报价分项 报价项目
投标报价
项
模拟报价
目
执
行
物料
wk.baidu.comBOM
成本系统
项目对比分析表 项目成功概率分析
项目前
项目进度
项目 任务 资源 工作日历 项目计划模板
项目立项 进度计划
变更
项目资源
任务二次分配 任务汇报
业务系统
项目执行进度表
用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变 量，进行项目绩效测量的一种方法。它比较计划工作量、 WBS的实际完成量（挣得）与实际成本花费，以决定成本和 进度绩效是否符合原定计划。
市面上90%以上的项目管理软件都是进度管理和任务管理，是独立运行的项目软件系统， 与实际企业运作毫无关系，更完全没有挣值管理的概念，理念最多体现在独立的系统中！ 没有实际意义的挣值管理：进度差异和成本差异！！ 这是我们唯一的目标和优势！！
销售任务 其他任务
销售系统 仓库系统
销售合同/ 销售订单
可以执行出货任务和收款任务；以销售出 库单和收款单作为执行单据；
涉及到物流的其他出库单，用于统计成本
汇报任务 项目进度 任务汇报 非供应链系统任务，人工汇报任务进度 系统
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P14
项目进度之资源管理
项目资源占用清单
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任务分配 任务汇报
系统运行
任务分配 业务系统
任务汇报
自动汇报
质量分析
项目报表分析
项目投标成功率 项目进度执行情况
项目进度成本
项目成本差异分析
项目进度差异分析
基础 设置
项目任务树
资源管理
项目成本结构
质量项目
缺陷管理
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文档结构搭建 P8
关键节点解析
里程碑任务 基准设计 文档管理
所有关键控制节点： 预算控制和统计节点 直接定义了进度比例的节点 进度基准节点 成本基准节点 质量和对节点 文档默认树形节点
为什么要设立项目管理中心？
1、没有独立的项目部，项目经理一 般由公司领导或营销主管兼任。 2、项目经理不做计划，项目经理主 要牵头协调计划执行中的各种异常。 3、项目计划由生产部制定。 4、项目的统筹交付、预算和成本， 主要依靠营销、研发、生产、财务 等各部门开会解决。
1、项目是经营的主体，缺乏对 项目全局全过程的统一管理 2、生产部不了解项目全貌，制 定项目计划容易与实际脱节。 3、开会解决问题效率低，容易 出现扯皮现象。
P15
项目进度之任务分配
项目经理编制进度计 划，进行一次分配
子集任务负责人，进 行任务二次分配
云之家下面的任务分配和汇报！
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P16
项目进度分析报表
项目总体情况跟踪 进度统计表 实际进度与计划进度差异分析表
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1、建立一级部门：项目管理中心。 2、项目管理中心由项目经理组成， 直接向总裁/副总汇报。 3、项目的报价、计划、交付、成 本、收入由项目经理负责。
1、独立于业务部门之外的第三 方，协调各部门更好地合作。 2、项目统一管理，更优的资源 配置。 3、项目计划和执行得到加强。 4、更好的项目报价和预算控制。
项目管理流程简介
——面向进度的项目管理
森辉信息科技（上海）有限公司 焦彦
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目录
1、系统整体架构和流程 2、项目进度管理 3、项目投标和成本核算 4、项目质量管理 5、项目文档管理
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P2
以实际企业资源管理整体进度为目标的挣值管理软件
挣值： 项目的挣值管理（Earned Value Management,EVM）,是
项目文档
同步项目文档 文档维护 文档发布
文档归档 文档检索
项目归档
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项目管理与ERP系统的关系图解
云之家
任务汇报
流程审批
进度监控
CRM
项目投标报价
预预算算系系统统 供应链系统 生产成本系统
项目进度管理 项目成本管理
总账系统
项项目目质质量量管管理理
项目文档管理
进度查询
进度预警
项目管理
独立运行
项目进度 项目成本 项目质量
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P13
综合项目执行清单
任务范围 设计任务 采购任务
生产任务
执行系统 工程数据 采购系统
生产管理
执行单据 物料清单 采购申请/ 采购订单 生产订单
说明
Bom设计完成之后，对于项目进行自动汇报
源头可以使申请或者订单，执行单据是采 购入库单，全部入库之后采购子任务完成 执行单据是产品入库单；
项目进度中
项目成本
项目质量
收款阶段 任务
销售合同 收款计划
项目成本项目 项目费用项目
成本归集 实际成本 目标成本
成本基准 进度基准 缺陷项目
成本核对表 进度核对表 质量核对表
反馈表
缺陷记录表
项目进度成本表 项目成本差异分析表
项目收入进度表
质量分析表 质量原因分析表
项目成本中
质量监督中
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收款
成本
服务
100%
20%
50% 50%
人员资源 人员资源
10%
40%
20%
10%
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P11
案例：设计任务的完成和汇报模式
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P12
通过计划和执行结合的方式实现了二级进度的统计
机械部分设计完成，则完成设计任务的50%； 设计任务完成，则完成总项目的20%； 机械部分设计完成，则完成总项目的10%(20%*50%)
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P3
项目管理模式的企业，在组织上，一定有项目管理部PMO
职能架构：
管理层
项目号
WBS
项目管理中心 多项目资源平衡
PMO
项目号
计划变更 跟踪和预警
职能部门
项目号
研采 外生 装发 安 收 发购 协产 配运 装 款 计计 计计 计计 计 计 划划 划划 划划 划 划
配套管理
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P9
目录
1、系统整体架构和流程 2、项目进度管理 3、项目投标和成本核算 4、项目质量管理 5、项目文档管理
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P10
项目进度的2级结构
立项项目
设计 里程碑任务-----第一级进度
• 机械件设计 • 电气件设计
-----第二级进度 -----第二级进度
采购
生产
质量系统中心思想： 项目设置了目标，即基准 进度可以在里程碑任务处上下误差 成本可以在里程碑任务处上下误差 来源于预算或者投标报价，手工确认 少于或者多余基准的缺陷处理 预警依据
知识体系的建设： 系统自动建立里程碑文档结点 自动收集关键汇报节点文档 文档可以检阅和归档